日本全面质量管理.docx
日本质量管理分析 质量管理案例
日本很好地得到发展。
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1951年，日本设立“戴明国家 质量奖”
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0 1960年，“质量月”活动
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到80年代中期，日本经济达到 最辉煌的时期，其产品充斥世
界各国市场。
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最终形成了精益生产、讲究质 量和团队精神的日本管理特色，
促使企业实现了高效率、高质
6 量和高速发展。
04 日本质量管理特点和方法
2.注重学习，使先进的质量管理理论在日本开花结果。 日本引进美国的质量管理理论和技术，不是生搬硬套，而是结合国情，
予以灵活运用并有所发展。日本根植于东方文化，深受中国儒家思想的影 响，强调“自觉修为”，因此日本企业自己和自己比较，发现差距，然后 进行改进。进行自我超越与美国的“标杆管理”(Benchmarking)形成鲜明 的对比。
日本质量管理01质量管理发展阶段质量检验阶段事后检验逐个检验全面质量管理阶段将质量管理看做是系统工程统计质量控制阶段应用统计方法进行科学管理1930s1950s至今02日本引进质量管理的社会背景日本战前生产管理水平已落后于欧美加之战时大批熟练工人被征入伍使劳动力质量更加低下
日本质量管理
0 质量管理发展阶段 1
• 1946年5月，美军对日本电气通讯工业界提出采用新式质量管 理的劝告，并进行相应的指导。以此为契机，日本学者和技术 人员组成质量管理调查小组，对美国的质量管理进行研究，并 开始逐步引进质量管理方法。
03 日本质量管理的发展
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20世纪40年代后期，战后日本 困境重重。
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二战后，聘请美国专家到日本 讲学、指导，全面质量管理在
质量机能展开方法：赤尾洋二博士受到轮胎公司久留米 工厂提出的，“工序保证项目一览表”连接了真正的质 量和工序要因方面的启发，提出了从顾客的需求出发， 通过“质量屋”把顾客的语言转换为工程设计人员的语 言的质量机能展开技术。
日本全面质量管理
日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
日本全面质量管理
日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
日本全面质量管理
日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
日本公司5S现场管理的措施7.doc
日本企业5S现场管理的措施7一、质量保障体系和措施日本企业,以下便是第1页的正文：日本企业5S现场管理的措施5S管理来源于日本，在我国企业中的应用也非常普遍，但是很多企业并未能取得预期中的成效，是因为国内与日本企业存在差异性还是国内管理不当呢？我们一起来了解一下日本企业5S管理措施。
一、质量保障体系和措施日本企业的质量保障机构叫做"品管部"。
他们直接对工厂最高领导负责。
品管部下设QA、QC、IQC三个部分（或小组）。
QA（QualityAssurance品质保证）是质量保证的一种管理手段，其职能是对规范的适应性要素进行连续评价，并对生产制造、安装调试、检测检验等工作进行验证和审核，拟定并发布各种产品在生产制造过程中的质量标准和检测检验手段及方法，通报产品质量状况，并对QA检测到的质量因素进行质量技术分析，对生产现场不良品的突发事件会同技术设计部门和生产管理部门进行质量检讨和确认，找出其原因及对策并迅速加以实施。
QC （QualityComtrd质量检验）即事后检验部门，将工作结果上报QA部。
IQC（ImyplortssQualityControl进料，质量控制）是对工厂内的所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制的手段和部门。
它渗透到生产中的各个环节。
在实施中，不论是首次进料还是信誉很高的老客户供应或加工的，每次都必须经过严格检验，如合格，即加盖Pass章后方可入库；如不合格，则毫不含糊地予以退货。
经过层层的"IQC"，产品优质率自然提高。
