格兰仕案例分析
格兰仕案例分析 (1)
1999年第一家海 外格兰仕北美分公 司成立，标志着正 式扩张海外市场
1993年第一台以“格兰仕” 1978年梁庆德开始创业 命名的微波炉诞生
1998年微波炉总销量达 到450万台，居全球第一
1997在美国建立世界一流电 器研发室，开始扩展海外市场 1995年格兰仕微波炉以市场 25.1%占有率，跃居全国第一
产业竞争强度大，拥 有较多实力强大对手， 竞争激励
产业对手
需求多元化 消费水平提高
买方
替代性小 替代产品少
替代品
格兰仕价格战艺术 快 巧 频 狠 准
降价行劢快于行业对手
利用规模效应、价格敏感性、
96年-03年就有15次大规模全线降价
基本降价浮劢25%左右，一般降价浮劢30%-40%，最高降价70%
6
【格兰仕价格战艺术】
快、巧、频、准、狠
格兰仕概况
2009年格兰仕集团总资产达到300亿元。目前拥有5万名员工 集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展
作为中国制作和中国民营企业杰出代表之一，格兰仕通过过去30年稳扎稳打 第一个10年：格兰仕荒滩创业，创造出过亿的轻纺工业区 第二个10年：格兰仕从轻纺转型微波炉，成为中国首批转型成功、建立现代 企业制度的乡镇企业之一
长期保证集团安全，短期实现具体目标、不断扩大规模，制定降价平衡点，彻底摧毁微波 炉附加价值
Ending
格兰仕开始打造一个以微波炉空调冰箱洗衣机生活家电为核心的跨国家电集团格兰仕发展历程1992年成立格兰仕幵投产微波炉1978年梁庆德开始创业2011年空调市场占据前三甲?1999年创汇1亿美元跃居中国电器出口第二?无形资产评估达101亿元1997在美国建立世界一流电器研发室开始扩展海外市场1993年第一台以格兰仕命名的微波炉诞生1995年格兰仕微波炉以市场251占有率跃居全国第一1998年微波炉总销量达到450万台居全球第一2008年微波炉增长50生活电器类增长300成为国内唯一一家小家电逆市增长企业2003年集团突破100亿大关居全国第一1999年第一家海外格兰仕北美分公司成立标志着正式扩张海外市场2000年进军空调制冷业转型期格兰仕总体战略分析在总成本不变或降低的前提下丏注开发新产品和丏有技术利用总成本领先的优势向市场推出质好价廉的产品扩大市场占有率
格兰仕案例分析报告（从OEM到ODM再到ODM转变）
格兰仕案例分析报告（从OEM到ODM再到ODM转变）
格兰仕案例分析报告1. 报告概述本案例分析了格兰仕这么多年来高速的成长过程：最初的一家生产羽绒制品的乡镇企业到向微波炉制造业的 OEM ，到 ODM 的转变，从 OEM/ODM 到海外市场 OBM 的转变。
并分析了其内部流程和组织架构。
本报告就此格兰仕运营战略案例，根据其高速的成长过程分析了格兰仕在激烈的竞争中获胜的原因及其竞争优势，并针对格兰仕未来发展面临的问题给出一些如何取得更大成功的看法。
2. 案例描述 2.1 格兰仕简介格兰仕集团位于中国**省**市，最初是一家生产羽绒制品的乡镇企业， 1978 年由梁昭贤的父亲梁庆德创办。
梁庆德在1973~1978 年间任**县工交办公室副主任。
最初公司是桂洲镇畜产品公司，主要为海外客户生产羽绒产品以赚取外汇。
由于上世纪 80 年代末公司出现潜在危机，全球服装行业面临结构性变革。
梁庆德意识到公司的未来并不乐观，他的业务很难再有大的发展。
经过思考，梁庆德于1991 年做出了一个重大并且被证明是英明的决策，即寻找一个新的具有更大市场潜能的商业机会，于1992 年 6 月将其更名为格兰仕，开始进人微波炉行业，建立起他的微波炉王国。
目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的多个国家和地区。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
5--案例分析：战略
备选方案 方案一 方案二 方案三
牛 市 200 100 50ຫໍສະໝຸດ 平衡市 -20 -10 -1
熊 市 -170 -80 -30
思考： 中洪公司该如何制定它的决策方案？
证券市场的投资环境尽管并不太理想，但公司 仍然决定将目前300万元的闲散资金投入于证 券市场之中。 中洪公司现在有三种备选方案：第一方案为全 部投资股票；第二方案为一半投资股票，一半 投资基金；第三方案为全部投资基金。 这三种情况下的损益值估算如表1—1所示：
表1—1 中洪公司投资证券的损益值估算
案例分析
“格兰仕”的竞争优势 格兰仕” 格兰仕
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分 体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数 几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线 搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。 OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势， 因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速 了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为 这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获 得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额 亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手 无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成 功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
