管理学激励管理优秀课件
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管理学之激励课件(PPT 36张)
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Hale Waihona Puke 3、强化理论强化理论是由美国的斯金纳提出的 强化理论的类型： a．按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、自然消退 （忽视） b.按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化、随机强化
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“热炉原理”
违反规章制度就像去碰一个烧红的火炉：
(1)热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的， 是会灼伤人的——警告性原则。 (2)每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一 致性原则。 (3)当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时 性原则。 (4)不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平 性原则。
34
解决方案要点
一、薪酬制度设计薪酬设计的要点， 在于“对内具有公平性，对外具有竞 争性。” 二、设计配套激励措施
35
本讲结束
36
• • • • • • • • •
• • • •
• • • • •
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
Hale Waihona Puke 3、强化理论强化理论是由美国的斯金纳提出的 强化理论的类型： a．按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、自然消退 （忽视） b.按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化、随机强化
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“热炉原理”
违反规章制度就像去碰一个烧红的火炉：
(1)热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的， 是会灼伤人的——警告性原则。 (2)每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一 致性原则。 (3)当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时 性原则。 (4)不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平 性原则。
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解决方案要点
一、薪酬制度设计薪酬设计的要点， 在于“对内具有公平性，对外具有竞 争性。” 二、设计配套激励措施
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本讲结束
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1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
管理学激励方法课堂PPT
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• 关心激励
对员工工作和生活的关心，如建立员 工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡， 关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 • 竞争激励
提倡企业内部员工之间、部门之间的 有序平等竞争以及优胜劣汰。
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• 物质激励