二、对管理干部的素质要求日本人对管理干部的素质要求，重在实际工作能力。
下面从车间主任这一职位为例，讲述日本人对这一职务是如何要求的。
车间主任必须熟悉本车间所用设备、仪器仪表的性能和操作方法，对为保证产品质量所需的辅助设备应了如指掌（必要时能自己设计或动手制作），对生产过程中出现的不良现象须能非常及时而准确无误地确认其原因，并采取与之相应的对策（解决、实施方案），应立即加以解决。
全面质量管理
修正与再执行：JTB产品研发部门通过销售反馈系统，
实时跟踪各类产品的市场销售情况及客户满意度，明确产品 改进细节，并进行产品的二次研发修正，旅游产品会以更符 合市场要求的形象再度被再次推出执行。 调研与设计、执行、修正、再执行的产品设计模式，有效满 足了客户需求，显著提升了旅游产品研发成功率。
3.强调程序
5.员工授权
• 案例：2006年，JTB集团开始分社化进程。即将一个大集团拆成
14家子公司。各子公司单独作业。“以前都是由JTB总部制订各项规 章制度，较为呆板。下属公司在做出战略决策时，还要等待总部命令， 可能会因此贻误商机。”山崎道德如此解释JTB分社化的原因，“为 了帮助子公司更加适应当地市场的发展，同时，也为了有利于公司快 速地做出经营决策和判断，我们成立了14家分社，实行独立的经营管 理，目前共拥有上千家营业网点。”
•
1.密切关注顾客
基于客户细分的多品牌发展策略 ：JTB以用户需求为 出发点，实施“主品牌+子品牌”发展策略，先后推出 了“ACE”、“Look JTB”、“Sunrise Tours”、“TRS” 四大业务主品牌
①.ACE品牌定位于为日本民众提供最具吸引力和最令人满意的日本旅游（包括质优 价廉、性价比最高的住宿等），成功将ACE打造成日本民众国内游的顶级品牌。 ②.“Look JTB”是JTB出境旅游产品的主导品牌，也是日本团队旅游的头号品牌，该 品牌追求的特色是提供个性化的旅游产品。JTB对出境旅游市场进行细分，为旅游 者提供更广泛、更贴近自身需求的选择。JTB同时在出境游方面做出了一系列特色 服务，如在旅游电车上为坐轮椅的旅游者安装升降电梯等。极具特色的旅游服务产 品，让该品牌成为JTB出境旅游的头号品牌。 ③.“Sunrise Tours”是JTB入境旅游产品的主导品牌 ，依托对消费者核心诉求的有效 把控，为入境游顾客提供无微不至的服务，最终铸就了“Sunrise Tours”入境旅游中 的顶级品牌。 ④.TRS”( Travel-related services)是与旅游相关的服务主导品牌，该品牌的诉求点 在于充分发掘旅游的各种乐趣
日本质量管理方法
在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。
——美国总统工业竞争力委员会主席约翰·扬把质量意识注入每位员工的血脉——日立的质量管理两大法宝日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。
由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。
随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。
现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。
它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。
它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。
1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位（见下表），在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。
世界电器设备制造商十强（1998）注：本表根据《财富》“98世界500强”编制，销售额和利润额均是1997财政年度数字。
日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。
在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。
1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。
获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。
日本企业的有效管理(精髓)
