管理咨询工具与方法概述
什么是管理咨询
袁静 QQ：89178806 Mail:yjtjsxy@
什么是管理咨询
一、管理咨询概述 二、管理咨询的基本特征 三、 管理咨询的主要业务类型 四、 管理咨询的价值 五、 管理咨询的收费 六、管理咨询到底是什么
一 管理咨询概述
管理咨询(MANAGEMENT CONSULTING) 定义之一，抛砖引玉： 是咨询专家提供的旨在提高客户绩效的一项智力 服务，即咨询专家根据客户的需求及经营管理状 况，在对客户内外部状况进行深入调查，收集有 关的资料、数据等并进行定量、定性分析的基础 上，帮助客户找出存在的问题及其产生的原因， 作出客观、中肯的评价，提出切实可行的改善方 案并指导实施的服务过程。
二 管理咨询的基本特征
2．管理咨询是一种独立服务。 管理咨询师在咨询活动中，必须站在公正 的立场上，对任何一种情况都有做出不偏 不倚的评价，客观地提出客户需要实施的 方案。 这种独立性要依靠咨询活动的政治独立、 技术独立、财务独立、行政独立、感情独 立来支撑与坚持的
二 管理咨询的基本特征
3.管理咨询是一种交互式的服务 除了极其少的情况，管理咨询都需要咨询 顾问与企业管理人员共同完成。与其他服 务性行业不同，管理咨询的成功很大程度 上取决于被服务者，企业能很好地参与到 咨询工作当中去，如保证时间、充分提供 信息等。没有企业的充分配合，咨询顾问 单方面肯定是完成不好咨询工作的。
三 管理咨询的主要业务类型
1、战略管理咨询 案例描述： 客户背景：客户是一家民营企业单位，拥有2家上市公司，涉足5个 行业，业务遍及全国26个省。2001年营业额为20多亿元，员工6000 多人。 项目需求：该集团起初是一个集体小厂，改革开放20年来经历了创 业、发展、扩张、调整的过程。面临全球经济一体化和中国经济市场 化的趋势，集团管理层提出了二次创业的口号。能否理顺内部管理体 制，抓住新的市场机会是二次创业成功的关键。 解决方案：在经过咨询师详细的内部访谈、行业访谈和调查问卷后， 准确找出了客户存在的具体问题，项目团队与集团管理层制定了周密 的工作计划，帮助管理层明确了集团发展的远景目标，包括行业定位， 基本价值观，核心竞争优势等。将集团改组为控股公司架构，在母子 公司之间采用不同的集权和分权模式。最后，与客户一起制定切实可 行的实施方案，客户取得了良好的效果，理顺了内部管理关系．明确 了战略方向。 要点：明确了行业定位，核心竞争优势，公司架构的变化。
管理组织咨询内容与方法
管理组织咨询内容与方法导言管理组织咨询是一种帮助组织解决管理问题、提高组织绩效的服务。
在现代商业环境中，组织面临着日益复杂和快速变化的挑战。
管理组织咨询通过对组织的分析和诊断，为组织制定改进策略，并提供实施和评估的支持，帮助组织实现变革和持续发展。
本文将探讨管理组织咨询的内容和方法，并介绍几种常见的管理组织咨询工具和技术。
内容管理组织咨询的内容涉及广泛，主要包括组织分析和诊断、战略规划、组织设计和变革管理等方面。
下面分别介绍这几个方面的具体内容。
组织分析和诊断组织分析和诊断是管理组织咨询的第一步，其目的是对组织的现状进行全面的分析和评估，找出问题所在，并为制定改进策略提供依据。
组织分析和诊断通常包括以下几个方面的内容：•领导层分析：对组织的领导层进行评估，了解他们的能力、领导风格和决策方式等。
•组织结构分析：对组织的结构进行评估，了解其是否合理有效，是否满足业务需求。
•组织文化分析：对组织的文化进行评估，了解其价值观、行为准则和员工之间的关系等。
•组织绩效分析：对组织的绩效进行评估，了解其目标完成情况和问题所在。
战略规划战略规划是管理组织咨询的重要内容之一，其目的是为组织制定长期发展的战略目标和方向。
战略规划通常包括以下几个步骤：1.分析外部环境：评估组织所处的行业、市场和竞争对手等外部环境，并了解行业趋势和机会威胁。
2.分析内部资源：评估组织的人力、财力和技术等资源，并了解其优势和劣势。
3.制定战略目标：根据对外部环境和内部资源的分析，确定组织长期发展的战略目标和方向。
4.制定战略计划：为实现战略目标，制定详细的战略计划，包括具体的行动步骤和资源调配。
组织设计组织设计是管理组织咨询的另一个重要内容，其目的是为组织提供合理有效的组织结构和流程。
组织设计通常包括以下几个方面的内容：•组织结构设计：确定组织的职能和层级，建立明确的权责关系和协调机制。
•工作流程设计：分析工作流程，优化各个环节的协作和沟通机制，提高工作效率和质量。
美世——人力资源管理咨询项目工具与方法介绍
2001年人力资源咨询收入（百万美元）
Source: Consultants News, September 2002 第5页
美世在美洲和亚洲出版了大量的书籍
Mercer Human Resource Consulting
第6页
美世咨询于1995进入中国开展业务，至今已积累了近 10年的本土咨询经验
第2页
美世人力资源咨询，作为威达信集团(MMC)的一员，可以利用 集团内的资源共享机制，为客户提供更好，更多的增值服务