增加企业家、员工的工资、生活福利、 保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、 工资晋级。 • 信息激励
因此，激励的目的在于从既定的组织目标出发， 寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从 而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。
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5
激励产生的内因与外因 • 内因：人的认知知识（需求、价值观、
行为准则、对行为对象的认知等） • 外因：自然环境和社会环境
自然环境包括气候、水土、阳光、空气、 自然资源 社会环境包括社会制度、劳动条件、经 济地位、文化条件等
.
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总结
组织中的激励是指管理者运用某种方法 和途径，使得组织成员或群体为完成组 织目标而积极行动、努力工作。
就管理者而言，激励表现为一种由管 理者所实施的，意在引发、维持和促进 人们进行组织所预期的行为的管理活动 过程。
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2.精神性激励
精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种发 自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐 意接受这种激励方式。
3.竞争性激励
竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作用， 常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种推力激 励，而前两者是拉力激励。
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物质激励
• 工资 • 福利 • 奖励
b. 安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。 现在的安全需要：社会生活各方面的保障
未来的安全需要：未来工作、生活等的保障
管理学(12章)激励PPT课件
如果员工感觉自己只是执行任务，缺乏对 决策的参与，他们可能会感到自己的工作 没有价值，从而缺乏激励。
不公平待遇
缺乏反馈与认可
如果员工感觉到自己的付出与回报不成比 例，或者与同事之间的待遇不公平，他们 可能会感到不满，从而失去激励。
及时的反馈和认可能够激发员工的积极性 ，如果没有得到及时的反馈和认可，员工 可能会失去激励。
03
随着全球化的发展，管理学将面临更多的挑战和机遇，需要不断拓展 研究领域和应用范围。
04
管理学的发展需要与实践相结合，不断总结经验教训，推动理论与实 践的融合。
THANKS
感谢观看
03
激励理论
激励的定义与作用
总结词
明确激励的概念、特点和作用
激励的定义
激励是指激发人的动机，使人产生内在动力，朝着所期望的目标前进 的心理活动过程。
激励的特点
激励具有主动性、内在性和有效性的特点，它能够调动人的积极性和 创造力，促使人不断努力和进步。
激励的作用
激励在管理中具有重要的作用，它能够提高员工的士气和工作效率， 增强组织的凝聚力和竞争力，促进组织的持续发展和创新。
04
激励实践
激励实践的重要性
提高员工工作积极性
通过激励实践，可以激发员工 的内在动力和工作热情，提高 他们的工作积极性和主动性。
提升组织绩效
有效的激励实践能够促使员工更 加投入工作，提高工作效率和绩 效，进而提升整个组织的业绩。
增强员工归属感
激励实践可以增强员工对组织 的认同感和归属感，提高员工 的忠诚度和稳定性。
管理学(12章)激励ppt课件
• 引言 • 管理学概述 • 激励理论 • 激励实践 • 激励的障碍与挑战 • 激励的未来发展 • 结论
管理学之激励理论(PPT61张)
指那些与人们的满意情绪有关的因素。
激 励 因 素
第十章 激励
激励因素 成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
极满意
保健因素
监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 地位 保障 与下属的关系 极不满意
第十章 激励
满意不满意观点的对比
传统观点
满意 不满意
赫茨伯格的观点
激励因素 保健因素
