华为知识管理案例分析
知识型员工管理模式——华为案例研究
第36卷第5期技术经济V ol. 36,N o. 5 2017 年 5 月Technology Economics M ay, 2017知识型员工管理模式—华为案例研究蒋石梅、孟静、张玉瑶、李笑春2,刘芳3(1.河北工业大学经济管理学院，天津300401;2.北京理工大学管理与经济学院，北京100081;3.河北工业大学机械工程学院，天津300401)摘要：以华为为案例对象，研究了华为的知识型员工管理模式，从企业文化、招聘、培训、绩效管理和激励等方面，全方位地展示了华为的知识型员工管理体系，分析了企业文化影响下的知识型员工管理体系建设，挖掘了知识型员工管理之道口关键词：知识型员工；企业文化；绩效管理；激励；管理体系中图分类号：F270. 7 文献标志码：A文章编号：1002 —980X(2017) 05 —0043 —081研究背景2〇世纪末，经济合作与发展组织（Organization for Economic Co-operation and Development, OECD)发表了题为《以知识为基础的经济》的报告，宣告以科学技术、管理科学及行为科学知识为主的 知识经济将逐步取代农业经济和工业经济，成为时 代新的主流方向。
随着21世纪的到来，知识经济日 臻成熟，包括互联网行业、I T通信行业在内的高新 技术产业迅速成长，商业竞争异常激烈，社会财富的 重心逐渐转向高新技术企业。
同时，企业发展的重 心也发生了转移——由生产制造转向知识管理。
知识型员工作为知识管理的载体，担负着创新、传播和 积累知识的责任，其地位随之提高，成为企业重点关 注的对象，而知识的生产、学习和创新也成为企业最 为关键的活动。
然而，随着知识型员工的比例及重要性的提高，大量统计资料显示其离职率普遍很高，尤其是在高 新技术集中的区域，知识型员工的流失率平均达到 10%[1]，I T类高科技企业的知识型员工流失率或达 到30%〜50%[2]。
管理学职能案例分析华为科技有限公司-课程
决策过程 ———国际化第一个10年
刚到欧洲时，华为颇为困惑：与电信设备供应商领路人爱立信的报价 差不多，但它毛利却很高，原因是报价不含每年更新的软件费，这是中国 市场还不普遍认可的游戏规则。“你把设备合规合流程安装好了就行了。” 代志华说。华为深受启发，在B2B市场，它所面对的是一群被惯坏的竞争对 手，更重要的是，在欧洲市场价格并非唯一竞争策略。华为不再把策略仅 仅放在价格战上。这不仅让它与其他中国式跨国公司很不一样，也让它更 为成功。
•刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数 1:1兑现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按 照1：2.64的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价 将华为电气卖给爱默生公司，爱默生看中的恰是华为电气 的一班精英员工，双方达成协议的前提是要求保持华为电 气的人马基本不动，而华为方面为了留住这班人马，承诺 在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现
华为的产品不一定性能最优，但一定适用；技术不一定最先进、最前 沿，但一定可以满足客户急需，并且帮助其获取想要的效率和利润。
计划
计划工作
战略性计 划
计划实施
计划的类型！！！
•长期计划：长期通常指5年以上
•在1997年的《员工持股规定》中，华为的持股原则是“ 入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”，1999年的 原则变为“入股自愿、遵守管理”；关于股份回购价值计 算，1997年的公式为回购价＝购买价(1+X%×月)，1999年 的公式则变为：回购价＝购买价(1+X%×月/12)。(注：199 7年公式中X指公司董事会确定的利润率，月指本年度退股 时的实际持有月份；1999年公式中X指公司董事会批准的 当年数值，月指本年度退股时的实际持有月份。
企业知识管理案例分析
企业知识管理案例分析作者：董媛媛唐姣姣杨毅璇刘娟萍安洋来源：《大经贸·创业圈》2019年第08期【摘要】现如今，企业间的竞争已经不止局限于技术的竞争，科学的知识管理体系逐渐显示出其重要的作用。
本文以华为技术有限公司为例，根据华为知识管理方法，分析了该企业知识管理的特点，并得出启示，以期为其他企业的知识管理提供参考。
【关键词】企业管理知识管理华为公司前言随着经济全球化的发展，企业间竞争越发激烈，这给大大小小的企业也带来了新的机遇和挑战，在这经济浪潮中，华为技术有限公司更是被推到了风口浪尖。
华为近年来取得的优异成绩国人有目共睹，甚至面对美国贸易战的威胁也并没有丝毫退缩，这无疑得益于华为技术有限公司的创新意识与知识管理体系。
1.绪论1.1华为技术有限公司的概况。
华为技术有限公司于1987年成立于中国深圳，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为技术有限公司生产的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有限固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各国各地区的通信运营商以及专业网络拥有者提供相应的硬件设备、软件程序、服务和解决方案及措施。