一个收入为100亿美金的 综合专业服务集团，全球 57,800名员工
风险与保险服务
咨询收入为20亿美金的集团
北美第四大的基金管理公司
帮助客户发掘潜在的价值空 间，并设计能够支持长期高
Aug 14, 2003
人力资源管理咨询项目工具与方法介绍
Mercer Human Resource Consulting
正本
第一部分
美世咨询有限公司简介
美世咨询有限公司是全球最大的、最国际化的人力资源顾问 公司，旨在帮助客户善用人力资源提升组织绩效
Mercer Human Resource Consulting
ABN Amro AIG American Express Axa Banc One Bank of America Bank Austria Bank of Bermuda Bank of Montreal Bank of New York Bank of Tokyo Barclays Group Canada Life Chubb Citigroup Commerzbank Converium (Zurich Re)
MHaemrcbeurrgHisucmheaLnaRndeessobuarncke Consulting
管理咨询学中的几种常用分析方法
管理咨询学中的几种常用分析方法<管理咨询>管理咨询中采用多种研究方法，从简单的对比分析到抽象概括、推理总结；从数据分析到图标表现；从文字描述到模型分析。
其目的无非就是为了使论证更加严密，分析更加科学理性，结论和建议更加有指导意义。
本文介绍的主要研究方法有六种，分别为：1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、2、外部因素评价模型（EFE）分析、3、内部因素评价模型（IFE）分析、4、s wot 分析方法、5、三种竞争力分析方法、6、五种力量模型分析。
具体说来，对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。
在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。
企业管理中经常进行案例分析，将A和B公司进行对比，发现一些不同。
各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。
所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。
外部因素评价模型（EFE）和内部因素评价模型（IFE）分析来源于战略管理中的环境分析。
因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。
通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。
公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。
其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如银行、投资商、供应商）、顾客（客户）、公众压力集团（如新闻媒体、消费者协会、宗教团体）、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。
由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。
公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。
(完整版)管理咨询35种经典工具
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。
04 利益相关者分析
【工具介绍】
利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人(和组织），帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响.
03 行业竞争结构分析
【工具介绍】
波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的:
(1)分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键因素;
(2)在确定了关键因素之后，企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁，以便及时采取行动。
战略钟模型是由克利夫·鲍曼提出的，用于归纳一些所应要用的战略。
7S模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误.战略只是其中的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题.