(2) Opp／Ipp>Opl／Ipl
一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能 会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积 极性不会因此而提高多少。 (3) Opp／Ipp<Opl／Ipl
此时他觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管 理者给他增加报酬。
第十章 激励
行为科学家描绘西方国家职工对报酬不满意的后果 如图： 影响
第十章 激励
理论对企业管理的基本启示：
作为一名领导者，应当注意实际工作绩 效与报酬之间的合理性。注意对组织的知识 吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平 衡。
第十章 激励
[案例] 固定工资与佣金制
白秦铭的专业是日语，毕业后被一家中日合资公司 招为销售员了。 小白对这岗位挺满意，不仅工资高，尤其令他喜欢 的是这家公司给销售业务员发的是固定工资，而不是佣 金制。他担心自己没受过这方面的训练，比不过别人， 若拿佣金，比别人少了多丢脸。 刚上岗位的头两年，小白兢兢业业，但销售成绩只 属一般。可是随着对业务的逐渐熟练，他的销售额渐渐 上升了。 到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名 销售员中前几名之列了。下一年，根据跟同事们的接触， 他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司的政策 是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他不 能很有把握说一定是坐上了第一把交椅。
第十一章激 励《管理学》PPT课件
个群体的生产率提高作为收益评价指标并在雇员与企业之间分享生产率提高 带来的收益的计划。
• 2.收益分享计划的种类
(1)斯坎伦计划。 (2)拉克计划。 (3)分享生产率计划。
• (三)利润分享计划
1.利润分享 计划的含义
• 利润分享计划是指员 工根据其工作绩效而 获得一部分公司利润 的组织整体计划。
• 3.强化理论在管理中的应用 • 主管人员在运用强化理论改造下属的行为时，应遵循的原则是：
(1)因人制宜采取不 同的奖励方式。
(2)奖惩结合、以奖 为主。
(3)及时反馈、及时 强化。
• （二）归因理论 • 归因理论认为:人们将过去的成功或失败主要归因于4个方面的因素:努力、能力、 任务难度和机遇。这4种因素又可按内外因、稳定性和可控性进一步分类:从内外 因方面来看,努力和能力属于内因,而任务难度和机遇则属外因;从稳定性来看能力 和任务难度属于稳定因素,努力与机遇则属不稳定因素;从可控性来看,努力是可以 控制的因素,而任务难度和机遇则超出个人控制范围。
• （二）波特和劳勒的期望模式 • 1.波特和劳勒的期望模式的内容
• 图11-4 • 波特和劳勒的激励模式
• （2） 波特和劳勒的期望模式的应用 • (1)尝试估计每个员工可能想要的成果及满意水平。 • (2)确定实现组织目标需要怎样的业绩表现,且确保所要求的业绩表现是可以达到 的。 • (3)把员工想要的结果和其工作业绩相联系。 • (4)确保整个制度的公平。 • (5)要使职工对自己工作的期望更有力,就要设法使其通过自己的努力来获得激励。 • (6)如果这些期待不够有力,就需要重新考虑激励是否恰当,人们是如何看待这些激 励的。
• (3)较高层次的需要满足得越少，则 对较低层次需要的渴求也就越多。
• 2.收益分享计划的种类
(1)斯坎伦计划。 (2)拉克计划。 (3)分享生产率计划。
• (三)利润分享计划
1.利润分享 计划的含义
• 利润分享计划是指员 工根据其工作绩效而 获得一部分公司利润 的组织整体计划。
• 3.强化理论在管理中的应用 • 主管人员在运用强化理论改造下属的行为时，应遵循的原则是：
(1)因人制宜采取不 同的奖励方式。
(2)奖惩结合、以奖 为主。
(3)及时反馈、及时 强化。
• （二）归因理论 • 归因理论认为:人们将过去的成功或失败主要归因于4个方面的因素:努力、能力、 任务难度和机遇。这4种因素又可按内外因、稳定性和可控性进一步分类:从内外 因方面来看,努力和能力属于内因,而任务难度和机遇则属外因;从稳定性来看能力 和任务难度属于稳定因素,努力与机遇则属不稳定因素;从可控性来看,努力是可以 控制的因素,而任务难度和机遇则超出个人控制范围。
• （二）波特和劳勒的期望模式 • 1.波特和劳勒的期望模式的内容
