项目管理十大知识讲解PPT-3
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项目管理培训课件(完整版)
团队协作技巧
01 总结词
团队协作是实现项目目标的基 础。
03
02
团队协作的运用
04
团队协作的重要性
在项目管理中，团队协作能够 提高工作效率、减少冲突、促 进知识分享和经验交流。
建立共同的目标和愿景，明确团 队成员的角色和职责；促进开放 、透明的沟通，鼓励团队成员积 极参与和贡献；建立有效的协作 工具和平台，提高团队协同工作 的效率。
项目管理原则
项目管理遵循集中管理、明确职责 、协调合作、风险管理等原则。
项目管理知识体系框架
01 02
项目管理十大知识领域
项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质 量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购 管理以及项目干系人管理。
项目管理过程组
启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
工具与技术三：项目质量管理工具
总结词
项目质量管理工具用于确保项目质量符合预期要求，提高客 户满意度。
详细描述
项目质量管理工具包括质量检查表、质量控制图、统计过程 控制等，这些工具可以帮助项目经理在项目执行过程中对质 量进行监控和管理，及时发现和解决质量问题。
工具与技术四：项目风险管理工具
总结词
项目风险管理工具用于识别、评估和应对项目中的潜在风险。
确定项目目标和宗旨
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确定项目范围和限制条件
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识别项目干系人及其需求和期望
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制定项目章程和授权委托书
项目规划过程
项目规划定义：项目规划是对项目实施过程的具体计划 和安排，包括资源分配、进度计划、风险管理计划等。 制定项目计划框架
项目管理经典(超全PPT课件
者相关技术指标。
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
项目管理知识点PPT课件
定义
规划过程组是在项目启动之后，执行 之前的一个阶段。主要任务是制定详 细的项目计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。
总结词
制定计划，明确资源，分配任务。
详细描述
规划过程组的主要任务是制定详细的 项目计划，以确保项目能够顺利实施 并达成预期目标。在这个阶段，项目 经理需要与项目团队成员密切合作， 制定各项计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。同时，还需要明 确项目的资源需求，包括人力、物力 和财力等，并分配任务和职责给项目 团队成员。
详细描述
启动过程组是项目管理中至关重要的 环节，它为项目的成功实施奠定了基 础。在这个阶段，项目发起时 ，启动过程组还需要识别项目的干系 人，包括利益相关者和项目团队成员 ，并制定项目章程，明确项目的组织 结构和职责分配。
规划过程组
总结词
团队协作和沟通是关键
详细描述
成功的项目管理实践需要团队协作和良好的沟通。团队成 员需要明确自己的职责，积极参与到项目中，及时反馈问 题，共同解决问题。同时，项目管理者需要建立有效的沟 通机制，确保信息传递的准确性和及时性。
总结词
灵活应对变化，及时调整计划
详细描述
项目管理过程中难免会遇到变化和挑战，成功的项目管理 实践需要灵活应对变化，及时调整计划。项目管理者需要 及时关注项目进展情况，发现变化和问题，及时采取应对 措施，确保项目顺利进行。
执行过程组
定义：执行过程组是项目实施阶段， 主要任务是按照项目计划执行任务， 协调资源，确保项目进度和质量达标 。
总结词：执行任务，协调资源，监控 进度和质量。
详细描述：执行过程组是项目管理中 最为关键的环节之一。在这个阶段， 项目经理需要确保项目团队成员按照 既定的计划执行任务，并及时解决过 程中遇到的问题和挑战。同时，项目 经理还需要协调各方面的资源，确保 项目进度和质量达标。在执行过程中 ，项目经理需要密切关注项目进展情 况，及时调整计划和资源分配，以确 保项目的顺利进行。
规划过程组是在项目启动之后，执行 之前的一个阶段。主要任务是制定详 细的项目计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。
总结词
制定计划，明确资源，分配任务。
详细描述
规划过程组的主要任务是制定详细的 项目计划，以确保项目能够顺利实施 并达成预期目标。在这个阶段，项目 经理需要与项目团队成员密切合作， 制定各项计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。同时，还需要明 确项目的资源需求，包括人力、物力 和财力等，并分配任务和职责给项目 团队成员。