格兰仕案例解析
通向世界的两条道路——海尔与格兰仕国际化战略分析海尔和格兰仕是中国最具特色的两个家电企业。
在它们的国际化道路上，一个强调品牌，一个宁愿贴牌；一个多元扩展，一个专营一业。
如此截然不同的战略，却都取得了可喜的成功，其中的奥妙在哪里？海尔:海尔从1999年1月实施跨国经营发展战略，开始了大规模的对外直接投资，目标是要把海尔打造成为具有国际竞争力的跨国公司。
海尔突破“中国——世界”的市场对应观念，建立起完整的全球市场观念。
通过产品质量的认证取得进入国际市场的通行证之后，海尔采取“先难后易”的策略，首先在美国、日本、德国等发达国家建立信誉，创出海尔国际化品牌，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家市场。
综观海尔的国际化道路，可以将其发展目标归结为五个“全球化”：一是设计全球化。
目前海尔已在海外建立了8个设计中心，主要分布在发达国家。
在海外建立设计中心的目的是整合这些国家的优势资源，以提高海尔的全球竞争能力。
二是采购全球化。
海尔每天购进的原材料达26万种，为了寻求最好的供应商，海尔利用网络在全球范围内进行招标采购。
目前海尔供应商中进入全球500强的企业有44家。
为了建立牢固的供应商体系：海尔建立了两个工业园以吸引国际大公司投资配套。
海尔对供应商体系的要求不仅仅是供货，还要参与产品的前端设计，融入海尔的市场化链条。
三是制造全球化。
海尔共有8个工业园，其中2个在国外（美国工业园和巴基斯坦工业园）；共有50个工厂，其中13个在国外。
这些分布在世界各地的制造基地能以最快的速度向全球客户提供产品。
四是营销全球化。
海尔分布在全球的4万多个营销网点和12家海外销售公司，正在努力实现全球营销活动的互动、发展和创新。
海尔美国公司的销售经验可以被海尔欧洲公司学习，海尔欧洲公司的经验可以被海尔中东公司采纳。
海尔经常召开互动会，通过相互交流，让每个地方都发展起来。
2001年，海尔集团在总销售额达到602亿元的同时，出口创汇4，2亿美元，同比增长50%.五是资金运作全球化。
《格兰仕案例分析》课件
格兰仕积极推进国际化战略，通过海外投 资、合作等方式拓展国际市场，提升企业 的全球竞争力。
对其他企业的启示
重视技术创新
企业应将技术创新作为长期发展的关 键，不断推出具有竞争力的产品，以 满足市场需求。
优化供应链管理
企业应加强与供应商的合作，建立稳 定的供应链关系，降低生产成本。
加强品牌建设与市场营销
格兰仕作为国内微波炉行业的领导品 牌，具有很高的品牌知名度和美誉度 ，这为其带来了稳定的消费者群体和 市场份额。
品牌形象
格兰仕注重品牌形象的塑造，通过广 告宣传、公关活动等方式，树立了健 康、专业、高品质的品牌形象，提升 了消费者对产品的信任感和忠诚度。
技术创新
技术研发
格兰仕注重技术研发，不断推出 具有自主知识产权的核心技术， 提升产品的技术含量和附加值， 增强企业的核心竞争力。
03
格兰仕的发展带动了整个产业链的发展，促进了相关产业的繁
荣。
THANKS
感谢观看
坚持技术创新
优化供应链管理
格兰仕始终将技术创新作为企业发展的核 心驱动力，不断推出具有竞争力的产品， 满足市场需求。
格兰仕注重供应链的优化，通过与供应商 建立长期合作关系，确保原材料的稳定供 应，降低生产成本。
品牌建设与市场营销
国际化战略
格兰仕注重品牌建设和市场营销，通过广 告宣传、促销活动等方式提升品牌知名度 和美誉度，扩大市场份额。
3
东南亚市场
格兰仕针对东南亚市场需求，优化产品线，满足 当地消费者需求，提高市场占有率。
跨国合作与并购
合作生产
格兰仕与国际知名家电品牌合作，共同研发新产品，提高技术水平和市场竞争力 。
并购扩张
格兰仕通过并购国际家电企业，快速进入新市场，获取先进技术和品牌资源，提 升企业实力。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
1 2
重视成本管控
格兰仕的价格屠夫策略成功的关键在于其对成本 的精细管控，其他企业应重视成本管控，以提高 盈利能力。
创新营销策略
格兰仕的营销策略具有创新性，其他企业应学习 其创新精神，不断优化自身的营销策略。
3
坚持以消费者为中心
格兰仕始终坚持以消费者为中心，其他企业也应 明确消费者的需求，以满足消费者为出发点，从 而获得更好的市场效果。
06 总结与反思
格兰仕价格屠夫策略的成功之处
成功抢占市场
格兰仕通过大幅降价，迅速抢占了微波炉市场， 成为了行业的领导者。
建立品牌形象
格兰仕通过价格屠夫的形象，成功建立了高品质 、低价格的的品牌形象。
刺激消费需求
格兰仕的降价策略刺激了微波炉的消费需求，使 更多消费者购买微波炉，扩大了市场份额。
格兰仕营销策略的亮点
格兰仕集团采取了大规模生产、 低成本采购、低价格销售的策略
。
通过大规模生产，格兰仕集团降 低了生产成本，并利用低成本采 购优势，进一步降低生产成本。