管理方格图是用一张9*9的方格图,每一个方格分别表示一种领导风格,纵坐标表示对人的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心程度,也分为9级.第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理咨询的工具与方法
管理咨询的工具与方法随着现代管理环境的日益复杂，企业越来越需要依靠管理咨询师来提升管理水平和解决难题。
然而，咨询的成功与否除了咨询师的专业素养外，还离不开合适的工具和方法的支持。
在本文中，我们将探讨几种常见的管理咨询工具和方法，分析其优缺点和适用范围，以期在实践中能够更好地帮助企业做出正确的决策和管理。
第一，SWOT分析法。
SWOT分析是一种常见的企业内部战略分析方法，它通过评估企业的内部强弱项和外部机会和威胁，为企业的决策提供重要的参考。
SWOT分析的优点是可以切实把握企业的现状和未来发展趋势，并且可以通过对不同因素之间的关系进行分析，为企业制定出定位准确、目标明确的战略方案。
但是，SWOT分析也存在一些不足。
比如，它可能无法对风险和机会的概率进行客观的评估，因此建议在使用时结合其他方法一同使用，以便使分析结果更加真实和全面。
第二，业务流程再造（BPR）方法。
BPR是一种基于对业务流程进行重组和改进的方法，旨在提高企业的效率和绩效。
与传统的流程改进方法不同，BPR强调重新设计流程以达到全新的效果，而不仅是对原流程的微调。
BPR的优点是可以切实提升企业的效率和执行力，并且可以通过对流程中可能存在的浪费和不必要环节进行深入的剖析，为企业提供更多的改进建议。
但是，由于它需要对流程进行全面的重构，因此往往需要花费较长的时间和大量的成本，不适用于所有企业。
第三，头脑风暴法。
头脑风暴法是一种通过集思广益、发散思维的方法来解决问题的工具。
在这种方法下，参与者可以自由发表任何想法，不论它们是否切实可行或是有些离奇。
主持人则收集所有想法，随后分析并提炼其中的优秀提案。
这种方法的优点是可以充分调动所有参与者的热情和积极性，通过多样化的思维方式，为企业提供大量全新的解题思路。
但是，头脑风暴法也存在一些不足，比如需要谨慎处理参与者提出的各种意见，以免出现不现实或不可行的情况。
第四，目标管理法。
目标管理法是企业管理的一种基本方法，旨在确保企业的每一个环节都向着总体目标一致努力。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
管理咨询实践的逻辑及相应的工具与方法
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
3.通过分权的 成长
年令 大
规模 大
1.制度创新,如期权激励等 2.强化总公司的协调功能
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
3.通过 分权的 成长
性的成长
小
年令 大
规模 大
? 危机
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
5.通过合作 的成长
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
小
小
2. 通过 指导的 成长
1.通过创造 性的成长
4.通过协 调的成长 3.通过 分权的 成长
年令 大
能力演变模型
竞争能力
规模策略及 相应的能力
形成核心能力 并有相关多元
4.通过协 调的成长
年令 大
规模 大
1.以合作为基础的文化 2.矩阵型组织的建立 3.全面持续的学习与培训
第四次危机 官僚主义危机
第三次危机 控制危机
? 危机
5.通过合 作的成长
第二次危机 自主危机
第一次危机: 领导危机
2. 通过 指导的 成长
4.通过协 调的成长
3.通过 分权的 成长
小
1.通过创造
导入与 修正
核心问题：咨询方案的落实
二。需求分布与相关的咨询工作：目标，过程与基本方法
确认需求的两个维度
2。ERP 开发 3。SCM 构建
6。企业构建 EE
效率瓶径
企业管理咨询常用的13种工具
企业管理咨询常用的13种工具工具一：XXX行业吸引力矩阵XXX行业吸引力矩阵模型是XXX和XXX所使用的三三矩阵。
这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。
一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。
通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。
对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。
持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。
在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。