详细描述
启动过程组是项目管理中至关重要的 环节，它为项目的成功实施奠定了基 础。在这个阶段，项目发起时 ，启动过程组还需要识别项目的干系 人，包括利益相关者和项目团队成员 ，并制定项目章程，明确项目的组织 结构和职责分配。
规划过程组
总结词
团队协作和沟通是关键
详细描述
成功的项目管理实践需要团队协作和良好的沟通。团队成 员需要明确自己的职责，积极参与到项目中，及时反馈问 题，共同解决问题。同时，项目管理者需要建立有效的沟 通机制，确保信息传递的准确性和及时性。
总结词
灵活应对变化，及时调整计划
详细描述
项目管理过程中难免会遇到变化和挑战，成功的项目管理 实践需要灵活应对变化，及时调整计划。项目管理者需要 及时关注项目进展情况，发现变化和问题，及时采取应对 措施，确保项目顺利进行。
执行过程组
定义：执行过程组是项目实施阶段， 主要任务是按照项目计划执行任务， 协调资源，确保项目进度和质量达标 。
总结词：执行任务，协调资源，监控 进度和质量。
详细描述：执行过程组是项目管理中 最为关键的环节之一。在这个阶段， 项目经理需要确保项目团队成员按照 既定的计划执行任务，并及时解决过 程中遇到的问题和挑战。同时，项目 经理还需要协调各方面的资源，确保 项目进度和质量达标。在执行过程中 ，项目经理需要密切关注项目进展情 况，及时调整计划和资源分配，以确 保项目的顺利进行。
项目管理知识体系概览PPT课件
工具选择标准
根据项目需求、资源、预算等因素 选择合适的项目管理工具，考虑工 具的功能、易用性、可定制性、安 全性等因素。
工具使用技巧
掌握项目管理工具的基本操作和常 用功能，提高项目管理的效率和准 确性。
项目管理软件
项目管理软件
用于项目管理和协作的软件，如 Asana、Jira等。
软件选择标准
根据项目需求、团队协作方式、 预算等因素选择合适的项目管理 软件，考虑软件的功能、易用性、
时间管理的目的是确保项目按时完成， 时间管理需要制定详细的项目进度计划，
以满足项目的进度要求。
明确项目的开始和结束时间，并制定相
应的控制措施，以确保项目进度的准确
性和及时性。
项目成本管理
成本管理是项目管理中一个重要的环节，它涉及到项目成本的估算、项 目成本的预算、项目成本的控制等。
成本管理的目的是确保项目在预算范围内完成，以满足项目的成本要求。
可扩展性、安全性等因素。
软件使用技巧
掌握项目管理软件的基本操作和 常用功能，提高团队协作的效率
和沟通效果。
项目管理方法论
项目管理方法论
用于指导项目管理和实践的理论框架，如敏捷方法论、传统项目 管理方法论等。
方法论选择标准
根据项目需求、资源、预算等因素选择合适的方法论，考虑方法论 的适用范围、成熟度、可定制性等因素。
实施整体变更控制
对整个项目的变更进行管理， 确保变更得到妥善处理，并保 持项目管理计划的一致性。
报告绩效
定期向干系人报告项目的绩效 情况，包括进度、成本和质量 等方面的信息。
收尾过程组
项目审计
项目收尾
完成所有剩余工作，确保项目目 标得以实现，顺利移交项目成果 给相关干系人。
项目管理ppt(精)
计划
实施
收尾
明确项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
明确项目经理 确认需要交付的文档
Share Knowledge, share
项目管理流程——启动
项目经理的责任
• 与领导层沟通协商，明确项目需求和所需资源等 • 挑选项目组成员，得到项目组的支持 • 在项目实施过程中不断修正项目计划 • 在项目计划过程中领导和指导项目组成员 • 保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
Share Knowledge, share
项目管理流程——实施 项目沟通
会前准备
会中阐述
会后落实
Share Knowledge, share
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
收尾
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标 并
里程碑图
里程碑 事件
1 月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8 月
9 月
A
B
C
D
E
建立里程碑和检验各个里程碑的到 达情况，来控制项目工作的进展和 保证实现总目标。
概念：
是一个目标计划，它表明为了达到 特定的里程碑，去完成一系列活动。
Share Knowledge, share
网络图
概念： 项目网络图，由工序和事 件组成的具有一个发点和 一个收点的有向赋权图。
项目收尾阶段常见问题 1. 经验、教训的总结不够 2. 项目组成员对网站的重要性认识不足 3. 项目的移交 Share Knowledge, share
项目管理基础知识介绍PPT
项目管理基础知识介绍