低价格销售则使得格兰仕集团的 产品更具竞争力，迅速占领了市
场。
营销策略效果
格兰仕集团的营销策略取得了巨 大成功，迅速占领了中国微波炉
市场的半壁江山。
通过低价格销售，格兰仕集团成 功地打破了国外品牌的垄断地位 ，为中国消费者提供了物美价廉
1992年，格兰仕集团开始进入微波炉行业，并逐步发展成为中国微波炉行业的龙头 企业。
当时，微波炉市场正经历从无到有的快速发展阶段，但国内微波炉市场被几家国外 品牌所占据，价格高昂，普通消费者难以接受。
格兰仕集团通过对市场进行分析，认为只有通过大规模生产降低成本，才能击败竞 争对手，占领市场份额。
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。
以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕公司案例分析[1]
![格兰仕公司案例分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/ac263d0b6529647d272852aa.png)
格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分)订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。
1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商；2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。
订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。
1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商；2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。
如下图所示：2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务）的重要性。
随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？(3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下：1. 成本(Cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务.衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力.2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度?表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠?耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。
格兰仕案例分析.ppt
• （2）格兰仕为何要进军冰箱、空调业 • 格兰仕作为国内著名的小家电厂家，也是微波炉 行业的龙头老大，其进入空调，冰箱产业的消息 在行业内已产生了巨大的反响。 • 有些人士联想到去年顺德的另一著名家电品牌— —美的进入微波炉行业后，两家关系一直处于紧 张，甚至对峙状态。因此，业内人士分析，格兰 仕此举很有可能是在与美的较劲。格兰仕一直自 视为微波炉行业的龙头老大，在行业内甚至素有 大白鲨之称。而美的依仗自己大家电的优势地位 强行介入微波炉。其实，美的介入微波炉行业， 基本以中、高档为主，与格兰仕产品线重叠并不 多，但是在美的微波炉上市后，两家企业一直耿 耿于怀，甚至互相骂战。因此，有关人士认为， 格兰仕此举很有可能是冲着美的而来。
格兰仕的专业化与多元化战略案例
第四小组
格兰仕的专业化与多元化战略案例
• （1）格兰仕招惹是非 • 进入1999年，国内的消费品市场依然没有多大的 起色，然而，位于广东顺德的格兰仕集团却在年初 提出了一个惊人“九九归一”年度目标：在1999 年里，产销规模增长600万台，把微波炉在国内市 场的占有率提高到80%以上，并通过引进外国资本 来全面启动规模1200万台的生产基地，形成格兰 仕在微波炉市场中的统一局面。 • 自1992年格兰仕集团决定上马微波炉项目以来， 价格战这把双刃剑便是其挥动的一件法宝。在 1996年8月和1997年10月，格兰仕两度降价40%， 使得微波炉市场一片“血雨腥风”。在1998年4月 的春季总攻势更使得格兰仕确定了惟我独尊的市场 局面，当年5月，格兰仕微波炉在国内市场占有率 竟达到73.15%，把国内外其他品牌远远地抛在后 头。
• 不过也有行业人士提出疑问，这次格兰仕介入大家 电不只是空调，也有冰箱，格兰仕不可能有意与所 有的企业为敌，况且花费巨大资源仅为泄一己之恨， 不论怎么想都行不通。另外，记者从侧面了解到， 在格兰仕发布了进入空调、冰箱行业的消息后，已 引起了美的集团高层的关注，并紧急召开会议商议 对策，由此看，格兰仕之举也非完全务虚。 • 因此，有行业人士认为，格兰仕此次介入大家电无 非是利用其现有资源，包括品牌的网络，进行战略 扩张，以寻求新的经济增长点。因为很明显，微波 炉行业无论怎么做，终归潜力有限。而空调行业虽 然竞争激烈，但其增长势头良好，前景可观。而且， 从格兰仕有关负责人对外界透露的消息看，似乎对 空调、冰箱等家电产业表示由衷的青睐，尤其对空 调行业赞赏有加。如此看来，格兰仕似乎在做新的 战略转移。
