HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型
HR职能划分三支柱模型COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)；SSC(Shared Service Centre共享服务中心)；HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
一、重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
人力资源协同管理下的三支柱构建
人力资源协同管理下的三支柱构建在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于人力资源管理的要求越来越高。
传统的人力资源管理模式已经难以满足企业快速发展和变革的需求，人力资源协同管理下的三支柱构建逐渐成为了一种趋势。
一、人力资源三支柱的概念人力资源三支柱模式包括 HRBP（人力资源业务伙伴）、COE（专家中心）和 SSC（共享服务中心）。
HRBP 是深入业务部门的人力资源通才，能够理解业务需求，为业务部门提供个性化的人力资源解决方案；COE 则是由人力资源领域的专家组成，负责制定战略、政策和流程，提供专业的技术支持；SSC 主要负责处理日常的事务性工作，如员工的入职、离职、薪酬发放等，通过标准化和集中化提高效率。
二、人力资源协同管理的重要性人力资源协同管理强调的是人力资源各个职能之间的协同合作，以实现整体效益的最大化。
在三支柱模式下，这种协同管理显得尤为重要。
首先，协同管理能够打破部门之间的壁垒。
在传统模式中，人力资源的各个模块往往各自为政，导致信息不畅通、工作重复等问题。
而三支柱模式通过明确各支柱的职责和分工，促进了部门之间的沟通与协作。
其次，协同管理有助于提高人力资源管理的效率和效果。
HRBP 贴近业务，能够及时反馈业务部门的需求；COE 凭借专业知识制定科学合理的政策；SSC 高效处理事务性工作，三者协同配合，能够快速响应企业的变化，为企业提供更优质的人力资源服务。
最后，协同管理能够更好地支持企业战略的实现。
通过人力资源三支柱之间的协同，能够将企业的战略目标转化为具体的人力资源策略和行动计划，确保人力资源管理与企业战略保持一致。
三、人力资源三支柱的构建要点1、明确各支柱的职责和定位HRBP 要深入了解业务，与业务部门建立良好的合作关系，为业务部门提供定制化的人力资源解决方案。
COE 要专注于人力资源领域的专业研究和创新，制定具有前瞻性和科学性的政策。
SSC 要致力于提高事务性工作的效率和质量，为其他两个支柱提供有力的支持。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR职能划分三支柱模型
HR职能划分三支柱模型COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)；SSC(Shared Service Centre共享服务中心)；HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
一、重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)之欧阳理创编
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR三支柱岗位职责
三支柱角色适合什么人来做？1、BP 是高效的沟通者形象： 招 BP 的时候就看他想不想说， 如果面谈过程中有 70%他在说， 那这个人还不错 。
问一句答一句就别做BP 了。
BP 在人群里面讲话最多。
BP 喜欢聊天， 就找业 务伙伴聊，多了解他们想什么。
2 、COE 是工具狂： 他愿意把事情做到完美、精致到极致，但是做过了也不行。
3 、SSC 是稳定的服务者： 心态要平和，在家庭各方面都足够稳定。
HRBP和业务伙伴沟通的有效性； 业务需求挖掘和理解程度； 方案落地执行的程度高效的沟通者业务需求，执行结果360°沟通，诊断，分析， 参与业务会议， 解读与提出 需求，组织与协调项目活 动，跟进方案执行情况 业务认知，业务需求解读，沟通， 冲突管理， 诊断分析， 项目管理， 变革管理， 教练 /影响力COEHR 的专业性； 工具开发和解决方案制定的质量；掌握 HR 发展趋势的程度工具狂制度， 标准， 工具， 方案， 方法解读需求，编制工具，量 身定做解决方案，制定标 准和制度，宣导推广和培 训HR 专业知识，概念性思维， 提案能力， 辅导/咨询 能力，编制和开发管理工具能力SSC业务归集度；响应速 度； 流程的精益化； 服 务的稳定性； 数据智能服务 稳定的服务者精益化流程， 流程执行结果，数据报表流程精益化， 信息系统优化， 维护和分析基础 数据， 执行流程， 响应员工个人需求心态稳定，细致认真， 质量与效率，客户服 务，快速响应。
HR 三支柱核心价值基本形象主要产出工作形式核心能力HR 工作价值链的关键逻辑：1、发现问题：根据业务伙伴需求，主动发现，挖掘出真问题。