• 图11-4 • 波特和劳勒的激励模式
• （2） 波特和劳勒的期望模式的应用 • (1)尝试估计每个员工可能想要的成果及满意水平。 • (2)确定实现组织目标需要怎样的业绩表现,且确保所要求的业绩表现是可以达到 的。 • (3)把员工想要的结果和其工作业绩相联系。 • (4)确保整个制度的公平。 • (5)要使职工对自己工作的期望更有力,就要设法使其通过自己的努力来获得激励。 • (6)如果这些期待不够有力,就需要重新考虑激励是否恰当,人们是如何看待这些激 励的。
• (3)较高层次的需要满足得越少，则 对较低层次需要的渴求也就越多。
管理学激励ppt课件ppt课件ppt
行为改造型激励理论
强化理论
由斯金纳提出，认为人的行为是对其 所获得的刺激的函数，如果这种刺激 对他有利，则这种行为会重复出现； 若对他不利，则这种行为会减弱或消 失。
惩罚理论
认为当员工出现不良行为时，应给予 一定的惩罚，以阻止这种行为的发生 。
02
激励方法
物质激励
薪酬激励
通过提高基本工资、奖金、福利等方 式，激发员工的工作积极性和创造力 。
企业A的激励方案
总结词：目标设定
详细描述：企业A通过设定明确、可衡量的目标，让员工了解达到何种工作表现 可以获得相应的奖励，激发员工的工作积极性和创造力。
企业A的激励方案
总结词：绩效评估
详细描述：企业A建立了一套科学的绩效评估体系，将员工的工作表现与激励措施相结合，确保激励方案公平、合理，并能有 效提高员工的工作效率。
05
总结与展望
激励在管理学中的重要性
提升员工绩效
01
激励能够激发员工的积极性和创造力，提高他们的工作绩效和
满意度。
增强组织凝聚力
02
通过激励，可以协调员工之间的利益关系，增强组织的凝聚力
和向心力。
促进组织目标的实现
03
激励可以促使员工更加努力地工作，从而推动组织目标的实现
。
管理学激励的未来发展趋势
由亚当斯提出，认为人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和 他人在工作和报酬上的相对关系。
目标设置理论
由洛克提出，认为目标的具体性、挑战性和可衡量性对激励员工实现 目标具有重要作用。
计划行为理论
由Ajzen提出，认为人的行为是经过深思熟虑的计划的结果，而人的 行为动机主要受到行为态度、主观规范和知觉行为控制的影响。
管理学第七章激励优秀课件
• 7.1.3.2 自觉自愿性 • 不需要强制，自己能够管理自己的行动。
• 7.1.4 激励过程模式
诱因： 外部刺激
驱力： 内在需要
心里紧张 动机产生
实现目标 的行动
目标实现 需要满足
7.2 激励理论
•
内容激励理论
• 激励理论类型 过程激励理论
•
行为改造理论
7.2.1 内容激励理论
• 7.2.1.1 马斯洛需要层次理论 • 美国心理学家马斯洛观点：人的需求有等级、
• 激励因素，是指这些因素的存在，会产生满意
感，或尚未达到满意感（不会产生不满意）。
• 双因素理论
激励因素 ●成就 ●认可 ●工作挑战性 ●晋升 ●工作中的成长
极满意
保健因素
●监督 ●公司政策 ●人际关系 ●工作条件 ●薪水 ●职业安定和保障 ●个人生活
中性
极不满意
7.2.1.3 麦克莱兰的三种需要理论
赏才会对员工产生影响。
• 4、是否采取行动还需衡量成功的可能性。
• 案例分析：
• 假设你对一门课感兴趣，上课五周后有一次考
试。你为此进行精心准备。你一直追求努力学习， 因为，你相信这对你毕业很重要。
• 然而当你拿到成绩，你惊呆了，46分！全班平
均74分。你愤怒，沮丧。接下来你可能发生变化：
• 可能不总去上课了，也不花大量时间学习了这
投入产出的具体构成
产出
●认可 ●薪酬 ●福利 ●满意度 ●安全感 ●工作分配 ●惩罚
• 感到不公平的6种行为选择：
改变自己投入
选择另一个参照物
改变自己产出 改变自我认知
改变对他人看法 离开工作场所
• 7.2.2.2 期望理论 • 1964年美国心理学家弗罗姆提出的理论。认
• 7.1.4 激励过程模式
诱因： 外部刺激
驱力： 内在需要
心里紧张 动机产生
实现目标 的行动
目标实现 需要满足
7.2 激励理论
•
内容激励理论
• 激励理论类型 过程激励理论
•
行为改造理论
7.2.1 内容激励理论
• 7.2.1.1 马斯洛需要层次理论 • 美国心理学家马斯洛观点：人的需求有等级、
• 激励因素，是指这些因素的存在，会产生满意
感，或尚未达到满意感（不会产生不满意）。
• 双因素理论
激励因素 ●成就 ●认可 ●工作挑战性 ●晋升 ●工作中的成长
极满意
保健因素