• 项目管理概述 • 项目生命周期与项目管理过程 • 项目管理知识领域 • 项目管理工具与技术 • 案例研究与实战演练
01
项目管理概述
定义与特点
定义
项目管理是对项目从概念到完成 的全过程进行规划、组织、指导 和控制的一系列活动，以实现项 目目标。
特点
项目管理具有明确的目标、独特 性、资源约束性、不可逆转性和 不确定性。
THANKS
感谢观看
步骤
绘制网络图→确定关键路 径→优化关键路径→调整 项目计划。
作用
提高项目效率、降低成本、 确保项目按时完成等。
资源平衡技术
简述
资源平衡技术是一种调整 项目计划，确保资源合理 分配的方法，以实现项目 目标。
步骤
分析资源需求→确定资源 限制→调整项目计划→优 化资源配置。
作用
优化资源配置、提高资源 利用效率、降低确沟通方式和要求。
信息发布
收集、整理和发布项目信息，确保信息的准 确性和及时性。
绩效报告
收集、整理和报告项目绩效信息，确保信息 的准确性和及时性。
干系人管理
与干系人进行有效沟通，满足其需求和期望。
项目风险管理
规划风险管理
制定风险管理计划，明确风险管理要求和流 程。
项目成本管理
规划项目成本
制定项目成本预算和成本管理计划。
估算项目成本
估算完成项目所需的总成本。
制定项目资金计划
制定项目资金筹措和使用计划。
控制项目成本
监控项目成本执行情况，确保成本控制在 预算范围内。
项目质量管理
01
规划项目质量
制定项目质量计划和质量管理计划。
质量控制
监控项目质量，确保产品和服务符 合规定要求。
• 项目管理概述 • 项目生命周期与项目管理过程 • 项目管理知识领域 • 项目管理工具与技术 • 案例研究与实战演练
01
项目管理概述
定义与特点
定义
项目管理是对项目从概念到完成 的全过程进行规划、组织、指导 和控制的一系列活动，以实现项 目目标。
特点
项目管理具有明确的目标、独特 性、资源约束性、不可逆转性和 不确定性。
THANKS
感谢观看
步骤
绘制网络图→确定关键路 径→优化关键路径→调整 项目计划。
作用
提高项目效率、降低成本、 确保项目按时完成等。
资源平衡技术
简述
资源平衡技术是一种调整 项目计划，确保资源合理 分配的方法，以实现项目 目标。
步骤
分析资源需求→确定资源 限制→调整项目计划→优 化资源配置。
作用
优化资源配置、提高资源 利用效率、降低确沟通方式和要求。
信息发布
收集、整理和发布项目信息，确保信息的准 确性和及时性。
绩效报告
收集、整理和报告项目绩效信息，确保信息 的准确性和及时性。
干系人管理
与干系人进行有效沟通，满足其需求和期望。
项目风险管理
规划风险管理
制定风险管理计划，明确风险管理要求和流 程。
项目成本管理
规划项目成本
制定项目成本预算和成本管理计划。
估算项目成本
估算完成项目所需的总成本。
制定项目资金计划
制定项目资金筹措和使用计划。
控制项目成本
监控项目成本执行情况，确保成本控制在 预算范围内。
项目质量管理
01
规划项目质量
制定项目质量计划和质量管理计划。
质量控制
监控项目质量，确保产品和服务符 合规定要求。
项目管理培训课件(完整版)
项目质量管理
制定项目质量标准和验收标准，监 控项目质量，确保项目成果符合要 求。
项目人力资源管理
组建项目团队，分配团队成员角色 和职责，提供必要的培训和支持。
项目管理知识体系
项目沟通管理
制定项目沟通计划，建立有效 的沟通渠道和机制，确保项目
信息及时、准确地传递。
项目风险管理
识别项目风险，评估风险影响 程度，制定风险应对策略和措 施。
项目采购管理
制定项目采购计划，选择合适 的供应商和采购方式，确保采 购物品的质量和交货期。
项目干系人管理
识别项目干系人及其需求和期 望，建立和维护与干系人的良 好关系，确保项目顺利进行并
获得支持。
项目启动与规划
02
明确项目目标
确定项目目标
在项目启动阶段，首先要明确项目的 目标，包括项目的范围、时间、成本 、质量等方面的要求。
生。
风险减轻
采取措施降低风险发生 的概率或减轻风险对项
目的影响程度。
风险转移
通过合同、保险等方式 将部分风险转移给第三
方承担。
风险接受
对于某些无法避免或减 轻的风险，可以选择接 受并制定相应的应对措
施。
风险监控与报告
风险监控
风险评估报告
定期对项目的风险因素进行监控，及时发 现和处理新出现的风险。
定期向项目干系人提交风险评估报告，汇 报项目风险的整体情况和应对措施的执行 情况。
项目时间管理
03
活动定义与排序
活动定义
将项目工作分解为更小、更易于管理的任务或活动，明确每个活动的范围、目标 、成果和责任人。
活动排序
根据活动之间的逻辑关系和依赖关系，确定活动的先后顺序和并行关系，形成项 目网络图。
2024版年度项目管理培训课件项目管理十大知识领域
2024/2/3
4
项目与项目管理定义
2024/2/3
项目
为了创造独特的产品、服务或成果 而进行的临时性工作。
项目管理
将知识、技能、工具与技术应用于 项目活动，以满足项目的要求。
5
项目管理重要性及应用领域
重要性
提高项目成功率，降低风险，优化资 源配置，提升团队协同效率。
应用领域
IT、建筑、制造、金融、医疗、教育等 各个领域。
2024/2/3
6
项目经理角色与职责