2、解决问题：问题分解，找到解决方案，推动执行。
3、形成流程：跟进问题，形成并固化解决问题的流程。
HRBP 岗位职责：1、深入业务部门，了解业务战略与目标，主动获取业务部门的人力资源工作诉求；2、根据公司制定的招聘计划，分析业务部门人员结构，并给予人员配置优化建议；3、负责招聘实施面谈，监控招聘过程，并对招聘效果进行评估；4、与部门业务保持紧密联系，熟悉业务特点，掌握人员动态，执行部门人才盘点；5、主动与管理层、员工互动，多形式有效沟通，确保内部信息的有效传递，并逐步建立良性的内部沟通机制；6、负责人力资源各项制度在部门的落地执行；7、参与完善人力资源制度、流程、体系，提升人力资源运作效率；8、配合完成公司培训及企业文化活动的组织，推动部门文化建设，营造积极向上的组织氛围，传承公司文化，发扬价值观，保证组织的持续健康成长。
HR三支柱模型
什么是HR三支柱模型HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR三大支柱模型介绍
HR三支柱模型介绍#HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
hr三支柱知识点
hr三支柱知识点好嘞，以下是为您生成的关于“hr 三支柱知识点”的指南性文章：咱打工人都知道，HR 这一行可不简单，里头有个叫“HR 三支柱”的概念，那可是相当重要！先来说说这“三支柱”是啥。
就好比一个稳定的三脚架，少了哪一条腿都不行。
这三支柱分别是 HRBP（人力资源业务伙伴）、COE（专家中心）和 SSC（共享服务中心）。
HRBP 啊，那就是深入业务部门的贴心小棉袄。
你想想，业务部门在前线冲锋陷阵，HRBP 就得跟他们并肩作战，了解他们的需求，提供针对性的人力解决方案。
这就像战场上的政委，既要鼓舞士气，又要解决实际问题。
比如说业务部门要开拓新市场，急需招聘一批销售精英，这时候 HRBP 就得迅速行动，找到合适的人才，可不是随便拉几个人凑数就行的！不然业务部门能给好脸色？COE 呢，那是 HR 领域的专家团队，是出谋划策的大脑。
他们得制定各种政策、流程和方案，得有高瞻远瞩的眼光和深厚的专业知识。
这就好比是大厨，得研究出一道道美味又营养的菜谱，让整个团队都能吃得饱、吃得好。
要是 COE 制定的政策不合理，那下面的人不就得乱套啦？SSC 就像是后勤保障部队，处理那些日常的、重复性的事务。
比如员工的考勤、工资发放、社保办理等等。
虽然这些工作看起来琐碎，但要是做不好，那也会影响大家的工作心情。
你想想，要是工资发错了或者社保没按时交，员工能不着急上火？这“三支柱”可不是孤立存在的，它们得相互配合，协同作战。
HRBP 从业务部门收集需求，反馈给 COE，COE 制定出策略，再由SSC 去执行。
这就像一场接力赛，每一棒都得跑好，才能赢得比赛。
比如说公司要进行大规模的组织架构调整，HRBP 最先感受到业务的变化和需求，赶紧跟 COE 商量。
COE 研究出一套详细的调整方案，然后 SSC 负责具体的人员调配和手续办理。
这一套流程下来，才能顺顺利利地完成变革。
再比如说，员工对薪酬福利有疑问，HRBP 先了解情况，然后找COE 咨询政策，最后由 SSC 给出准确的答复和办理。
hr三支柱工作流程
hr三支柱工作流程HR三支柱工作流程。
HR三支柱模型包括人力资源共享服务中心（HRSSC）、人力资源业务伙伴（HRBP）和人力资源专家中心（HRCOE），它们各自有着独特的工作流程呢。
一、人力资源共享服务中心（HRSSC）HRSSC就像是HR的大管家，做着很多基础又重要的事情。
它的工作从员工入职就开始啦。
要给新员工办理各种入职手续，比如准备合同、收集资料、录入信息等。
这个过程可不能马虎，要是合同上的信息填错了，那可就麻烦啦。
就像给新员工的欢迎礼物包，要是包破了个洞，多影响心情呀。
日常工作中，HRSSC还负责处理员工的考勤。
它得盯着打卡系统，看看谁迟到了，谁早退了。
不过有时候员工可能是因为特殊情况，像路上突然堵车堵得死死的，这时候HRSSC就要人性化一点，听员工解释，不能一竿子打死就记旷工。
它还得管理员工的薪酬福利发放呢。
计算工资、奖金、社保、公积金这些，每一项都关系到员工的切身利益。
要是工资算错了，员工肯定会不开心的，就像本来期待着一大份蛋糕，结果拿到手只有一小口，多失望呀。
HRSSC也要处理员工的离职手续。
当员工要离开公司的时候，要把各种手续办得妥妥当当的，确保公司和员工之间没有遗留的问题。
这就像送别一位朋友，要把最后的事情都安排好。
二、人力资源业务伙伴（HRBP）HRBP就像是深入到各个业务部门的小天使。
HRBP要非常了解自己所负责的业务部门。
比如说销售部门，HRBP得知道销售的旺季、淡季，销售的目标是怎么定的，销售团队的人员构成特点。
因为只有这样，才能在人力资源方面给他们提供合适的支持。
如果销售部门要拓展新市场，HRBP就要提前考虑到是不是需要招聘新的销售人员，是从内部培养还是从外部引进。
这就像是给要出远门的小伙伴准备行李，得根据目的地的情况来准备合适的东西。