●监督 ●公司政策 ●人际关系 ●工作条件 ●薪水 ●职业安定和保障 ●个人生活
中性
极不满意
7.2.1.3 麦克莱兰的三种需要理论
赏才会对员工产生影响。
• 4、是否采取行动还需衡量成功的可能性。
• 案例分析：
• 假设你对一门课感兴趣，上课五周后有一次考
试。你为此进行精心准备。你一直追求努力学习， 因为，你相信这对你毕业很重要。
• 然而当你拿到成绩，你惊呆了，46分！全班平
均74分。你愤怒，沮丧。接下来你可能发生变化：
• 可能不总去上课了，也不花大量时间学习了这
投入产出的具体构成
产出
●认可 ●薪酬 ●福利 ●满意度 ●安全感 ●工作分配 ●惩罚
• 感到不公平的6种行为选择：
改变自己投入
选择另一个参照物
改变自己产出 改变自我认知
改变对他人看法 离开工作场所
• 7.2.2.2 期望理论 • 1964年美国心理学家弗罗姆提出的理论。认
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管理学激励管理
什么是激励？
• 激励是指激发和强化员工对自身内在需要的 意识，并推动和鼓励员工为了满足这些需要 而采取的行动，支持和帮助他们为实现目标 而不断努力的过程。
Prentice Hall, 2001
第一节 激励概述
一、需要、动机与行为 心理学家认为，人的行为是由动机决定的，而动机又是
由需要支配的，即行为的起点是需要。
“拉绳实验”
法国工程师林格曼把被试者分 为一人组、二人组、三 人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度 很高的测力器分别测量其拉力。结果，二人组的拉力只 是单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单 独拉绳时三人拉力总和的85%；而八人组的拉力则降到单 独拉绳时八人拉力总和的49%
需要与动机
需 要
Prentice Hall, 2001
心理学认为，需要是有机体 对延续和发展其生命所必需 的客观条件的要求。对于人 来说，需要是由于缺乏某种 生理上的或者心理上的因素 而产生的不平衡，希望得到 补偿的状态。
动机是促使人采取某种行动
动
的内在驱动力，它是引起和
机
维持个体行为，并将此行为 导向满足某种需要的愿望和
理论 理论解释 类型
理论名称
着重研究人 马斯洛需求层
内容 类行为受哪 次理论
型 些因素的影 ERG理论
激励 响，也就是 双因素理论
理论
研究人类的 需要。
成就需要理论
过程 着重研究人 期望理论
型 的行为如何 公平理论
激励 理论
被某些因素 的影响
强化理论 目标设置理论
Prentice Hall, 2001
在你的学习中，是 什么激励你去努力取得优异成绩？
三、对人性的几种认识
激励的对象始终并且也只能是人，激励之前必须对 人有一个正确的认识。不同历史时期，社会学家和管理 学家曾经有过各种不同 的对人性的假设： 1、“经济人”假设 2、“社会人”假设 3、“自我实现人”假设 4、“复杂人”假设 5、X、Y理论 麦格雷戈
X理论：
•员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避 工作 •员工逃避责任，安于现状 •大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志 •采取强制措施
Y理论：
• 员工视工作如休息、娱乐一样自然 • 员工能够自我控制 • 员工不仅能够承担而且会主动承担责任 • 绝大多数人都具备作出正确决策的能力
你是赞同X 理论还是Y理论？如你赞同X 理论或Y理 论，你将如何激励你的员工？
工作绩效=f（能力，激励）
警觉性试验
组别 A组 B组 C组 D组
误差次数 24 8 14 11
试验是用一个光源调节发光强度，
记录试验者辨别光强度变化的感觉 以测定其警觉性。试验分四个组：A 组为控制组，不施加任何激励，只 一般告知试验的要求和方法；B组是 挑选组，应试者被告知，他们是经 过挑选的、觉察能力最强、理应错 误最少； C组是竞赛组，明确以误 差次数评定小组的优劣与名次； D 组为奖惩组，每出现一个错误罚一 角钱，每次无误奖5分钱。试验结果 如左：
需要层次理论
•尊重需要：包括自尊和受人尊重的需要 •自我实现需要：实现个人理想和抱负，最大限度地发挥个人 潜力并获得成就，实现自我价值。这种需要往往是通 过胜任 感和成就感而获得满足的
一般而言，生理需要和安全需要属于较低层次的需要，社 交需要、尊重需要和自我实现需要属于较高层次的需要 ▪ 人的需要遵循递进规律，只有低层次需要满足之后，才产生 高层次的需要 ▪只有尚未满足的需要才能激励人的行为