角色
项目团队的领导者，负责项目的整体规划、执行与监控。
2024/2/3
职责
明确项目目标，制定项目计划，协调团队资源，监控项目进度 与质量，处理项目风险与问题，确保项目按时、按质完成。
7
项目管理发展趋势
敏捷项目管理
应对快速变化的需求，提高项目响应速度与 灵活性。
36
管理团队绩效及激励措施
绩效评估与反馈
制定绩效评估标准和方法，定期对团队成员的 工作绩效进行评估，并及时给予反馈和指导。
2024/2/3
激励与奖励机制
建立激励与奖励机制，根据团队成员的工作表现和贡 献程度给予相应的奖励和晋升机会。
团队士气与凝聚力
关注团队士气，采取措施提高团队成员的工作 积极性和满意度，增强团队凝聚力。
定期向相关方提供项目进展信息，确保信息透明。
12
监控项目工作及产品过程
01
收集项目绩效信息 并进行分析
通过数据收集和分析，了解项目 实际进展情况。
02
评估项目绩效并提 出改进建议
根据分析结果，提出优化和改进 措施。
03
监控项目风险并实 施风险应对计划
企业培训项目管理十大知识领域图文PPT教学课件
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开花出骨的朵小在花阳中光间照有耀点下发，黑慢慢。地花长朵大的了周，围开是始橘开色出的了，小边花缘，渐它渐花开的骨出过朵的渡在小成阳花金光中黄照间色耀有，下点慢，发慢慢黑的慢。舒地花展长朵开大的来了周，，围最开是后始橘变开色成出的一了，朵小边朵花缘金，渐灿它渐灿开的的出过小的渡金小成菊花金花中黄了间色，有，真点慢是发慢美黑的极。舒了花展。朵开一的来阵周，微围最风是后吹橘变过色成，的一从，朵花边朵蕊缘金中渐灿散渐灿发的的出过小阵渡金阵成菊清金花香黄了。色，，真慢是慢美的极舒了展。开一来阵，微最风后吹变过成，一从朵花朵蕊金中灿散灿发的出小阵金阵菊清花香了。， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。 花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。 花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。 花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
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项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
在此添加您的文本16字
制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
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加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
在此添加您的文本16字
定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·
项目管理3精美管理PPT课件
第8页/共46页
• 职能式组织结构的缺点： • 1）没有一个直接对整个项目负责的人，跨职能的整合变得十分困难，而高 层管理者也常常陷入日常琐事之中。 • 2）因项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系少，成员之间缺乏合 作。 • 3）没有把客户作为活动的焦点，因此对客户的需求反应变得迟钝而且容易 失真。 • 4）由于项目团队成员通常情况下是兼职的，项目被看作不是他们的主要工 作，因此积极性往往不是很高，也不会主动承担责任和风险。
的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。
项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成
或
第35页/共46页
项目团队的特点
为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高 的目的性。
一种一次性的临时组织； 由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 团队成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。 不同的组织中的项目团队具有不同的人员构成、不
在选择项目经理时，应坚持三个基本点： 是选择的方式必须有利于选聘适合项目经理的人担任项
目 第33页/共46页
• 项目经理的培养
首先是现代项目管理基本知识培训，重点学习项目管 理的规律、管理思想、管理组织机构、管理程序以及项
目 谈判与合同、项目控制等理论知识；其次是项目管理技
术 培训，重点是网络技术与项目计划管理、项目预算及成
一、项目组织
(一)组织的概念
1.组织的含义
