浅谈如何加强协作队伍管理

浅谈如何加强协作队伍管理随着社会主义市场经济的发展，施工企业管理形式也随着转变，由原来的人员密集型企业逐渐向管理型转变，施工项目对外来劳动力的需求不断增加，这就对协作队伍的需求存在了市场。

外来协作队伍的使用，弥补了项目施工高峰期劳动力的不足，为施工企业解决了不少人力和现有的施工设备，减少了资金投入与成本，同时减小了工程施工的利益风险。

不是所有的协作队伍能给施工企业带来利润，减小风险，如何管理好协作队伍，发挥他们的长处，为企业创造利润是施工企业管理工作的重点，也是难点。

施工队伍的管理是一个比较大的难题，施工队伍管理应在过程中控制，对施工队的单价、质量、进度、资金去向、材料、人员、机械均要进行全面的监控，这些因素中又有着相互的制约，管理的到不到位是项目经理部管理的关键环节，在质量上管得过严，会出现进度上不上去，工期滞后；片面的强调进度，忽视质量会给经济上带来损失，严重的影响工期、企业形象。

施工队一般在工程前期会注入大量的资金来表现个人的经济实力，在施工过程中会慢慢抽出注入的资金，如果在资金转移的过程中发现资金回拢有问题或工程亏损的时候，施工队会不惜一切手段来抽回资金，有时会卖掉项目部提供的材料，甚至会引进其它施工队伍从中谋取利益，或从引进的队伍中吸纳资金后转移资金。

我们在工程中不断的进行改进，在施工中注意质量控制的全面性、全员性、科学性、服务性。

即在施工中对工作的各个环节进行严格的监督管理，通过多年的协作队伍管理，对协作队伍了解，通过以下几方面进行管理，达到施工单位与协作队伍互赢互利，达到双赢的最佳效果。

一、协作队伍选用管理可靠的队伍、得力的人手、严格的卡控机制，是决定项目经营成败的关键因素，这样不仅从源头有效制止违规违纪、违反党风廉政建设问题的发生，而且较好地推进了协作队伍与施工企业的“双赢”。

加大审核把关力度，对协作队伍要采取实地考察、网上检索、电话咨询等形式，认真核查协作方资质证件、委托函件是否齐全、真实，要对协作单位的工程经历和经济实力进行实地考察，不能听说的或是看见的，听说是根本行不通的，看见的不一定是真实的，比如一个协作单位带着去看他们的施工工地，工地上有许多机械设备、人员等等，这并不能代表是他们自己的东西，要通过调查核实才能确认东西的归属问题，没有调查就没有发言权就是这个道理。

严格采用竞标方式选用协作队伍，协作队伍招标过程中弄虚作假的一经发现，永不再用。

实行谁介绍谁负责的灵活机制，介绍好的有实力的施工协作队伍可给予一定的奖励，对于不负责任的一些人，从介绍当中谋取利益的应给予处罚，情节严重的给予革职查办；实施动态考评，定期组织协作队伍资质、设备、资金、业绩、信誉综合考核，排头去尾，分级分等，优胜劣汰；建立资源档案库，实现资源共享,通过动态考核，优中选优，有意识地锻炼、培育和储备一批在单项、分项工程施工中资质硬、实力强、信誉佳的外协队伍。

二、严把合同关，摸清队伍实力及协作单位信誉施工企业承包工程，必须与发包单位签订承包合同。

总包单位与分包单位之间也要签订分包合同。

合同是双方互相制约和权益的准绳，在合同谈判的过程中，通过谈判来了解协作单位的经济、技术、业务能力，谈判的过程也是了解协作单位综合能力的过程。

从施工组织、人员、设备的配备、资金来源、管理模式、单价分析等各方面来综合评估，不能仅从单价、人员、设备上来衡量施工队的能力，单价、人员、设备只是衡量的一个标准，协作队伍是以盈利为目的的，单价会存在陷阱，单价过低，中途运转不了也是一个严重的问题，协作队伍会提出诸多不平等要求，会让项目陷入困境，既延误工期又损害了信誉。