案例：格兰仕
案例：格兰仕的竞争优势
第一、问题提出与分析视角
格兰仕是世界最大的微波炉制造商。
2002年达到1400万台，是松下的7－8倍 1995－2002，连续8年中国市场第一 2002年中国市场占有率70％，全球30％ 微波炉是美国科学家斯本赛1945年发明，到90年代初，主 要由西方发达国家大公司才能生产的高档电器，价格昂贵， 著名厂商是松下、东芝、惠尔普，1990年世界产量2254万 台。
1993年1条增加到20条生产线。设备由法、日、韩提供， 境外企业所需微波炉或配件由格兰仕定做，成本价购买， 格兰仕是他们的生产车间。
世界最优的生产效率
“两班制”，156小时；法国“4天工作制，每天6小 时”；美国4－5天，6小时每天，每周24－30小时。
单位产品工资含量比以上国家企业少几十倍、上百倍。
不断降价、稳居市场第一（1996－现在）
1996年8月，雪花之后第一次降价40％，市场占有率34.7％； 10月降价29％－40％，占有率47.6％以上。
1998年，变相降价，占有率61.43％，投资1亿元技术开发， 并转移至国外市场。
1999年格兰仕北美分公司成立，美国微波炉研究所成立，推 出100多个品种。
2000年无形资产101亿元，“中国名牌”，2001年占有率76 ％，欧美市场：美国百万台，欧洲市场45％份额
三、基于比较优势的低成本竞争优势
1995－2002连续8年中国市场占有率第一，出口： 1996年420万美元－2002年3亿美元。2001年1200 万台，LG（第二大）1000万台。
高级OEM
四、严密的现场管理
明确车间组织结构（总装车间的电梯出口处），各岗位责任者的姓名和 照片。
质量管理 岗位说明书 工序自检、互检和成品全检以及抽检控制质量 重视关键工序 重视分段检查 评选质量卫士 扣罚质量问题者 每日质量会议
格兰仕的案例分析
案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。
格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。
产品成本在竞争中有决定性的意义。
成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。
成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。
成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。
成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。
如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。
对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。
对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。
其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。
格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。
公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。
格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。
在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。
第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。
《格兰仕案例分析》课件
五、实施过程
• 实施步骤 • 实施预期效果 • 实施风险分析
六、总结与展望
• 案例回顾 • 成果评估 • 未来发展展望
《格兰仕案例分析》PPT 课件
欢迎大家参加本次《格兰仕案例分析》课程。本课程将深入探讨格兰仕公司 的发展历程以及其在行业中面Leabharlann 的挑战，并提供解决方案和应对策略。
一、案例简介
公司介绍
了解格兰仕公司的背景和 核心业务领域。
行业背景
分析家电行业的整体情况 和竞争环境。
案例背景
介绍格兰仕公司面临的具 体问题和挑战。
二、问题分析
内部问题
• 组织架构问题 • 人才储备问题 • 产品研发问题
外部问题
• 市场竞争问题 • 品牌形象问题
三、解决方案
内部方案
• 组织架构调整 • 人才储备策略 • 产品研发提升
外部方案
• 市场营销战略 • 品牌重塑方案
四、应对策略
短期策略
• 紧急行动方案 • 快速反应机制
长期策略
• 战略方案制定 • 持续改进措施
格兰仕案例分析
二、发展之路