组织是为了完成一定的使命和实现一定目标而建 立的,由于使命、目标、资源条件和所处的环境不同， 结构也会不同。
根据与项目的关系程度分为： ❖基于项目的组织。指的是项目管理的组织，能为项
目管理提供便利。包括：(1)以经营项目作为收入来 源的组织，如建筑公司、工程公司、咨询公司等。
• 职能式组织结构的缺点： • 1）没有一个直接对整个项目负责的人，跨职能的整合变得十分困难，而高 层管理者也常常陷入日常琐事之中。 • 2）因项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系少，成员之间缺乏合 作。 • 3）没有把客户作为活动的焦点，因此对客户的需求反应变得迟钝而且容易 失真。 • 4）由于项目团队成员通常情况下是兼职的，项目被看作不是他们的主要工 作，因此积极性往往不是很高，也不会主动承担责任和风险。
的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。
项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成
或
第35页/共46页
项目团队的特点
为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高 的目的性。
一种一次性的临时组织； 由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 团队成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。 不同的组织中的项目团队具有不同的人员构成、不
在选择项目经理时，应坚持三个基本点： 是选择的方式必须有利于选聘适合项目经理的人担任项
目 第33页/共46页
• 项目经理的培养
首先是现代项目管理基本知识培训，重点学习项目管 理的规律、管理思想、管理组织机构、管理程序以及项
目 谈判与合同、项目控制等理论知识；其次是项目管理技
术 培训，重点是网络技术与项目计划管理、项目预算及成
一、项目组织
(一)组织的概念
1.组织的含义
组织是为了完成一定的使命和实现一定目标而建 立的,由于使命、目标、资源条件和所处的环境不同， 结构也会不同。
根据与项目的关系程度分为： ❖基于项目的组织。指的是项目管理的组织，能为项
目管理提供便利。包括：(1)以经营项目作为收入来 源的组织，如建筑公司、工程公司、咨询公司等。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
寻求反馈与改进
1.C 通过与他人交流、接受他人评价等方式，了 解自己在项目管理中的不足之处，并积极改 进。
持续学习与提升
1.D 关注项目管理领域的新动态、新理念、新技
术，不断更新自己的知识和技能，提升项目 管理能力。
06 项目管理与企业战略
企业战略与项目管理关系
1 2
项目管理是企业战略落地的关键
增强竞争优势
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有效的项目管理能够帮助组织在市场上快速响应变化，提 高产品质量和服务水平，从而增强竞争优势。
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实现战略ห้องสมุดไป่ตู้标
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项目管理是组织实现战略目标的重要工具，能够帮助组织 将战略转化为具体的项目，并确保项目的实施能够推动战 略目标的实现。
项目管理的发展历程
起源与发展
项目管理的起源可以追溯到 古代的建筑工程，而现代项 目管理则是在20世纪中叶开 始发展的，随着信息技术和 全球化的发展，项目管理得 到了广泛的应用和推广。
项目管理知识体系
为了规范和推动项目管理的 发展，国际项目管理协会（ IPMA）和美国项目管理协 会（PMI）等机构制定了项 目管理知识体系，包括项目 整体管理、项目范围管理、 项目进度管理、项目成本管 理、项目质量管理等方面的 知识和技能。
企业战略落地与项目管理的协同作用
项目管理助力企业战略落地
通过有效的项目管理，企业能够更好地实现战略目标，推 动企业发展。
项目管理促进企业内部协同
项目管理强调跨部门、跨领域的协同合作，有助于打破企 业内部部门壁垒，提高工作效率。
项目管理提升企业执行力
通过项目管理的实施，企业能够更好地跟踪和控制项目进 度，确保项目按计划推进，提高企业的执行力。
项目管理基础知识ppt课件
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可编辑课件PPT
1984年，我国首次采用国际招标建设鲁 布格水电站，取得良好经济效益，此后， 建设部、电力部、化工部等相继开展了 承包商项目经理制度。但现在，项目管 理早已走出了工程建造业。IT、医药、 金融、机械、服务等行业都成为项目管 理的发展领域。