需要层次理论对管理者有什么启示？
ERG理论：
• 把人的需要归结为三种：生存需要、关系需要和成 长需要
• 三种需要之间存在着多样化的关系
2、双因素理论(激励—保健理 论,Motivation— Hygiene Theory)
美国心理学家赫兹伯格(Frederick Herzberg)于50年代 后期提出。
3、行为
人们有意识的活动
需要
心理 紧张
动机
报酬 行为
结果
新的 需要
人的基本行为模式
组织目标 实现
需要 满足
二、激励的含义及重要性
1、含义：激发需要或动机，使员工产生有利于实现组 织目标的
特定行为—即组织所期望的行为
在管理学中，一般是指调动人的积极性的过程
2、激励的重要性
行为科学家作了大量试验，证明经过激励的行为与 未经激励的行为效果大不相同。哈佛大学教授威廉詹姆 士发现，按时计酬的职工一般仅需发挥20—30%的能力 即可保住职业而不被解雇。如果受到充分激励，则职工 的能力可以发挥80—90%。
第二节 内容型激励理论
有关的激励理论可以分为两大类：内容型激励理 论和 过程型激励理论。前者着重探讨什么东西能使一 个人采取某种行为，即着重于研究激励的起点和基础， 研究如何从需要入手，通过满足需要来激励，调动人 的积极性，包括需要层次理论、双因素理论等。过程 型激励理论则主要研究一个人被打动的过程，即研究 行为是如何产生、发展、改变和结束的过次图
自我实现
尊重需要 社交需 要 安 全需 要 生 理需要
马斯洛的需 要层次图
需要层次理论
优点： •简单明了，易于理解，具有内在的逻辑性 缺点： •简单、机械 、个体具有差异性 •理论前提—人都是自私的，不科学的假设 贡献：
“我”的需要
•为研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励 理论的基础。从人的需要出发研究人的行为，思路是正确的。
内容型激励理论：需要层次理论
美国心理学家马斯洛（Abraham Maslow)在1954年所 著《动机与个性》一 书中提出的，几十年来流传甚广。 ▪ 把人的需要由低到高依次分为五个层次： • 生理需要：维持生命的最基本需要，如食物、水、空气和 住房等 • 安全需要：财产安全、人身安全、工作保障 • 社交需要：希望与别人沟通、得到友谊、爱情和归属方面 的需要
意念。
未满 足的 需要
紧 张
驱 动 力
行 动
动机过程 Prentice Hall, 2001
需要 满足
紧张 解除
影响动机强弱的因素：
•缺乏程度 •个性 •外部环境刺激 •这种动机过去是否得到强化 •随行为进行过程而改变
需要、动机与行为的关系
反馈
需要 引起 动机 导向 行为 达成 目标
Prentice Hall, 2001
什么是激励？
• 激励是指激发和强化员工对自身内在需要的 意识，并推动和鼓励员工为了满足这些需要 而采取的行动，支持和帮助他们为实现目标 而不断努力的过程。
Prentice Hall, 2001
第一节 激励概述
一、需要、动机与行为 心理学家认为，人的行为是由动机决定的，而动机又是
由需要支配的，即行为的起点是需要。
“拉绳实验”
法国工程师林格曼把被试者分 为一人组、二人组、三 人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度 很高的测力器分别测量其拉力。结果，二人组的拉力只 是单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单 独拉绳时三人拉力总和的85%；而八人组的拉力则降到单 独拉绳时八人拉力总和的49%
需要与动机
需 要
Prentice Hall, 2001
心理学认为，需要是有机体 对延续和发展其生命所必需 的客观条件的要求。对于人 来说，需要是由于缺乏某种 生理上的或者心理上的因素 而产生的不平衡，希望得到 补偿的状态。
动机是促使人采取某种行动
动
的内在驱动力，它是引起和
机
维持个体行为，并将此行为 导向满足某种需要的愿望和
理论 理论解释 类型
理论名称
着重研究人 马斯洛需求层
内容 类行为受哪 次理论
型 些因素的影 ERG理论
激励 响，也就是 双因素理论
理论
研究人类的 需要。
成就需要理论
过程 着重研究人 期望理论
型 的行为如何 公平理论
激励 理论
被某些因素 的影响
强化理论 目标设置理论
Prentice Hall, 2001
在你的学习中，是 什么激励你去努力取得优异成绩？
三、对人性的几种认识