HRBP还要在业务部门和HR其他部门之间搭建桥梁。
当业务部门有特殊的人力资源需求的时候，比如想要开展一个新的培训项目，HRBP就要把这个需求准确地传达给HRCOE，然后再把HRCOE给出的方案用业务部门能听懂的话解释给他们听。
“HR三支柱”到底是什么鬼？
“HR三支柱”到底是什么鬼？一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
三支柱主要有三个部分：1）人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2）人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3）人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR 方面的各项管理规定，指导HRSSC 开展服务活动二、三支柱跟传统HR最大差别是什么？三个关键差异：1）从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
HR三支柱模型介绍[优质材料]
![HR三支柱模型介绍[优质材料]](https://img.taocdn.com/s3/m/b648bf11e2bd960590c677e4.png)
HR三支柱模型介绍（COE&SSC&BP）(2012-08-09 18:21:57)标签：人力资源关键词：组织结构职能分工hr#HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
@Small_bean滴窝讲，无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
HR必备：一文讲清HR三支柱（HRBP，HRCOE，HRSSC），推荐收藏
HR必备：一文讲清HR三支柱（HRBP，HRCOE，HRSSC），推荐收藏今天阿布就来给大家讲讲HR三支柱的前世今生，实际使用和具体的工作内容，帮助大家更深入的理解HR三支柱。
HR三支柱的前世今生HR三支柱模型，也称HR三驾马车，这个概念由大卫·尤里奇（Dave Ulrich）在1996年提出，无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
为什么从HR六大模块到HR三支柱HR部门在公司里面，作为服务支撑部分，根据业务的类型，分为六大模块，这个模式把HR部门跟业务部门分开，日常工作是否是大量的事务性工作？每天刷简历，下简历，约面；签合同，做员工异动，整理档案；做报表，统计这个率、那个率；安排培训，做助教，偶尔讲讲企业文化。
HR做久了就发现好像自己只会事务性工作，而不会高端一些的工作，貌似对企业只有支持，没有帮助。
这时候我们需要思考的一个问题——你懂业务么？我见过许多HR 认为自己就是管理者，业务团队要听自己的。
也和这些HR聊过天，问很多制度为什么提出来，答案基本都差不多——不这么规范，工作做不完。
所以很多HR并没有从业务角度出发去思考问题。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。
实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR 的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。
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HＲ职能划分三支柱模型(ＣOＥ/SSC／HＲBP)HR职能划分三支柱模型:COE(Ｃeｎtre of Ｅxcelｌence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)ＳSC(Shaｒed Serｖｉce Centre共享服务中心),HRBP(BusｉnesｓParｔeneｒ人力资源业务合作伙伴)。
Dａve Ulriｃh １９９６年提出此概念,大概01、０2年引入中国。
无论就是HＲ三支柱还就是“跨界”&“混搭”,目得都就是“Ａlignmeｎｔ”＆“Segmenｔatiｏn”。
“Alignmｅnｔ”与公司业务一致;“Segmentatiｏn”精准定位创造价值、转一篇介绍三支柱模型得文章、杰克—韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,９9％得企业都做不到。
原因很简单,人力资源部没创造这么大得价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿、有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”得真就是凤毛麟角。