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、 自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要 是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的 生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微 波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集 成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998 年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主 开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面 产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球 制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的 “中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造” 的战略中。
2.同时采取后向一体化战略， 收购或兼并若干原材料供应商,同 时在收购或兼并其他企业中, 可以 采用海尔 / 激活休克鱼的办法, 利用格兰仕的品牌优势、核心技术 和企业文化来管理和经营其他企业。
3.通过收购国外其他企业, 进驻国 外市场。同时建立பைடு நூலகம்际研究合作机构, 共同研发和交流先进技术。在国外建 厂生产, 或组装或 代工生产 , 使整个价 值链转移于效应更好或成本更低的国 家和地区, 从而增强其核心技术及以此 为基础的核心竞争力, 成为国内国际上 的著名企业。
1、通过OEM协议转移生产线
在90年代，格兰仕没有能力提供自己的生产线，没有能 力生产自己的产品。为了实现低成本，格兰仕通过和OEM （原始设备生产商）客户签订生产线免费转移协议，创造性 地实现了零成本的产能扩张。在这一策略下，格兰仕利用 OEM客户过剩的生产线生产自己的产品。由于当时中国工厂 的生产维持成本都比国外工厂低很多，因此客户能够以比他 们的生产成本低得多的价格获得产品，同时避免了管理生产 的所有麻烦，而格兰仕得到免费的额外产能。由于格兰仕基 本没有在生产设备上做投资, 因次大大降低了生产的固定成 本，但公司努力改善生产流程，提高质量和生产效率，因此 格兰仕具有独特的低成本优势。这种独特的低成本优势使得 格兰仕能够在市场竞争中实施低成本战略。
格兰仕案例分析-PPT课件
2019/3/23
14
Logo
（4）格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之五 —— 巧（运作巧） 格兰仕的价格战既正确把握和运用了消费者对价格的敏感性，实现了降价的目 标，又基本规避了价格战可能导致的诸多风险。 价格战的三大直接风险： 低质量的误区 脆弱的市场占有率误区 浅钱袋误区
2019/3/23
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（3）格兰仕价格战回顾
降价背景 2019年赵静到珠海开一个微波炉会议，发现当时已有微波炉企业80多家。尽管格兰仕 第一，但格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点。进入门槛低，做鸡毛弹子的 格兰仕都能，其他企业（特别是家电企业）更能做。 降价历史 从96年到目前，连续15次以上大幅度降价。最低降幅25%，最高降幅达70% 格兰仕对价格战的态度 梁昭贤：“根据每一个时期，只要竞争，只要威胁到我们的经营安全度，我们就是要 迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝，也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效
度比其他家电产品要低得多。
第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的 销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导 性产品。 第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元 器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。 第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。
格兰仕价格战的艺术 艺术之一 —— 准（目标准） 艺术之二 —— 狠（幅度大） 艺术之三 —— 频（次数频） 艺术之四 —— 快（行动快） 艺术之五 —— 巧（运作巧）
2019/3/23 11
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（4）格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之一 —— 准（目标准） 格兰仕的价格战目标明确，从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全。从 短期看，每一次降价都有明确具体的目标。不断建立规模优势，不断的上规 模，不断地选新的平衡点为降价目标 。市场占有率50%、60%、甚至70%还 要降价 ，将微波炉的附加值给摧毁掉 。 俞尧昌：企业降价的五类分子 偷工减料类 资源消耗类 短期行为类 暗渡陈仓类 让利于民类
案例分析11格兰仕的价格领先策略1.案例介绍1）现有营销战略分析无..