在制造类公司，制造现场的管理水平直接影响公司整体的利益，一个制造公司的管理水平主要体现在生产现场的管理水平。
制造现场生产的产品能不能保证达到设计质量标准，这在很大程度上取决于制造部门技术能力以及生产和制造过程的质量管理水平。
生产和制造过程的质量管理重点要抓好工艺准备、基本制造过程、辅助服务过程的质量控制等工作.一、生产和制造过程质量管理的含义和内容（一）、生产和制造过程质量管理的含义1.质、量、期三位一体（顾客期望的QGD）2.按质量职能办事(公司的管理体系）3.点、线、面相结合（管理手册、管理程序、作业指导书)4。
预防和把关相结合，以预防为主(持续的改善)(二）、生产和制造过程的质量职能和活动1.严格贯彻执行制造质量控制计划，对影响工序质量的因素（5M1E)进行有效控制.2。
保证工序质量处于控制状态（实施SPC统计控制管理）3。
有效地控制生产节拍，及时处理质量问题，确保均衡生产二生产和制造过程质量管理的内容（一)工艺准备的质量控制1.制定制造过程的质量控制计划2。
工序能力的分析和验证3.工艺文件的质量控制（二)基本制造过程的质量控制1。
工序质量控制点2。
防误措施和质量可追查性（三）辅助服务过程的质量控制1.物料供应的质量管理2。
工具供应的质量管理3.设备维修的质量管理作为现场的责任者,要掌握生产管理的基本知识,严格遵守作业指导书的规定，坚持预防、改善的思维方式,指挥生产的实施。
生产管理部门为了能够在规定的交期内达到所要求的品质/成本/数量等客户要求,要综合地管理生产资源,经济地实施管理活动。
以此为中心就产生了中心计划即「生产计划」。
因为生产计划是关系到生产运营的大事，所以一定要制定出精度很高的计划.作为基础数据需要「在库，设备能力，个别机种的标准作业时间，工数，不良率,（又叫成品率）、纳期拖延率等」各种各样的数据。
并且，为了要制定生产计划需要「操作计划,在库计划等」的前提计划。
制定生产计划，必须有的几个前提条件.第一条,为了要检验生产能力就必须正确地把握设备能力及作业标准时间。
日本全面质量管理诞生之前的九件事情
日本的全公司性质量管理诞生之前的九件事情1930年代起，美国开始实行新式质量管理、统计质量管理（SQC）第二次世界大战，美国采取战备时期生产体制，引进了统计质量管理，试图来经济地大量生产优质产品。
结果，技术进步显著，取得了非常大的效果。
英国是新统计学的发祥地，1935年，制定了英国国家标准，进而又完全采用美国战时标准，此外还制定了有关质量管理的标准。
日本，没有普及新统计学，质量保证也是单纯依靠检查，还不彻底。
真是个地地道道的“价低质劣”的时代。
统计质量管理的引进：战后，美军登陆，电话通讯故障多，于是1946年5月对日本的电气通讯业界建议采用新式质量管理，成了日本开始统计质量管理的起端。
【（W-X公-众-号：质量管理易老师）点评：该件事情与下文的偏重统计质量管理的时代，可以合并为SPC的推行。
】日本工业标准标志制度：1945年成立日本标准协会，1949年实行了工业标准化法。
1950年日本工业标准标志制度开始施行了，就是对日本工业标准中政府制定的品种实行了统计质量管理，质量有充分保证，并且得到政府承认的工厂，可以在他的这一商品上打日本工业标准标志（JIS）。
这一制度，在促进向企业引进、普及统计质量管理上起到了巨大作用。
制度的特点是：它不是政府部门强制实行，而是根据经营者自愿的原则，既可以接受审查，也可以不接受审查。
即使审查合格了，打不打日本工业标准标志也全由工厂自主决定。
【（W-X公-众-号：质量管理易老师）点评：戴明认为，“还是采用自主制比较好”】质量管理研究会：1946年，日本科学技术联盟成立。
1949年，在日科技联成立了质量管理研究会。
认为“为了实现日本企业的合理化，提高日本人的生活水平，将来向全世界出口优质产品，必须将质量管理应用于日本企业”1949年9月起举办质量管理基础课程学习班，以企业技术人员为对象的长期学习班。
第一班为期12个月，每月平均上课3天，总计36天；从第二期起改为期6个月，每月平均上课6天；现在是为期6个月，每月平均上课5天。
日本式全面质量管理TQM与石川馨思想解读
追寻日本制造由假冒伪劣到精工品质的30年蜕变之路1950-1980原创：质量管理易老师日本式全面质量管理TQC-全公司性的质量管理（CWQC）精讲课程大纲引言日本式质量管理的创始人石川馨教授简历上篇日本式质量管理综合介绍第一章用数字1-9快速理清日本式质量管理的全貌一个中心：日本式全面质量管理（TQC）是欧美质量管理理论和日本具体实践相结合的产物。
二个方面：质量管理、标准化具有辩证关系的两个方面的工作三个阶段：质量保证进步的三个阶段。
全公司质量管理的核心就是质量保证。