1—选择性/收益2—重组/收割2—有风险/退出2—再投资/领导地位5—投资/增长6—目标增长通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：1）投资建立地位；2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；3）放弃并退出市场。
企业经由过程这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内涵一致性来均衡业务。
工具二：SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型用于分析在如果行业面临剧烈的表面冲击，或业内行将发生足以引起合作布局改变的重大变化时，用于分析企业大概的计谋调解及行为变化。
SCP模型是对企业经营环境进行的动态分析，它有模糊的动态形式可以解释各种随着时间推移而发生的变化。
SCP模型本质上是波特五种竞争力模型的一种扩展，其基本思想是：行业外部或内部冲击将引起行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）、企业经营结果（Performance）等多方面的变化，SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。
企业管理咨询概述
企业管理咨询概述企业管理咨询是指由专业的管理咨询机构或咨询师为企业提供管理方面的咨询与指导的一项服务。
它的目的是通过系统性的分析、研究和评估，为企业提供优化和改进管理的方案和建议，帮助企业实现持续发展和竞争优势。
企业管理咨询的核心价值在于为企业提供客观、全面、专业的管理咨询服务。
咨询师会通过与企业进行沟通和交流，了解企业的现状、问题和需求，然后通过系统分析和研究，帮助企业找出问题的根源和解决方案，提供具体的行动和实施计划，并在实施过程中进行跟踪和评估，确保方案的有效性和可持续性。
企业管理咨询的内容涵盖了企业管理的各个方面。
比如组织结构和流程优化、战略规划和发展、人力资源管理、市场营销与销售管理、财务管理、供应链管理等。
通过对这些方面的全面分析和评估，可以为企业提供解决问题和改进管理的方案和建议。
企业管理咨询的重要性不言而喻。
首先，企业在竞争激烈的市场环境中，面临着种种挑战和问题。
比如市场需求变化、技术创新、竞争压力等。
企业需要有一个客观、全面的视角来看待问题，并制定相应的管理策略和措施。
而企业管理咨询的作用就是提供这样的视角和帮助企业解决问题。
其次，企业管理咨询可以帮助企业发现和解决问题的根源。
有时企业面临的问题可能只是表面上的现象，背后可能存在更深层次的问题和原因。
咨询师通过丰富的经验和专业的知识，可以帮助企业识别和分析问题的根源，找到解决问题的最佳途径。
另外，企业管理咨询可以提供一种独立、客观的意见和建议。
在企业内部，有时存在各种利益关系和障碍，导致管理决策的制定和执行受到影响。
而咨询师作为外部的专业顾问，可以提供独立、客观的意见和建议，帮助企业做出更加明智、科学的决策。
此外，企业管理咨询可以帮助企业建立和改善管理体系和机制。
管理体系和机制是企业管理的基础，它对企业的运营和发展起着至关重要的作用。
通过对企业的管理体系和机制进行审视和评估，咨询师可以提供相应的改进方案和建议，帮助企业建立科学、高效的管理体系和机制。
管理咨询的工具与方法
【 关键词 】 管理咨询； 工具与方法
一
、
管理 咨询 的 概 念
因此 ． 咨 询 的 含 义 可 以 得 出 咨 询 具 有 以 下 几 个 性 质 ： 询 是 一 从 咨
应 咨 情 咨 咨 询最 初 为 两 个 词 ，咨 ” 示 商量 ，询 ” 示 询 问 ， 成 为 一 个 复 种 社 会 化 、 用 性 的科 学 劳 动 ； 询 是信 息 、 报 的 处 理 与 传播 ； 询 “ 表 “ 表 后 是 咨 济 合词 ， 示求 教 、 表 询问 和 回 答 的 意 思 。 在 古 书 《 典 》 舜 中注 释 “ 亦 谋 是 ～ 种智 力 服 务 ， 知 识 的 扩 大 再 生 产 ； 询 是 市 场 经． 条 件 下 的 经 咨 ｌ 泰 也 ” 东 汉 王逸 著 《 。 九思 ・ 世 》 记 “ 载驱 兮 高 驰 ， 咨 询兮 皇 羲 ” 咨 营性 事业 。现 代 管 理 咨 询 起 源 于 美 国 ，９世 纪 末 ， 罗 以 顾 问 的 身 份 疾 中 纷 将 ， 成 Ｏ世纪 ２ Ｏ年 代 ， 国 的 管 美 询 被 解 释为 商 议 。现 代 的《 华 字 典》 《 代 汉 语 词 典 》 对 “ ” 新 现 中 咨 的解 进 入 企 业 ， 为 现代 管 理 咨 询 活 动的 鼻 祖 。２
７０ ２ ） ５ ０ １
【 摘 要 】 文 从 管理 咨询 的概 念 入 手 ， 而探 讨 现 代 管理 咨询 的 内容 对 象主 要 是 政 府 、 业 团 、 益 部 门提 出的 需要 慎 重 决 策的 方 向 本 进 企 社 公 性、 略性、 战 策略 性 、 策性 、 策性 之 类的 重 大和 重 要 问 题 ； 代 管理 咨询 的 最集 中和 最 突 出的要 求 和 准 则是 科 学性 和 科 学 化 ； 政 对 现 并就 国 内外 著