案例分析11格兰仕的价格领先策略1.案例介绍1)现有营销战略分析无战略，则无策略。
公司要选择合适的营销策略，应考虑多种因素，其核心因素为核心竞争力。
分析格兰仕公司在微波炉市场的十年激战历程，可定义其核心竞争力为：制造成本领先优势。
格兰仕公司通过整合国际资源，切入微波炉国际价值链中的生产环节，成为微波炉市场的领导者。
在保持优势价格的前提下，格兰仕公司同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在2001年取得了微波炉国内市场占有率70％、国际市场占有率35％的业绩。
由此可分析出，格兰仕公司现有的营销战略可用六个字概括“低价格、高质量”。
沃尔玛对大量品种商品低价销售，同时提供杰出的服务和保证。
它成为了世界上最大的零售商。
美国西南航空公司的机票价格是竞争对手的1／3，提供同样舒适的飞行和出色的服务，它成为美国唯一盈利的航空公司。
格兰仕公司杀进了空调市场，但是核心竞争力非一朝一夕可以建立，短期内不可能发生变化。
格兰仕公司唯有在现有的营销战略上进行营销策略的调整，以适应空调市场竞争的不同特点。
仅仅做营销策略调整是否能适应空调市场的竞争呢，下面分析中将展开论述。
2)新营销策略分析(1)空调市场及竞争分析对比当格兰仕公司切人微波炉市场时与切入空调市场时的不同市场特征，可见前者处于市场开发期而后者处于市场成熟期。
看一下2000年空调产量比例的情况，空调市场品牌众多，但是各自占有份额相差不大，无一家超过20％。
这一方面说明没有行业巨鳄，另一方面说明市场竞争激烈。
(2)空调消费者行为分析根据麦肯锡公司对中国空调市场消费者的调查分析，得出如下结论：在格兰仕公司的整体营销策略模型中，它必须以价格领先策略为核心，其他策略紧紧围绕并支持核心策略展开的价格战。
3)新旧营销策略实施比较(1)价格领先策略核心策略为价格领先策略。
其本质为：始终通过降价保持与竞争者的价格优势，同时保持认知价值。
其直接后果为：市场份额扩大，短期利润下降。
案例分析作业—格兰仕的品牌之路
格兰仕的品牌之路——从价格屠夫到产品冠军0 引言在市场竞争中，不管哪种市场结构，竞争手段均主要分为价格竞争和非价格竞争。
所谓“打天下易，守天下难”，价格竞争相当于打天下，而非价格竞争相当于守天下。
在非价格竞争中，产品差异化是最主要的竞争手段之一，因为产品差异化不仅可以获得与其他竞争者不同的需求曲线，更能够帮助企业树立品牌形象，从而提高行业的进入壁垒。
如何“打、守天下”是众多中小企业所关注的焦点问题。
广东格兰仕集团是从一个羽绒服厂发展起来的家电企业。
服装业与家电业有着巨大差异，所谓隔行如隔山，格兰仕不仅迈过了这个座高山，还在家电领域做出了卓越的成绩，成为家电业的龙头。
那么在这个过程中格兰仕如何完成自己的品牌之路，并经久不衰呢？1 案例简介广东格兰仕集团是世界上最大的微波炉制造商。
它的的前身是1979年在广东顺德成立的桂洲羽绒厂，从1992年转向微波炉生产到目前从事家电领域的多元化经营，格兰仕集团取得了辉煌的成绩，格兰仕微波炉市场占有率连年上升。
2006年格兰仕集团的总产值约180亿元，进出口额10亿美元，格兰仕品牌价值258.68亿元。
截止到2008年底，格兰仕已经连续14年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，拥有全球约50％的市场份额。
17年来，从“借”生产线，到全面掌控微波炉、空调、小家电产业的研发和制造，构建了遍布国际200多个国家和地区的销售渠道，近年来格兰仕已完成了其“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”的战略目标。
表1展示了格兰仕集团连年飞速增长的辉煌的业绩。