四个要素：很多日本产品能得到质量世界第一的评价，是企业做好了四个要素。
五个“多”：日本从50年代开始，30年即取得了质量成功，宏观层面看有5个多。
六个特点：石川馨教授总结了日本式质量管理的六个特点。
六项革命：日本式质量管理实际上是经营思想的六项革命。
七种工具：工作现场普及教育、应用七种质量管理统计工具，能够解决企业内部95%的问题。
八项基础：因为有了已经推行的八项基础工作，日本全公司性质量管理诞生是水到渠成的。
九大功绩：石川馨在质量管理方面的九大主要成就。
第二章日本式质量管理的诞生是欧美理论和日本具体实践相结合的产物1、日本式质量管理（CWQC）诞生前的八项基础工作。
①统计质量管理时代②日本工业标准JIS标志制度③质量管理研究会④戴明博士的讲习会⑤朱兰博士来日本⑥重视新产品开发的质量保证⑦所有部门、全体职工都参加质量管理的必要性⑧质量管理小组的诞生2、日本与欧美的十四项社会、文化差别催生了日本式质量管理诞生专业化、纵向社会、工会、泰罗方式与缺勤率、大学毕业的高材生意识、工资制度、工作调动率/临时解雇/终身雇佣制、文字的差别-汉字、民族、宗教、教育、外协关系、资本的民主化、政府统治等十四个方面其中外协企业关系管理，进行专门生产厂的培育是日本产品质量进步的一大要素。
3、1945-1968日本式质量管理诞生前的推行工作5个特色“多”①质量管理的教育、训练多②质量管理的会议活动多③质量管理的表彰奖项多④质量管理的图书杂志多⑤质量管理的民间组织多4、日本质量管理的六个特点①全公司性质量管理、全员参加的质量管理。
日本工厂的管理制度
一、引言日本作为世界制造业的领军者，其工厂的管理制度备受瞩目。
日本工厂的管理制度以严谨、高效、精细著称，为全球制造业提供了宝贵的经验和借鉴。
本文将从以下几个方面介绍日本工厂的管理制度。
二、质量管理1. 全面质量管理（TQM）日本工厂实行全面质量管理，即从产品设计、生产、销售到售后服务，全方位地追求质量。
全面质量管理强调全员参与，让每位员工都成为质量管理的主体。
2. 质量控制方法日本工厂广泛应用质量控制方法，如六西格玛、PDCA（计划-执行-检查-行动）等。
这些方法有助于提高产品质量，降低不良品率。
3. 质量标准日本工厂制定严格的质量标准，包括国家标准、行业标准和企业标准。
这些标准覆盖了产品的各个方面，确保产品质量。
三、生产管理1. 精益生产（Lean Production）日本工厂推行精益生产理念，通过消除浪费、提高效率，实现生产过程的优化。
精益生产主要包括以下五个原则：价值、价值流、流动、拉动和追求完美。
2. 柔性生产日本工厂具备较强的柔性生产能力，能够根据市场需求快速调整生产计划。
这种能力得益于高效的生产设备、熟练的工人和灵活的生产组织。
3. 生产线平衡日本工厂注重生产线平衡，确保生产线的各个环节都能高效运作。
生产线平衡有助于提高生产效率，降低生产成本。
四、人员管理1. 培训与教育日本工厂重视员工培训与教育，通过定期的培训，提高员工的专业技能和综合素质。
此外，企业还鼓励员工参加外部培训，拓宽知识面。
2. 人才选拔与培养日本工厂实行公平、公正的人才选拔制度，为员工提供广阔的发展空间。
企业注重培养内部人才，通过轮岗、晋升等方式，激发员工潜能。
3. 员工激励日本工厂采用多种激励方式，如绩效考核、薪酬福利、员工持股等，激发员工的工作积极性。
五、安全管理1. 安全生产责任制日本工厂实行安全生产责任制，明确各级人员的安全责任，确保生产过程安全。
2. 安全检查与整改企业定期进行安全检查，发现问题及时整改，消除安全隐患。
谈谈丰田公司是怎么做全面质量管理(TQM)
谈谈丰田公司是怎么做全面质量管理（TQM）在丰田公司，全面质量管理也叫做“全公司的质量管理”，它包含两层意思：第一层是指产品生产“全过程”的质量管理；第二层是指全体职工参加的全员管理。
全面质量管理特别重视发挥人的作用，这是日本汽车企业质量管理的最大特点，丰田认为，这叫做尊重人格。
所谓产品生产“全过程”的质量管理是指：1、产品规划；2、产品设计；3、试制、试验；4、生产准备；5、批量生产；6、产品制造质量检查；7、销售服务。
每个阶段都有严格的质量要求和检查规定，最后的目的就是向用户保证高质量。
从1到4是保证新产品质量的重大关键，规划、设计和生产准备工作如果搞不好，制造技术再好也无济于事，5到6是投产后保证加工制造质量的阶段。
7是销售后保证用户使用质量的阶段。
生产准备阶段质量保证活动的基本目的，是正确掌握设计意图，充分保证设计的质量要求，新产品投入批量生产后，质量问题就由丰田生产方式，即丰田式的生产管理予以保证。