谈合同的时候并不是代表已进场的数量，这与协作单位的信誉有很大的关系，信誉是一个企业的根本，但信誉这是一个看不到的东西，要从以往的工地进行了解调查核实，这个难度是相当大的。

签订合同要从规范合同管理流程做起，严格合同考察评估，明确合同签订的权限和主管、辅管部门的职责，对一些关键条款，深入做好调查，严格把关。

坚决杜绝和克服先进场后签合同、机械套用合同范本的情况，防止因双方出现认识上的偏差，产生矛盾和纠纷，钻法律的空子，漫天要价，恶意阻挠正常施工，给企业造成损失。

三、过程控制，层层把关，重在落实协作单位的管理施工过程中的控制是管理中的关键环节，此环节所包含的内容较多，主要包括施工当中的质量控制、材料成本控制、进度控制、资金控制、内部管理控制等诸多环节。

在过程控制当中，项目要因地制宜，根据项目部的管理模式制定一套适应本项目的管理体制，健全各职能部门的机构，分工明确，分清各部门的责权问题，该哪个部门负责的一定要担起责任，把每项工作落实到位。

质量控制是根本，没有质量就无法谈效益，无法控制成本，质量主要由总工程师牵头，工程技术部、试验室、现场技术负责人进行质量监督控制，从技术交底、施工工序、成品检测各个环节进行控制，总工程师督促，具体由现场技术负责人进行落实，工程技术部门、试验室进行定期、不定期的进行检查落实情况，并制定奖罚措施，对工作出色的给予奖励并予以表扬。

材料成本控制是协作队伍获取利润的关键环节，此环节要求协作单位材料的浪费，还要注重成本核算。

成本控制由总经济师牵头，经营部、材料部、现场技术人员进行监督控制。

材料部建立各协作队伍进出材料台账，限额发料，定期盘点，发现问题及时反馈意见，及时处理，防止事情扩大化。

有时协作队伍因管理不善，出现漏洞，在我们合宁项目收料的过程当中就发现过这种现象，协作队伍收料人员因索取送料方钱财，在收料单中大做文章，本月混凝土产量为731.5方，理论中粗砂用量为321.45方，实际收砂量为1200多方，而现场又无大量中粗砂库存，月底盘点后，发现数据不对，项目部对收料进行核查，并要求协作单位负责人晚上一起去对现场收料数据进行核查，发现收料人员收一车料竟然开出两车材料的单据。

我部要求协作单位辞退收料人员，并按制度进行罚款处理，从供料方追回损失。

控制协作队伍的成本，最主要的就是加强协作队伍的成本意识，有成本意识，协作队伍的成本控制自然而然的就会得到控制，现场技术人员要帮助协作队伍出点子，发现失控的地方及时提醒，以得到有效的解决，及时控制。

在工程结算上，要严格按照双方签订的合同办理，工程结算要考虑适当扣留工程质量保证金、安全保证金和民工工资保证金，扣留金额要在10%左右，太高协作队伍周转困难，太低无法控制住协作队伍，特别是在大额资金的调度与使用上，必须慎之又慎，要把资金安全放在首位，把财经纪律放在首位。

对每笔资金的用途、去向、金额，要做到心中有数，严防超付超拨、违规担保、挪用资金情况发生。

要坚持和落实党政联签制度。

费用结算要做到“四不结算”、“五不付款”：没有合同不结算、工程量超出合同不结算、超出合同单价不结算、不符合协作队伍管理办法规定不结算；白条不付款、结算签认手续不完备不付款、结算依据不明确不付款、不符合财务规定和不使用统一的付款凭证不付款。