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基于鲁布格工程的经验，1987年国家计委、 建设部等有关部门联合发出通知在一批试 点企业和建设单位要求采用项目管理施工 法，并开始建立中国的项目经理认证制度。
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但是，甘特图难以展示工作环节间的逻辑 关系，不适应大型项目的需要， Karol Adamiecki（卡罗尔阿丹米基）于 1931年研制出协调图以克服上述缺陷。 同时，在规模较大的工程项目和军事项目 中广泛采用了里程碑系统。
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里程碑系统的应用虽未从根本上解决复 杂项目的计划和控制问题，但却为网络 概念的产生充当了重要的媒介。
证为项目管理的职业化、专业化起到了推
波助澜的作用，这也是项目管理学科逐渐
走向成熟的标志。
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可编辑课件PPT
为了配合项目管理战略规划的实施，著名的 项目管理大师Harold Kerzner（哈罗德 科斯 纳）博士专门研究出了项目管理成熟度模型 （PMMM）。项目管理成熟度模型（PMMM）可 以帮助公司评判自己项目管理的现状，它包 含5个层次，通用术语、通用过程、单一方 法、基准比较及持续改进，每一层次标志着 不同的项目管理成熟度。
项目管理的组织形式已经为企业组织的发展， 提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产 与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。
4可编辑课件PPT来自国外项目管理的产生与发展
项目管理基本知识 PPT课件
o 建立合同关系
• 供应商管理 • 合同结束
4/5/2020 32
项目经理的任务
1、项目计划
o 技术任务 o 管理任务
2、项目管理三角平衡
3、项目组织 o 建立队伍 o 设置PM文档系统，以反映项目 o 设置事件处理方式，以控制项目
4/5/2020 33
项目经理的任务
4、日常管理
o 监控技术状态（基于进度和成本） o 监控项目财务状态 o 评估和控制项目风险因素 o 处理项目中出现的问题（异常处理） o 监控供货商状态（基于合同） o 确保客户满意度 o 激励和保持项目队伍士气 o 与干系各方交流 o 管理项目队伍（含子包方） o 监控项目成员的工作效率 o 运用变更程序控制项目范围 o 结束项目
o 关键路线是从始点到终点的项目路线中耗时最长的路线，因此要想缩短 项目的工期，必须在关键路线上想办法，反之，若关键路线耗时延长， 则整个项目的完工期就会延长。
o 关键路线的耗时是可以完成项目的最短的时间量。
4/5/2020 16
缩短工期办法
• 赶工，以成本换时间
o 加班、增加资源
• 快速跟进
o 修改活动的逻辑关系，使活动并行进行。
• 团队协同
o 专业分工与配合默契
• 积极态度
4/5/2020 36
实战经验
• 素质+经验
o “做”比“学”更重要
• 经验标准：金额、周期、人员 • 评估与判断
o 例：项目中技术方案
• 异常处理能力
o 预则立，不预则废
• 例：投产策略、回切计划、控制风险
4/5/2020 37
实战经验
• 压力承受力
• 进度控制
o 进度评估及影响 o 进度计划变更及影响、变更通知
• 供应商管理 • 合同结束
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项目经理的任务
1、项目计划
o 技术任务 o 管理任务
2、项目管理三角平衡
3、项目组织 o 建立队伍 o 设置PM文档系统，以反映项目 o 设置事件处理方式，以控制项目
4/5/2020 33
项目经理的任务
4、日常管理
o 监控技术状态（基于进度和成本） o 监控项目财务状态 o 评估和控制项目风险因素 o 处理项目中出现的问题（异常处理） o 监控供货商状态（基于合同） o 确保客户满意度 o 激励和保持项目队伍士气 o 与干系各方交流 o 管理项目队伍（含子包方） o 监控项目成员的工作效率 o 运用变更程序控制项目范围 o 结束项目
o 关键路线是从始点到终点的项目路线中耗时最长的路线，因此要想缩短 项目的工期，必须在关键路线上想办法，反之，若关键路线耗时延长， 则整个项目的完工期就会延长。
o 关键路线的耗时是可以完成项目的最短的时间量。
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缩短工期办法
• 赶工，以成本换时间
o 加班、增加资源
• 快速跟进
o 修改活动的逻辑关系，使活动并行进行。
• 团队协同
o 专业分工与配合默契
• 积极态度
4/5/2020 36
实战经验
• 素质+经验
o “做”比“学”更重要
• 经验标准：金额、周期、人员 • 评估与判断
o 例：项目中技术方案
• 异常处理能力
o 预则立，不预则废
• 例：投产策略、回切计划、控制风险