在“丰田生产方式”中非常重要的一点就是在生产过程中，工人必须从事他们应当做的分内之事，逐一检验他们所用的零配件有无次品。
另外，在总装生产线上，每个工人的职责都有明确划分，一旦发现产品出现质量问题，或在规定的时间内不能完成操作，工人就要拉起停机绳，当传送线到达他的位置时就会停止运行。
班长或组长马上会过来，查看出了什么故障，以采取相应的解决措施。
通常在下一步组装件到达该生产线之前，故障已排除，生产线重新启动。
但是在丰田的工厂里，工人被灌输的质量哲学是拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意义远远大于它的实际意义。
所以丰田生产方式的JIT准时制就是以保证百分百的优等品为目的，一旦出现不合格品，不惜停止生产线来找出原因所在，获得彻底的解决，以求达到不出现同样的质量事故。
为了保证质量，丰田公司还确立了视超产为最严重的一种浪费情形的。
例如，在多数工厂，工人往往努力超产，因为他们一旦达到指标就可以轻松了，结果产品质量忽高忽低。
日本质量管理方法
在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。
——美国总统工业竞争力委员会主席约翰·扬把质量意识注入每位员工的血脉——日立的质量管理两大法宝日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。
由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。
随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。
现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。
它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。
它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。
1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位（见下表），在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。
世界电器设备制造商十强（1998）注：本表根据《财富》“98世界500强”编制，销售额和利润额均是1997财政年度数字。
日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。
在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。
1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。
获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。
日本质量管理林(第一部分)
目录
• 1.日本的质量经营 • 2.日本的全面质量管理及企业精神。 • 3.方针管理与职能管理 • 4.企业的质量管理组织与质量计划 • 5.产品开发的质量管理 • 6.制造过程的质量管理 • 7.原材料、协作件的质量管理 • 8.销售服务的质量管理 • 9.质量指标体系与质量信息处理 • 10.持续有组织的质量改进活动 • 11.质量管理的教育培训 • 12.QC小组的活动 • 13.汽车行业的质量管理 • 14.建筑行业的质量管理 • 15.服务行业的质量管理 • 16.企业实用方法介绍 • 17.日本全国性的质量管理组织与推进活动
1、进行诊断的机构是常设的？是社长进行？还是委任某部门？2、专 职人员的诊断、业务诊断（内部诊断）和质量管理诊断的关系；3、质 量管理要取得什么效果？作为全公司的管理活动，还是作为改善组织 内人际关系的活动？4、为了确认效果，为了打破停滞状态，定期修改 诊断方式；5、诊断结果反馈不好
1、结合实际应用统计方法2、对使用人的教育3、与固有技 术的结合4、关于统计方法的运用，对公式理解不够，不加 分析地单纯模仿，使用方法统一的模式，流于形式。5、对 计算机应用的关心不够。
美国
日本
造成差异的原因
备注
不负责经营的专门人员
没有或是在最低层次进 行
口头重视质量，没有效 措施 没有把质量作为市场的 中心 把协作厂视为对手，一 切凭AQL（可接受质量 水平） 依靠专职人员的检查
生产前敷衍地进行试验
试验是很有限地进行， 不完善 对策较慢，而不妥当
对于最重要的质量问题 做到全员参与
由公司总经理或是主要 领导进行