激励的对象始终并且也只能是人，激励之前必须对 人有一个正确的认识。不同历史时期，社会学家和管理 学家曾经有过各种不同 的对人性的假设： 1、“经济人”假设 2、“社会人”假设 3、“自我实现人”假设 4、“复杂人”假设 5、X、Y理论 麦格雷戈
X理论：
•员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避 工作 •员工逃避责任，安于现状 •大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志 •采取强制措施
Y理论：
• 员工视工作如休息、娱乐一样自然 • 员工能够自我控制 • 员工不仅能够承担而且会主动承担责任 • 绝大多数人都具备作出正确决策的能力
你是赞同X 理论还是Y理论？如你赞同X 理论或Y理 论，你将如何激励你的员工？
工作绩效=f（能力，激励）
警觉性试验
组别 A组 B组 C组 D组
误差次数 24 8 14 11
试验是用一个光源调节发光强度，
记录试验者辨别光强度变化的感觉 以测定其警觉性。试验分四个组：A 组为控制组，不施加任何激励，只 一般告知试验的要求和方法；B组是 挑选组，应试者被告知，他们是经 过挑选的、觉察能力最强、理应错 误最少； C组是竞赛组，明确以误 差次数评定小组的优劣与名次； D 组为奖惩组，每出现一个错误罚一 角钱，每次无误奖5分钱。试验结果 如左：
需要层次理论
•尊重需要：包括自尊和受人尊重的需要 •自我实现需要：实现个人理想和抱负，最大限度地发挥个人 潜力并获得成就，实现自我价值。这种需要往往是通 过胜任 感和成就感而获得满足的
一般而言，生理需要和安全需要属于较低层次的需要，社 交需要、尊重需要和自我实现需要属于较高层次的需要 ▪ 人的需要遵循递进规律，只有低层次需要满足之后，才产生 高层次的需要 ▪只有尚未满足的需要才能激励人的行为
需要层次理论对管理者有什么启示？
ERG理论：
• 把人的需要归结为三种：生存需要、关系需要和成 长需要
• 三种需要之间存在着多样化的关系
2、双因素理论(激励—保健理 论,Motivation— Hygiene Theory)
美国心理学家赫兹伯格(Frederick Herzberg)于50年代 后期提出。
3、行为
人们有意识的活动
需要
心理 紧张
动机
报酬 行为
结果
新的 需要
人的基本行为模式
组织目标 实现
需要 满足
二、激励的含义及重要性
1、含义：激发需要或动机，使员工产生有利于实现组 织目标的
特定行为—即组织所期望的行为
在管理学中，一般是指调动人的积极性的过程
2、激励的重要性
行为科学家作了大量试验，证明经过激励的行为与 未经激励的行为效果大不相同。哈佛大学教授威廉詹姆 士发现，按时计酬的职工一般仅需发挥20—30%的能力 即可保住职业而不被解雇。如果受到充分激励，则职工 的能力可以发挥80—90%。
第二节 内容型激励理论
有关的激励理论可以分为两大类：内容型激励理 论和 过程型激励理论。前者着重探讨什么东西能使一 个人采取某种行为，即着重于研究激励的起点和基础， 研究如何从需要入手，通过满足需要来激励，调动人 的积极性，包括需要层次理论、双因素理论等。过程 型激励理论则主要研究一个人被打动的过程，即研究 行为是如何产生、发展、改变和结束的过次图
自我实现
尊重需要 社交需 要 安 全需 要 生 理需要
马斯洛的需 要层次图
需要层次理论
优点： •简单明了，易于理解，具有内在的逻辑性 缺点： •简单、机械 、个体具有差异性 •理论前提—人都是自私的，不科学的假设 贡献：
“我”的需要
•为研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励 理论的基础。从人的需要出发研究人的行为，思路是正确的。
内容型激励理论：需要层次理论
美国心理学家马斯洛（Abraham Maslow)在1954年所 著《动机与个性》一 书中提出的，几十年来流传甚广。 ▪ 把人的需要由低到高依次分为五个层次： • 生理需要：维持生命的最基本需要，如食物、水、空气和 住房等 • 安全需要：财产安全、人身安全、工作保障 • 社交需要：希望与别人沟通、得到友谊、爱情和归属方面 的需要
意念。
未满 足的 需要
紧 张
驱 动 力
行 动
动机过程 Prentice Hall, 2001
需要 满足
紧张 解除
影响动机强弱的因素：
•缺乏程度 •个性 •外部环境刺激 •这种动机过去是否得到强化 •随行为进行过程而改变
需要、动机与行为的关系
反馈
需要 引起 动机 导向 行为 达成 目标
Prentice Hall, 2001