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实战经验
• 压力承受力
• 进度控制
o 进度评估及影响 o 进度计划变更及影响、变更通知
项目管理知识体系课件(PPT 105页)
整合变更控制
审查变更请求，批准并管理变更 谨慎、持续地管理变更，以维护成果 确保经过批准后的变更纳入修改后的基准中 完整的记录变更请求的影响
项目管理知识领域-整合管理
整合变更控制
输入
1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产
工具与技术
1.专家判断 2.变更控制会
项目管理知识领域-整合管理
项目基准和子计划
• 范围管理计划 • 进度管理计划 • 成本管理计划 • 质量管理计划 • 过程改进计划 • 人员管理计划 • 沟通管理计划 • 风险管理计划 • 采购管理计划
• 进度基准 • 成本基准 • 质量基准 • 绩效基准
• 里程碑清单 • 资源日历 • 风险登记册
收集需求
输入
1.项目章程 2.干系人登记表
工具与技术
1.访谈 2.焦点小组会议 3.群体决策技术 4.问卷调查 5.观察（工作跟踪） 6.原型法
输出
1.需求文件 2.需求管理计划 3.需求跟踪矩阵
项目管理知识领域-整合管理
收集需求的输出
需求文件
明确的、可跟踪的、完整、相互协调的，且干 系人认可的才能做为基准
项目管理知识体系
XX有限公司－内部培训讲义
第四单元
项目整合管理
课程目的
1. 项目整合管理概念与定义 2. 制定项目章程 3. 制定项目管理计划 4. 指导与管理项目的执行 5. 监控项目工作 6. 实施整体变更控制 7. 结束项目
项目整合管理
项目整合管理
识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活 动而进行的各种过程和活动。
工具与技术
1.专家判断
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在PDM图中， “完成到开始”是最常用的逻辑关系类型， “开始到完成”关系则很少使用。
03 项 目 时 间 管 理
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。PERT使用三种估算值来界定活 动持续时间的近似区间。
PERT（计划评审技术）：三点估算： 三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3
03 项 目 时 间 管 理
时间管理
创建WBS与定义活动可合并关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决 定着可能的最短项目工期关键路径上可以有虚活动
里程碑清单：里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所 有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选 择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑持续时间为零，因为里程碑 代表的是一个时间点。
• 范围蔓延。变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种 形式的变更控制
项目管理培训---
PART 03
项目时间管理
输入项目LOGO
03 项 目 时 间 管 理
项目时间管理
规划进 度管理
定义活动 排列活动 估算活动 估算活动 制定进度 控制进度
顺序
资源
持续时间 计划
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程
01 项 目 整 合 管 理
➢ 项目管理计划包括13个子计划与3个基准：
范围管理计划 需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划
沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 干系人管理计划 变更管理计划
过程改进计划
配置管理计划
人力资源管理计划
01 项 目 整 合 管 理
三个基准
1.范围基准（范围说明书、WBS、 WBS词典） 2.进度基准 3.成本绩效基准
01 项 目 整 合 管 理
➢ 指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，包括 纠 正 措 施 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。 预 防 措 施 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。 缺 陷 补 救 为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。
03 项 目 时 间 管 理