管理咨询
2、简述对咨询工具的掌握主要涉及哪些方面。
（1）咨询工具的内涵和方法。这是最核心的工具内容，包括：研究框架、操作思路、关联因素、分析模式、分析软件。
（2）咨询工具的起源与发展。要充分了解咨询工具的理论起源、发展沿革和最新进展，力图使用最新的成果。
（2）报告的评价可借助于评价模型，以评价模型为参照，寻找自己和世界顶级咨询公司的差距所在，并查看自己到底在哪些方面存在欠缺，从而不断改进。
2、驱动业绩增长的主要因素有哪些？请结合实际谈谈企业应该如何利用业绩驱动因素提高公司业绩。（12分）
驱动业绩增长的主要因素分别是战略驱动、营销驱动、结构驱动、激励驱动、制度驱动、文化驱动。
在企业发展的不同阶段，上述六个因素对公司业绩的驱动力是不同的，投入相同的管理资源在不同的业绩驱动因素上所带来的业绩贡献存在着明显差异。如果一家公司能够在每一个管理阶段都能较早地发现关键业绩驱动因素，并对其进行管理资源的重点投入，那么该公司的业绩就能维持在一个较高的水平上。
高层管理者应该把关键业绩驱动因素的识别放在业绩管理的重要位置，确保把企业有限的管理资源重点投入到影响业绩增长的关键因素上。而对于欲向绩优公司学习的企业，应首先对影响企业自身业绩增长的各因素进行分析，确定关键业绩驱动因素，然后再研究、学习绩优公司利用该关键业绩驱动因素的做法，这样的学习才有效。
2、简述优势复制的含义及其优缺点。
优势复制是打破思维局限常用的方法。它是将最好的技术、经营思想、管理方法通过强化培训及标准化贯彻，以达到迅速提高整体水平和质量的目的。
优点：能够快速提高质量、生产力、竞争力。
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缜密而系统化思维的产物， 任何一个有才之士都能获得 这种能力。有序的思维工作 方式并不会扼杀灵感及创造 力，反而会助长灵感及创造 力的产生。
1
分析工具之一：波士顿矩阵
市场增 长
高
问题
明星
瘦狗
金牛
低
低
相对市场份额
高
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
14
与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保 核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效评估标准ຫໍສະໝຸດ • 利润 • 投资资本回报率
分析工具之十：外部因素评价矩阵（续）
从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素——
对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重 ，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低 为1分，平均为2.5分——
企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4 分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降 至最小。
营销
• 定价 • 容量 • 广告/促销 • 新产品/研发 • 分销
容量变化
• 扩张/合同 • 进入/退出 • 合并/资产剥离
垂直整合
• 向前/向后整合 • 垂直合资企业 • 长期合同
内部效率
• 成本控制 • 物流 • 研发 • 组织绩效
财务
• 盈利性 • 价值创造
技术进步 人员招聘目标
11
使用SCP分析行业的现状与未来
保持优势
低 减少损失 全面收获 有限收获
低
中
高
（企业竞争力）
通用电气矩阵也有其不足
按照GE的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的 不同，而不存在外部环境 的区别，事实上具体企业 层次上的外部环境与整个 产业层次上的外部环境是 不同的。 该矩阵考察的因素大为增 加，其中相当一部分要通
过主观判断。
尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和 环境的因素，没有直接体 现关系未来长期趋势的企 业内部能力因素和产业发 展阶段的特征。
B
工作手册
工具与方法
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复 制、散发或采取任何方式为 第三方所用（包括我们的客 户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。
0
管理咨询程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑
对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以 矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。
优势
关键内部因素
权重
评分 加权评分
1.
2. n.
弱点
1.
2.
n.