1.2知识管理简述。
知识管理是知识经济时代涌现出来的一种最新管理思想与方法，它融合了现代信息技术、知识经济理论、企业管理思想和现代管理理念。
所谓知识管理的定义为，在组织中构建一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。
2.华为企业知识管理的体现2.1知识引进。
华为技术有限公司成立于1987年，在其步入信息技术产业时，西方发达国家在该领域早已遥遥领先，这时，如果华为选择从零开始进行研发，在短时间内没有任何办法追赶上发达的通讯公司，这样会错失大量的市场机会。
知识共享和创新导向的人力资源管理实践作用机制研究——以华为为例(下)
知识共享和创新导向的人力资源管理实践作用机制研究知识共享和创新导向的人力资源管理实践作用机制研究 ————以华为为例以华为为例以华为为例((下)2014年05月05日三、案例剖析案例剖析 (一)独特的创新观——“站在巨人肩膀上”的共享式创新观华为有自己独特的“共享式创新观”，认为企业在进行创新，尤其是后发企业在规模还比较小的阶段进行创新时，不必刻意追求全线产品的创新，应更加注重利用所有可利用的资源技术快速地创新。
他认为创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面继承的基础上不断优化，一项全新技术的开发不叫创新，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。
华为的创新行为贯穿其发展的各个阶段，知识共享行为也贯穿其各个阶段的创新活动中，根据知识共享的不同形式将华为的发展划分为4个阶段，同一时期可能存在多种形式的知识共享行为，但主导形式通常只有一种。
1.第一阶段：初创阶段(1987-1991)——企业间知识共享这一时期的华为主要代销香港产HAX 程控交换机，走的是产品代理路线。
为了适应工作要求，企业员工需要掌握与工作相关的技术与技能，虽然在1990年就已经开始研制最新的数字交换机，但是与众多的小型交换机企业一样，由于与先进企业之间的知识差距太大，其知识主要来源于企业外部存在的公共知识。
2.第二阶段：快速成长阶段(1992-1999)——跨边界知识共享这一时期华为进入电信设备制造业，通过跨边界知识共享主要实现管理模式上的创新。
为了避免公司在产品开发上被过度“技术导向”和过度“创新”所误导，花费5000多万美元引进了IBM 的IPD 集成管理模式，并大规模地引入国外管理咨询公司，逐步将国际巨头的先进管理模式移植到华为，从而建立了与国际接轨的基于IT 的管理体系，并在此基础上结合国情及华为自身发展特点形成了只适合于华为的独一无二的矩阵管理结构。
3.第三阶段：完善发展阶段(2000-2002)——内部知识共享这一阶段华为的技术基础设施建设基本完成，为其知识共享提供了良好的技术平台，包括国内外广域网、知识门户Lotus Notes R6以及会议电话和会议电视系统等，便于内部员工、外聘资源及领导通过企业内部的信息门户进行办公，便捷地获取与公司的知识资源。
企业知识管理案例分析——以华为公司为例
理使今 日所有 的知识成 为有效 。此后 ，德 功的秘诀之一 。华 为的知识 管理体系见 后来对外合作 的过程中 ，华为也始终坚
鲁克义分别在 《后 资本 主义社会 》和《２１ 下 图 。
持 “技 术拿 来主义” ，即勇于借鉴别人
世纪的管理挑战 》中进一 步阐述 了其知
的科研 成果 。在新产品开发中 ，华 为要
摘 要 ：随着知识经济 的 日益 崛起 ，企业 的经 营和持续发 展从主要 依赖资本 、 自然资源 、劳动力 等传 统资源 ，逐 渐转 变为更
多地依 赖技术创新 、专业知识 等智慧资产 ，知识管理正逐 渐成为现 代企业管理 的核心 内容，其发挥 的作用也 日益明显。 文章
以华 为技术有 限公 司为例，分析企 业如何在开 放式创新 的过 程 中进行 知识管理 并走 向成功 ， 以推动我 国企业更好地 开展知识
型 员 丁 ；这 种 新 型组 织 在 决策 过程 、组 全球 １７０多个 同 家 ，包括 ４５家 全球 前 机 ，借此赢 得了一批客户 ，并在竞争市
织结构 和工作方式上都将 发生巨大的改 ５０强 的 运 营商 ，在 全球 建 立 了 １０８个 场 上 逐步 求 得 生存 。华 为公 司的创 新
识管理 的新思想 ．将过 去百年 来经 济发
一 达 国家生产 力的迅速提 高和经 济的快速
求研发人 员尽量 引用公司 已拥 有的成熟 技 术 ，以及 可 向社会 采 购 的技 术 ，若
■ 譬 增长看作 “将知识应用 于工作 的结果 ”。 目前 国 内 将 知 识 管 理 分 为 狭 义 的
一 、 企业 中的知识管理
的管理 。在该 案例分析 中所说 的知识 管 沟 ，短期是很难做到 的。如果投人 大量
华为公司的知识管理
华为公司的知识管理知识管理：春风化雨润物无声作者：陈红霞培根说：知识就是力量。
对企业来说，如果每个人、每个项目的经验和知识可以转化为更多人、更多项目的能力，为公司业务的改进发挥价值，那知识的力量将成倍数地被放大。
知识管理，就是这样的转化器、放大器，通过这个工具，经验得以传承，成功得以复制。
本期《华为人》推出“知识管理”专题，从知识管理负责人、优秀知识管理团队、知识管理顾问等多个角度剖析知识管理的价值。