表1 格兰仕微波炉的业绩表Table 1 Galanz microwave performance tables19931994199519961997199819992000格兰仕微波炉中国市场份额- - 25.10%34.50%47.60%61.43%67.10%76%格兰仕微波炉全球市场份额- - - - - 12.00%20%30%格兰仕微波炉产销量(万台)11025652004506001000格兰仕微波炉出口创汇(万美元)- - - 420230043001061014538内外销比- - - - 1:093:074:06-2001200220032004200520062007格兰仕微波炉中国市场份额70%70%68%50%70%- - 格兰仕微波炉全球市场份额35%40%35%43%50%50%50%格兰仕微波炉产销量(万台)1200140016001800200022002583格兰仕微波炉出口创汇(万美元)- 300005000047710- - - 内外销比 - 3:074:06- 6:147:15- 资料来源：1）1993-2002：毛蕴诗,欧阳桃花,魏国政. 中国家电企业的竞争优势——格兰仕的案例研究[J].管理世界(月刊),2004(6):126.2）2003年：35%、1600: 柯玉玲.中国供应商从OEM/ODM 到OBM 的转型[J].国际市场,2007(4):54-5568%、50000:刘培培.OEM 模式的经济学分析——以“格兰仕”微波炉经营为例[J].2005(7):14.3）2004年：47710=36.7美元/台*1300万台，43%=1300/3000（3000为全球总需求，1300为格兰仕出口） 36.7美元/台、1800:李洱.广东格兰仕发展重点转向高科技产品[N].中国青年报,2005-03-04. 1300、50%：何文.2005年中国家电业竞争"典型案例"解读[N].消费日报,2005-06-07.4）2005年：周巍.广东格兰仕以创新为新"十连冠"开局[N].经济日报20060329.5）2006年：广东格兰仕微波炉全球目标2200万台[N]. 消费日报,2006-02-28.6）2007年：深圳格兰仕微波炉从全国最大做到全球最大[N].中国工业报.2008-07-30.图1 格兰仕微波炉的产量和国内市场占有率Figure 1 Galanz microwave oven production and domestic market shares注：内外销比例为本文根据网上资料整理得出.1.1 1992-1995：转行创业阶段从经营良好的羽绒服行业，转行做家电，格兰仕经过了慎重并且艰难的考虑。
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格兰仕案例分析
一、快速渗透策略，用低价格快速抢占市场，确立市场领先地位
1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，在那个年代在微波炉领域还没有什么品牌，还可以采用单纯的产品观念来做市场，因此格兰仕最早抓住机遇，通过规模化的生产，形成规模效应，而规模效应的最大的特点是产品价格和成本都比较低，因此采用低价策略，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。
二、促销活动，变相降价，买一送一，买一赠几
但是随着厨房小家电领域的不断竞争、美的、海尔等各种家电品牌都涉足到小家电，对其形成了强有力的竞争。
1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的变相的价格战。
格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。
三、以成本优势，用优势价格让其成为龙头企业
在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。
四、组合促销，再次冲击市场确保霸主地位
1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。
五、结论
格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势以价格策略，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。
通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。
凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。