总计
1.0
注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势
16
分析工具之九：内部因素评价矩阵（续）
从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键 因素，包括优势与弱点两个方面——
根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在 因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为 2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分——
这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部 因素就越有优势。
关键因素的确定至关重要， 主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动
满足市场迅速扩张的需要。
在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大 量现金，可用于投资明星产品和问题产品
若一个成长中的市场所占相对份额低，意味 着现金流动较差，需相当数量的现金以维持 份额。在问题产品上投资可能增加相对份额
在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投
竞争力强的企业应能够使业务 组合中的各业务部门处于矩阵 的第1格或其附近
21
分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵
FS
6
5
保
4
进
守
3
取
2
1
横轴代表两个内部因素 纵轴代表两个外部因素
根据企业的不同，其轴 线可代表不同的变量组合
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 IS
向问题产品和明星产品
3
分析工具之二：通用电气矩阵
A
高*
行 业 吸 引 力
中**
G
H
I
J L
缺乏无形资产
C E
D
F K
M 只有一些无形资产
B 有关键无形资产
凭借现有资产的竞争地位
新业务 现有业务
4
用通用电气矩阵进行业务组合管理
（市场吸引力）
谨慎进入
高
市场
选择性 成长
全力奋斗
中 有限扩充 或先撤退
选择性 补充
关键性因素的选择很难保证其客观性 机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见
19
分析工具之十一：内部-外部矩阵（IE）
EFE加权总分
IFE加权总分
4.0 4.0
1
3.0
2
2.0
3
1.0 内部-外部矩阵用9个方格 表示企业各业务部门的竞 争地位，用于多部门企业 业务组合分析及竞争战略 研究。
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分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFE）
通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、 人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行 归纳和评价。
机会
关键外部因素
权重
评分 加权评分
1.
2. n.
威胁
1.
2.
n.
总计
1.0
注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很18
12
分析工具之七：波特的价值链
A类 服务
B类 服务
C类 服务
哪类服务？
哪些行业
行业3 行业2 行业1 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
供应链哪些环节？
地理覆盖面积？
13
分析工具之八：三层面论
利润
第一层面：
拓展并确保核心 事业之运作
第二层面： 发展新业务
第三层面：
开创未来的事业 机会
-1
防
-2 -3
竞
御
-4
争
给选定变量一定的评分， 求出各数轴所有变量的平 均分值
-5
-6
ES 向量所在的象限就表明企业应采取的战略
将两个X轴和Y轴上的分 值分别相加，得到X和Y 的值，其交点和原点连 接形成一个向量
22
分析工具之十二： 战略地位与行动评价矩阵（续）
战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同 的变量组合。
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
收获——
增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
毁坏——
增长率低且存在强大主导公司的市场是四 种市场中吸引力最小的一个——它已经被 现有竞争者毁坏了
6
分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析
3.0
4
2.0
7
1.0
5 8
IE矩阵基于两个量值，
即IFE加权总分作为X轴以
及EFE加权总分作为Y轴，
分数分为三个等级：3.0-
6
4.0代表强势地位、 2.0-
3.0代表中势地位、 1.0-
2.0代表弱势地位，在两
个数轴上的3个等级形成
9
了9 个方框，根据各业务部门
的加权总分可以确定其在
矩阵上属于哪个方框
目前
将来
历史数据
S 结构
C 行为 反馈
P 业绩
预期外部参股
S 结构
C 行为 反馈
P 业绩
SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架
• 确定关键问题 • 突出信息差距 • 理解S、C、P之间的联系
SCP运用强有力的手段预测预期外部参股
对行业的未来影响
• 对S最初的影响 • 对C产生的影响 • 对P最终的影响 • 反馈效应
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比 较，分析差距及造成差距的原因，差别 之处就是关键成功因素
市场分析法
运用细分市场的原则分析整个行业市 场，找出关键性的市场和具有战略意 义的产品进行分析，据此确定关键成 功因素
关键成功因素是指那 些在行业中占重要地 位、对企业竞争力有 重大影响条件、变量 或能力等特定因素
5
分析工具之三：市场吸引力矩阵
销售增长率
果园矩阵
高
成熟 已收获
困难 已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
成熟——
一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实
7
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报
• 香港港口业求大于供
带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报 率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要求大