经典影片《黑客帝国》里有这样一组镜头：基诺·李维斯演的尼奥问女主角会不会开飞机，对方说“还不会”，然后马上拿起电话：“Jack，我需要飞行程序，驾驶B—212直升机。
”操作员Jack立刻帮她在一间塞满电脑的房间搜索，不到一分钟，女主角的大脑就接受了全部信息，充满信心地对尼奥说了句：“Let’s go!”这组镜头被剪辑成《一分钟影片告诉你为什么要做知识管理》的开头，尽管带着艺术夸张的成分，但知识管理的重要性已可见一斑。
为什么要做知识管理？知识管理是如何支撑业务的？华为公司的知识管理到底现状如何？未来将如何发展？本报记者为此专访了公司知识管理负责人谭新德。
公司最大浪费是经验的浪费问：公司为什么要把知识管理专门作为一项变革工作来做？背景是什么？答：知识管理的需求最早来自研发。
因为研发对知识的共享、获取的诉求和愿望很强。
十几年前，我们使用Notes办公平台时，研发内部在Notes有BBS论坛，知识分享做得挺好。
很多人可能中午都不休息，就在论坛上讨论技术问题。
后来因为信息安全等原因，就关闭了。
但是研发对知识的渴求一直在。
因此，2008年，公司在研发区做了Hi 3MS。
同时在非研发区，知识分享的呼声也越来越高。
于是MKTG牵头，搞了一个Connect社区。
这个阶段都是鼓励分享，有什么不懂，大家来回答；或者写个博文，大家来读来回复。
2010年底，软件公司因为业务需要，从机关向一线传递知识的诉求非常强烈。
华为企业管理案例分析论文
华为企业管理案例分析论文华为企业管理案例分析论文摘要：华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化非校园文化的组织文化特征，强调业绩导向，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来选定人才的选拔。
关键词：华为绩效管理考核案例分析一、华为的绩效管理1、抓绩效考重点：（1）华为公司员工工作不积极，是管理者最为头疼的事情。
正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难出业绩。
只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。
按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
（2）绩效考核的目的是改善绩效，而非分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而非划清责任上。
（3）注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。
而这点，华为强调资本主义：知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；主张给创造价值的知识劳动合理的回报；主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。
（4）关注绩效的牵引和导向作用。
华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。
与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。
比如敢说真话即使观点有待商槯也能得到客观的认可，武断打压的作风能得到有效控制，明哲保身就会淡出历史，信息的质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，那员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。
（5）考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳够不着，那员工信心就丧失了，考核标准也失去了本来的作用。
企业知识管理实践的成功案例有哪些
企业知识管理实践的成功案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业知识管理已成为提升竞争力和创新能力的关键因素。
许多企业通过有效的知识管理实践取得了显著的成果。
以下为您介绍几个具有代表性的成功案例。
一、IBM 的知识管理IBM 一直以来都是知识管理领域的先驱和领导者。
他们构建了一个全球知识共享网络，使得员工能够在世界各地轻松访问和共享知识。
IBM 注重知识的收集、整理和分类。
通过内部的知识库系统，员工可以将自己的经验、解决方案和专业知识上传，同时也能够便捷地搜索和获取他人的知识成果。
这种知识的共享和交流不仅提高了工作效率，还促进了跨部门、跨地域的合作与创新。
为了确保知识的质量和可靠性，IBM 建立了严格的知识审核机制。
只有经过审核的知识才能够被纳入知识库，这有效避免了错误或低质量信息的传播。
此外，IBM 还通过激励机制鼓励员工积极参与知识管理。
对于贡献有价值知识的员工给予表彰和奖励，激发了员工的积极性和主动性。
二、华为的知识管理华为在知识管理方面也取得了令人瞩目的成就。
他们强调知识的传承和创新，以应对快速变化的市场环境。
华为建立了完善的培训体系，新员工入职时会接受全面的知识培训，包括公司的文化、价值观、业务流程和技术知识等。
同时，针对不同岗位和业务需求，提供个性化的培训课程，确保员工能够不断提升自己的知识和技能。
在知识创新方面，华为鼓励员工勇于尝试和探索。