通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进 度切实可行
活动A 完成到开始（FS） 活动B
活动A
活动A
开始到开始（SS）
完成到完成（FF）
活动B 开始到完成（SF） 活动B
活动A
活动B
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
关键链法 允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项 目部确定性。
项目管理培训---
PART 04
项目成本管理
输入项目LOGO
04 项 目 成 本 管 理
项目成本管理
规划成本 管理
估算成本
制定预算
控制成本
项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控 制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
02 项 目 范 围 管 理
工作范围
工作分解结构（WBS）组织并定义了项目的总范围 范围基准是结果批准的WBS、WBS词典项目范围说明书 WBS是范围的准确表达，范围的变更应首先反映到WBS的改变 WBS最低层的组件被称为工作包，可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解的程度取决于所需的控制程度，
以实现对项目的高效管理
02 项 目 范 围 管 理
确认范围的过程与控制质量的过程不同之处在于，前者关注可交付成 果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控 制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行
• 未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调 整）被称为
04 项 目 成 本 管 理
挣值管理（EVM）：
把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法
项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完 成的工作。项目范围有时也包括产品范围
02 项 目 范 围 管 理
收集需求
需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力， 或产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
需求将成为工作分解结构（WBS）的基础。 需求也是成本、进度和质量规划的基础，有时也是采购工作的基础
01 项 目 整 合 管 理
➢整 体 变 更 控 制 流 程 ：
01 提出变更 02 核实记录和评估 03 上级CCB裁决
提出变更
04 审批后实施 05 记录和更新文件
01 项 目 整 合 管 理
➢ 结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放资源
项目收尾
移交产品 经验教训 收集记录 审核成败 文件存档 遣散资源
贝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6
最可能时间：tM 最乐观时间：tO 最悲观时间：tP
03 项 目 时 间 管 理
关键路径法 为使项目工作绩效关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的最短项目工期。 关键路径上 可以有虚活动，正常情况下，关键路径的总浮动时间为重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
项目管理培训---
PROJECT MANAGEMENT
项目管理十大知识领域
汇报人：小1知
输入项目LOGO
项目管理培训---
十
一：项目整合管理 六：资源管理项目人力
大
二：项目范围管理 七：项目沟通管理
知
三：项目时间管理 八：项目风险管理
识 领
四：项目成本管理 九：项目采购管理
域
五：项目质量管理 十：管理项目干系人
项目管理培训---
PART 02
项目范围管理
输入项目LOGO
02 项 目 范 围 管 理
项目范围管理
规划范围 管理
收集需求
定义范围
创建 WBS
确认范围 控制范围
包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
02 项 目 范 围 管 理
范围
产品范围——某项产品、服务或成果所具有的功能和特性
输入项目LOGO
项目管理培训---
PART 01
项目整合管理
输入项目LOGO
01 项 目 整 合 管 理
➢ 识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动
项目整合管理
制定项目 章程制定Fra bibliotek目 管理计划指导与管 理项目工 作
监控项目 工作
实施整体 结束项目 变更控制 或阶段