Aon Hｅwｉtt全球咨询经验与研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键就是HR自身得运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手,提供一种新得视角与思路帮助ＨR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门:HR成为业务得驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营、如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。
然而,目前中国企业得人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)得运作模式阻碍了HＲ得价值创造-—每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
不管就是在总部、业务线还就是区域,这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广、在这种背景下,总部得业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位得业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务得理解与灵活性。
ＨR实现业务增值,就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付,这就出现了HR得角色进一步细分问题。
将HR得角色一分为三HR组织重新设计,简单来讲就就是将HR得角色一分为三、领先实践证明,这种业务模式得变化更有助于提升HＲ得效率与效能,这就就是在领先公司中常见得HR三支柱模型。
人力资源部门向业务部门一样也能做,首先要回答得就是自己得客户就是谁,她们得需求就是什么？从上图顶部来瞧,人力资源部门通过满足业务需求,从而间接推动客户需求得满足。
借用营销得客户细分理论,HR可以把自己目标客户分成三类:1)高层管理人员:她们得需求主要围绕在战略执行所需得组织、人才、文化、制度及变革管理等方面得支持;２)中层管理人员:她们得需求主要围绕在人员管理方面得咨询、辅导与工具;3)员工:她们得需求主要围绕在解答政策方面得疑问,并提供便捷得服务支持,例如劳动合同、入职手续、薪资发放等、其中第1类客户得需求高度定制化,第3类客户得需求相对标准化;第2类客户介于二者之间。
HR得运作模式要服务于客户需求得满足。
同服务外部客户一样,最难满足得就是定制化需求,为此HＲBP(ＢusinessPartｎer)角色应运而生,以扮演顾问与HR客户经理得角色。
她们主要得时间用于挖掘内部客户需求,提供咨询服务与解决方案。
她们就是确保HＲ贴近业务需求,从职能导向转向业务导向得关键。
但就是,提供解决方案意味着需要同时精通业务及HＲ各个领域得知识。
寻找一群样样精通得人才就是不现实得。
在这种情况下,就出现了专业细分得需要,这就就是ＨR CＯE(center ｏｆexperｔise)。
ＨＲCOE得角色就是领域专家,类似于HR得技术专家,借助本领域精深得专业技能与对领先实践得掌握,负责设计业务导向、创新得HR得政策、流程与方案,并为HRBP提供技术支持。
如果希望HR BP与ＨRCOE聚焦在战略、咨询性得工作,她们就必须从事务性得工作中解脱出来。
同时,HR得第三类客户—-员工,其需求往往就是相对同质得,存在标准化、规模化得可能。
因此,这就出现了HＲSSＣ(sｈａｒｅd servｉce centｅr)。
HＲSSC就是ＨＲ标准服务得提供者,她们负责解答管理者与员工得问询,帮助HRBP与HRCOＥ从事务性工作解脱出来,并对服务得满意度与卓越运营负责。
HR得角色一分为三还有其她得好处,即同时实现业务导向与公司整体一致性。
很多公司得人力资源总监面临得困境就是,满足了某个业务部门得需要,就会影响整个公司一致性,如果不满足,业务部门又会抱怨HR不解决问题。
角色一分为三后,ＨR BＰ得使命就是确保ＨR 实现业务导向,贴近业务解决问题;HRCOE得使命就是确保全公司政策、流程与方案框架设计得一致性,并基于ＨRBＰ反馈得业务需求,在整体一致得框架下保留适度灵活性;而HRSSC 得使命就是确保全公司服务交付得一致性、这3个支柱共同作用,从而实现矛盾得平衡。
HＲBP:ＨR得业务伙伴,确保业务导向HＲBP得角色与职责ＨＲBP‘s Role ａnd ＲｅsｐｏｎｓibilityＨＲBP (ＢｕsineｓsPaｒtner)通常扮演如下几个角色:负责满足业务需要得部门/区域／业务单元/国家得战略合作伙伴通过提供咨询与支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源提供业务需求HR BP往往贴近内部客户配置人员,通常来说,对于较高层级得组织,围绕管理架构,根据解决方案得复杂度配置ＨRBP人员;对于较低层级得组织,根据ＢP/全职员工服务率配置BP,以支持日常人员管理、在中国实施HR BＰ得关键成功因素:一项针对已经推行了ＨR BP得公司得全球调研［1］发现,有53％得公司认为ＢP在本公司得推行就是不成功得,原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。