通过设立创新奖励基金，对在知识创新方面有突出贡献的团队和个人进行奖励，激发了员工的创新热情。
华为还注重与外部合作伙伴的知识交流与合作。
通过与高校、科研机构和其他企业的合作，获取前沿的知识和技术，为企业的发展注入新的活力。
三、谷歌的知识管理谷歌以其创新和高效的工作环境而闻名，这在很大程度上得益于其出色的知识管理策略。
谷歌的搜索引擎技术本身就是一种强大的知识获取和整理工具。
员工可以通过内部搜索引擎快速找到所需的信息和知识。
在团队协作方面，谷歌采用了灵活的项目管理方式，鼓励不同部门和专业背景的员工组成团队，共同解决问题和创造价值。
华为的组织文化案例分析5则范文
华为的组织文化案例分析5则范文第一篇：华为的组织文化案例分析案例分析——华为之困• 2003年春。
到处洋溢着春天的气息。
华为，这个以三流产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，发展成为一面总资产上百亿的民族工业的旗帜，却丝毫没有感受到春天的温暖，在华为的当家人任正非发出《华为的冬天》的预言之后，这个冬天终于选择了在一个春意盎然的季节降临。
这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。
有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。
”• 2003年1月1日，一位前华为员工曾透露，华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，“今年估计裁了几千人，其中市场人员占20%左右。
这包括华为鼓励离开公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行…末位淘汰制‟被刷下的；另有相当部分属于见势不妙主动走的”。
• 早在去年，华为冬天的预兆已经出现，2002年，华为的销售额为221亿元，尽管在2002年度电子百强排名中名列第七，但与2001年、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影，2002年华为的裁员指标上升到15%，大量的人才流失。
• 曾创造“神话”、“奇迹”的华为为什么在很短的时间内走进了冬天，而漫漫长冬何时才是尽头，是什么成为了阻挡华为重返“春天”的绊脚石呢？接班人之困• 如教父“维托·科莱昂”式的低调，他从不会在镜头里露脸，任正非就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的真正教父的知名大人物。
• 人们对他的身世知之甚少，唯一的简单信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长，1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗，在无处就业的情况下被迫创建华为。
• 他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。
创新案例分析——华为---精品管理资料
自主创新案例-—华为在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年"的宿命,我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事.但是华为技术有限公司却成功了!华为从2万元起家,用25年时间,从名不见经传的民营科技企业,发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹!一．综述华为成功的秘密就是创新.创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路.尤其在高新技术产业领域,创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。
“不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神.“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。
在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。
"正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。
华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。
华为把每年销售收入的10％投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。
为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。
华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。
二．自主创新发展之路1。
小灵通与3G在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。
如在“小灵通"火热时期,UT 斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。
华为知识管理案例分析