同时，要加大审计、监察力度，对内外勾结，串通一气，私设小金库、收支不入帐等严重违反财经纪律行为，要严肃查处，形成高压态势，确保“不敢”犯规。

对协作队伍管理不能游离于施工生产之外，应纳入以我为主的管理范畴，信任它但要防范它，依靠它但要监管它。

对少数施工能力较强但信誉较差的队伍，要引入竞争机制，同一标段要多选择几家队伍，以形成互相制衡、对比竞争的态势，防止恶意刁难现象发生。

在设备管理、人员培训、安全质量、技术方案上，要逐步纳入企业一体化管理渠道，与企业员工同等对待，同教育、同考核、同奖惩，对于事关企业形象信誉与成本效益的验工计价、变更索赔、技术资料、实验检测、临时隐蔽工程等，特别是农民工工资发放，必须坚持以我为主，全程监控，避免产生不必要的纠纷。

四、深入基层，认真调查，主动分析做为一个好的经营管理人员，就必须深入基层，走进协作单位施工人员的生活当中去，了解他们的生活，了解他们的收入方式，收入来源，从他们口中能够调查出协作单位的真正成本。

在我项目部，协作单位为了争取最大的利润，以种种借口来要求增加协作单价，到项目部来叫苦连天，有时故意夸大其词。

要想揭穿他们的面纱，就必须要有第一手的资料，掌握他们的真实成本，这样才是说服他们最有利的证据。

我部赵辉瑶施工队以亏损为由，故意拖延，有时与项目部不积极配合，让项目部在业主面前很被动，进度上不去，质量意识下滑，有时竟然说出不给补偿就不干的要求，我部对其资金一直控制较严，为了占据主动，项目部早就从基础工作做起，对其所发生的成本进行了核实，他口口声声说T梁预制、钢绞线单价过低的原因造成他亏损的主要原因，要求对该部分进行调整单价，不调整单价就要求材料损耗予以补偿，钢筋以2.5%、水泥按2%、钢绞线按2%的损耗补偿，并要求对后张法钢绞线的工作长度给予结算。

我部将其与下面的分包单价早已了如指掌，将我部上表分析的成本给他看，而且材料在哪买的，价格多少，用了多少均有据可查。

我们说出毛利润是多少，除去相应的管理费用，有多大的利润空间，和他的说法有很大的悬殊，我们指出管理不到位的地方，主要不在于单价问题，而在于管理，自己内部成本控制不好，就想到项目部来出面承担损失，那绝对不可能，项目领导班子经过几次会议研讨，都搭成了这同样的结论。

经过几翻交涉，项目部不同意补偿，而且要求他增加投入，按照合同完成合同工程量，他看不到明处，最后自愿退场。

其实这并不是我们想要的结果，因为我们想是共同把工程顺利的干到结束，大家都有利可赚，这是共同的心声。

四、重在服务，共建信誉，实现双赢目前我们的经营理念在不断的改善，由原来的施工型企业逐渐向管理型企业转变，我们的思路也应该转变，不但发强化管理，还要重在服务，在服务的基础上树立企业形象，建立企业信誉，为企业健康发展保驾护航。

有的同志认为君子之交应淡若水，与协作队伍只要保持距离，持“不愿作为”的态度，与协作队伍少打交道，不吃拿卡要，划清界线，就不会出现廉政问题；还有的同志认为协作队伍和我们是合同履约关系，工程干的好坏，到时候要以合同来评判，日常生产是协作队伍自己的事，精力不愿过多投入，管理上不愿多介入，情感上不愿多付出，以致在配合协调上产生隔膜，施工管理上监控不力，往往导致协作队伍管理的失控，给企业带来被动和损失。

有的管理人员“不敢作为”，怕承担与协作队伍一团和气的嫌疑，日常工作中，总是站在旁观者的角度看问题，发现存在协作队伍施工能力不足、技术力量薄弱、无法履行合约的苗头和弊端，仍持观望、迟疑的态度。

牵涉到设计变更、工程数量清算敏感问题时，也不及时帮助协作队伍出主意，在建设单位和我方领导面前，不敢为协作队伍争取正当利益，一心想转化、回避风险，在利益上该让步的时候不让步，如果协作队伍的利益没有保证，他们也不可能很好地分担风险，矛盾就会激化，协作就会不愉快和以失败告终。