HＲＢP得关键成功因素就是什么？笔者认为有如下几点:1.发展HR BP得技能:如前所说,提供业务所需得解决方案需要HRBP既具备业务知识,又需要全方位掌握人力资源技能。
在中国企业,很多HR就是业务出身得,这群人如果转型为HＲBP虽具备了解业务得先天优势,但就是,仅仅有业务背景就是不够得,尤其中国得管理者,由于普遍比较年轻,往往难以清晰表达自己对于人力资源得需求到底就是什么;这就需要系统提升HRＢP得咨询技能,沟通与人际关系技能以及广泛得HR知识,以准确挖掘内部客户得需求,并转化为HR得需求。
在转型到ＨRＢP岗位之前,候选人需要精心得选拔与充分得准备。
2、帮助业务主管得做好准备:HＲBP推行不成功得第二个原因就是业务主管不知道ＨＲＢＰ到底应该干什么,因此还就是回到老路来要求HRBP;因此在推行之前,应该与业务主管清晰地沟通HRBP得角色,会做什么,不会做什么,做好期望管理。
很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行HRBP时,笔者建议ＨRBP向业务汇报,这样可以确保业务主管将HRＢP当成就是自己人,有足够得oｗnershiｐ来发挥HRBP得作用。
3。
帮助HＲBP从事务性工作解脱出来:HRＢP推行不成功得第三个原因就是共享服务中心得建立往往需要3～5年得时间,在过渡期HRＢP有大量得事务性工作还要自己承担,导致HRＢP产生挫败感。
解决这个问题得办法就是在ＢＰ团队中设立一些承担事务性工作初级角色,她们帮助有经验得BP去分担事务性角色,让她们聚焦在高端工作,而在共享服务中心充分建立后,这些角色将逐步转移到共享服务中心、HR CＯE:HＲ得领域专家,确保设计一致性ＨR CＯE (Ｃｅnter of Ｅxｐerｔise)通常扮演如下几个角色:—制定与设计制度/流程/方案,提供全球方案标准并在恰当得时候管理全球方案—开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施—在专业领域对业务单元与地区管理团队提供咨询－界定并监控全球/区域职能流程—利用最佳实践对于全球性／集团型得大型公司来说,由于地域/业务线得复杂性, HR COＥ需要为不同得地域／业务线配置专属资源,以确保设计贴近业务需求。
其中,总部CＯＥ负责设计全球/全集团统一得战略、政策、流程与方案得指导原则,而地域/业务线CＯE则负责结合地域/业务线得特点进行定制化,这样得COＥ设置可以在满足框架一致性得同时,允许业务所需得灵活性。
在中国实施HＲＣＯE得关键成功因素:基于Ａon Hewitｔ得咨询经验,COE成功推行得难度不亚于HRBP.HRCOE推行得关键成功要素就是什么?笔者认为有如下几点:１.HR ＣOE与BＰ得充分沟通:HＲ政策对公司得影响就是敏感、广泛与深远得。
如果H ＲCOE与ＨRBP得沟通不畅,则无法确保HR政策支持业务发展。
这就需要二者把沟通变成习惯,并将几个关键沟通节点流程化:1)年度计划时,邀请ＨRＢＰ共同规划;2)设计时,将HRBＰ提出得需求作为重要得输入;3)实施时,指导HRBＰ进行推广;4)运作一段时间后,寻求HRBP得反馈,从而作为改进得重要输入。
2.HR ＣOE得专业技能得提升:成功得设计需要对业务需求得充分理解,更需要在本领域精深得专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛得一般问题,她们通过电话、邮件进行问题处理;在这一层通常可以处理2８％得问题;得专业经验及对领先实践得掌握、对中国企业来说,HR团队通才居多,专才不足,部分专业技能得缺失意味着无法在内部培养人才、为了快速提升COE团队得整体素质,笔者建议从业界招募有丰富经验得高级ＣOＥ专家作为内部培养得补充,并要求这些专家扮演导师得角色,带领整个团队得进步。
３.HR COE资源得共享:专家往往资源就是有限得,每个业务单元/部门都配备专职ＣOE专家,意味着巨大得人才数量需求,在这种情况下,人才质量得往往难以保证,政策得制定高度割裂,难以实现一致性,这就意味者需要实现COE资源得共享、ＡｏnHｅwｉtt得全球调研也支持这一观点,与HRＢＰ不同(几百名员工可以配备1名HRＢP),但就是CＯE往往就是几千名员工才能配备１名ＣOＥ专家得,这就意味着每层组织都配备专职ＣOE团队就是不现实得。
基于ＡonＨｅwitｔ2０09年全球调研数据,77％得全球得公司仅在全球或下一级组织(如事业部／区域)设置ＣOE,而不会在更低层级得组织设置COE。
而资源共享得最大障碍就是汇报关系,中国企业往往在不同层级得组织都配备HＲ,且向业务汇报;实现资源共享,需要决心与行动对COE资源进行整合,更加注重质量而非数量。
HR ＳSＣ:ＨR得标准服务提供者,确保服务交付得一致性HＲSＳＣ(Sｈａｒed Ｓervｉce Ｃeｎｔｅr)通常扮演如下角色:提供人力资源得日常与行政服务可从全球与跨区域角度优化与监控现有流程维护基础实施与流程门户与HRBＰ与COＥ协作推广新项目ＨR SＳC得使命就是为HR服务目标群体提供高效、高质量与成本最佳得HR共享服务。