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3.华为的知识产权管理-流程与制度
管理制度
?1995 年，华为制定了《华为 知识产权管理办法》； ?《华为公司科研成果奖励条 例 (试行 )》； ?《关于接触尖端技术、商业 秘密、管理核心机密的有关人 员的管理规定 (试行)》； ?《专利申请加快处理需求管 理规定》； ?《版权与软件管理办法》。
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2.华为知识管理体系-企业家领导力
企业领袖的领导力对华为的知识资产 管理战略选择起到了决定性的作用。 华为总裁任正非是一位具有战略思维 的领导者，他透析了自主创新、知识 产权对华为发展壮大的重要意义，从 战略高度组织构建了华为的知识资产 管理制度和实施方案。 在 2000 年，华为发展比较顺利的时候 ，很少在媒体面前露面的总经理发表 了题为《华为的冬天》的文章，提醒 员工要有危机意识，这篇文章目前已 经成为中国企业经营管理者争相学习 的经典。
管理纲领
? 华为很早就重视管理制 度的作用，在发展的早 期制定了《华为基本法 》，涵盖公司的宗旨、 基本经营政策、基本组 织政策、基本人力资源 政策、基本控制政策、 接班人与基本法修改等 内容，每一章内容都对 具体问题进行了详细规 定。《华为基本法》确 定了华为的管理纲领。
知识产权制度
? 1995年，华为制定了 《华为知识产权管理 办法》。
?每个季度都会采用 KPI、团队贡献、改进三个要素对 研发团队或个人进行绩效考核， ?实行“末位淘汰制” 。
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2.华为知识管理体系-市场网络管理
供应链方面：
?华为建设了扁 平化的制造组织， 高效率、柔性地 保障市场要货需 求并认真推行集 成供应链（ ISC） 变革
?大量的外包人 员和公司
专业咨询公司方面
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3.华为的知识产权管理-结构与职责
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顾客方面
对于其用户，华为 公司不仅出售其产品， 还出售他的股票。 地方华为公司采用 由华为技术公司与当 地电信职工共同投资 入股的方式设立； 华为电气公司和华 为集成电路公司都是 华为技术与电信部门 共同投资的子公司。
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2.华为知识管理体系-管理制度
管理纲领
华为很早就重视管理制 度的作用，在发展的早 期制定了《华为基本法 》，涵盖公司的宗旨、 基本经营政策、基本组 织政策、基本人力资源 政策、基本控制政策、 接班人与基本法修改等 内容，每一章内容都对 具体问题进行了详细规 定。《华为基本法》确 定了华为的管理纲领。
每个季度都会采用KPI、团队贡献、改进三个要素对 研发团队或个人进行绩效考核， 实行“末位淘汰制” 。
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2.华为知识管理体系-市场网络管理
供应链方面：
华为建设了扁 平化的制造组织， 高效率、柔性地 保障市场要货需 求并认真推行集 成供应链（ISC） 变革 大量的外包人 员和公司
专业咨询公司方面
从1997年起，同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管 理咨询公司合作。
这些管理规定都汇总 在《信息安全策略、 标准和管理规定》（ 即《信息安全白皮书 》）中。
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2.华为知识管理体系-流程与IT支持
非常重视公司的流程管理，将流程信息化作为知识管理的基础； 成立专门的流程与IT部，负责所有流程和IT，初步实现流程电子化； 在知识产权方面，现有两次自主研发产权管管理系统，并与2009年购买商用
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1.华为概述-经营架构
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目录
1.华为概述 2.华为知识管理体系 3.华为的知识产权管理 4.华为的知识管理 5.华为知识管理的启示
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2.华为知识管理体系
知本主义：知识资本化
人力资源方面：包含能力界 定、培训、开发、考核体系
人才、资金、 技术、研发体 系
流程与IT支持：包含流程电 子化、知识产权系统和知识 管理系统
知识产权制度
1995年，华为制定了 《华为知识产权管理 办法》。
同年还制定了《华为 公司科研成果奖励条 例（试行）》、《关 于接触尖端技术、商 业秘密、管理核心机 密的有关人员的管理 规定（试行）》等文 件。
信息安全制度
网络安全部在参考国 际安全标准BS7799和 在顾问的帮助下，制 订了一套比较完整的 信息安全方面的管理 规定。
技术方面
与世界一流公司（如Intel、Texas Instruments、Freescale Semiconductor、Qualcomm、 Infineon、Agere Systems、 Microsoft、IBM、Sun Microsystems和HP等）进行合作 和建立联合实验室。
友商方面
与西门子、摩托罗拉、赛门铁克 等建立合资公司或实验室。
市场网络方面：包含顾客、 供应链、技术联盟、友商、 咨询公司
知识管理
企业家领导力：任正非发表 《华为的冬天》
管理制度：包含管理纲领、 知识产权、信息保密三个方 面
知识产权、流 程电子化、产 品、知识资本
企业文化：包含文化哲学、 文化实践、文化活动和文化 氛围等
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2.华为知识管理体系-战略目标
（核心技术） 第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系 。
能力界定 培训 开发 考核
对人才进行了分层分类，设定了不同的职位，对各 类人才的能力素质进行了界定。
四大培训体系：新员工培训系统、管理技能培训与 开发系统、业务培训系统、岗位培训系统。 四类培训：岗前培训，关键岗位上锻炼，岗位轮换， 拓展学习。
华为建立起了正规的研发人员职业发展通道。 实行导师制。华为认为，最大的浪费是经验的浪费。
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2.华为知识管理体系-输入
人才： 优秀毕业生； 行业内优秀技术研发人才；
资金： 华为每年的研发经费支出不低于营业额的10%；
技术： 华为在全球相继设立了12个研究所，每个研发中 心的研究侧重点及方向都不同；
研发体系： 采用国际化的全球同步研发体系，如IPD、ISC等。
输入
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2.华为知识管理体系-知识型员工管理
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华为知识管理案例分析
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目录
1.华为概述 2.华为知识管理体系 3.华为的知识产权管理 4.华为的知识管理 5.华为知识管理的启示
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1.华为概述-简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市 的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司， 于1987年成立于中国深圳。
是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围 是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电 信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解 决方案。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公 司名列第一。
2010年底，员工总数约11万人，其中研发人员占46%；销售收入1852亿元， 净利润238亿；人均净利润约21万元。
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1.华为概述-2006至2010主要财务数据
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1.华为概述-管理体系
软件； 2010年1月开始实施知识管理系统。
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2.华为知识管理体系-企业家领导力
企业领袖的领导力对华为的知识资产 管理战略选择起到了决定性的作用。 华为总裁任正非是一位具有战略思维 的领导者，他透析了自主创新、知识 产权对华为发展壮大的重要意义，从 战略高度组织构建了华为的知识资产 管理制度和实施方案。 在2000年，华为发展比较顺利的时候 ，很少在媒体面前露面的总经理发表 了题为《华为的冬天》的文章，提醒 员工要有危机意识，这篇文章目前已 经成为中国企业经营管理者争相学习 的经典。
（价值创造） 第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
（知识资本化） 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的 累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的 有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权 制度，是我们不断探索的方向。 我们实行员工持股制ห้องสมุดไป่ตู้。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利 益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层 。