文化背景不同
按所学的做，取得效果。 对于经营的态度不同
把质量作为市场的中心 课题
从日本造船业谈全面质量管理的演变
從日本造船業談全面質量管理的演變陳弓自上世紀六十年代開始，日本造船工業以其產品的優異性能，可靠的設計，極具市場競爭的價格，一直壟斷著世界第一造船大國的地位。
作為一種基礎產業，日本造船佔有40%-50%的世界市場份額。
日本之所以取得如此驕人的業績，原因固然很多，但有效地推廣全面質量管理是最重要的一個原因。
1.日本造船業全面質量管理的沿革日本造船業最早在上世紀六十年代已引進全面質量管理的概念，這其中的先驅者應當首推三菱重工(M H I)神戶工場(K O B E W O R K S)，儘管各船廠在推廣此概念時所取的名稱各異。
到了七十年代，日本絕大多數船廠在質量管理方面基本上都已貫徹了T Q C(T O T A L Q U A L I T YC O N T R O L)的基本原則。
九十年代中期，日本船廠的全面質量管理在內容上發生了深刻的變化，特別是在“全員參與”、“持續改進”方面日本造船業將T Q M的管理精髓發揮到了極至。
2.日本造船業全面質量管理的驅動力全面質量管理的內容之所以有如此深刻的變化，歸納起來主要有五個方面的因素：(1)全球社會政治和經濟因素的發展1956年，日本船廠逐漸在與歐州造船廠的競爭中顯示出優勢，一直到七十年代末，日本造船業呈現了一派欣欣向榮，蒸蒸日上的景象。
1973年隨著第一次石油危機爆發，全球造船業經歷了大衰退期，日本造船廠只能忍痛關閉了部分造船塢，以此來緩解供需的嚴重失衡。
在痛定思痛之後，日本造船業意識到必須進一步提高本國造船業的質量，不能再盲目地推大產量，否則將自吞苦果。
在這期間日本造船廠在質量管理方面的主要工作是(一)結合自身的佈局、設備、工藝現況，在《造船設計便覽》、《日本工業標準》(J I S)和《造船裝設計基準》(J S D S)這三個綱領性文件的基礎上，圍繞設計與生產加工兩大主要環節。
各船廠都制訂了各自的《船舶設計標準》和《船舶建造質量標準》。
(二)在組織機構上，各船廠紛紛設立質量控制(Q C)部門，建立起一套完整的自查、互查以及第三方(船級社、船東代表)檢查的三級質量檢查、控制體系。
全面质量管理
全面质量管理 The document was prepared on January 2, 2021全面质量管理全面质量管理就是从消费者完全满意角度出发，企业各部门综合进行开发，保持、改进质量的努力，以便最经济地进行生产和服务的有效体系。
1．日本全面质量管理特色——把全面质量管理看成企业经营思想的革命，目的性强，讲求实效；——企业所有部门、全员参加全面质量管理，且以职工自愿参加的QC小组活动；——注重情报信息、标准化和培训教育；——应用方针管理，重视工序分析和工序管理；——以产品质量管理为中心，同时推进交货期(数量)、价格(成本、利润)服务等的全面综合管理。
2．全面质量管理基本工作法PDCA循环工作法，用四个阶段、八个步骤来展示反复循环的工作程序：(1)计划阶段(Plan):●找出质量存在问题●找出质量问题的原因●找出主要原因●根据主要原因，制定解决对策(2)实施阶段(Do)：按制定的解决对策认真付诸实施。
(3)检查阶段(Check)：调查分析对策在执存中的效果。
(4)处理阶段(Action)：——总结执行对策中成功的经验，并整理为标准巩固；——执行对策中不成功或遗留问题转下了个，PDCA循环解决。
PDcA循环对全企业可划大圈循环，对各部门、各车间班可在大圈循环中又有各自范围的小圈循环，形成大圈套小圈。
PDCA每循环一次，质量提高一步；不断循环则质量不断提高。
3．全面质量管理常用统计方法(1)般统计方法：●排列图●因果分析法●分层(分类)法●调查表●价值工程法●帕累托(Pareto)法(2)数理统计方法：●直方图●控制图●相关图●抽样检验●正交试验法●优选法(3)新工具：●系统图法●关联图法●矩阵图法●剪头图法●KJ法矩阵●数据解析法●PDPC法。
日本质量管理的三个层次
60日本产品质量好，于当今世界有口皆碑。
但是，很少有人知道，日本产品质量也有过不光彩的历史，也经过了一个狠抓产品质量的过程。
战后初期，日本产品在世界市场上几乎与“劣质品”是同一名词。
“Ｍａｄｅ ｉｎ Ｊａｐａｎ”——“日本制造”往往意味着“质量差的便宜物”，在国际市场上根本没有什么竞争力。
许多为中国产品质量头痛的人可能并不知道日本产品的这段“走麦城”。
最初令世人改变这个观念的是日本的索尼公司。
当年，两位创办人盛田昭夫和深井大，拿着录音机、晶体管收音机到美国市场去销售，面对美国人对日本货的鄙夷，他们从第一笔推销开始，诚心诚意地介绍自己产品的质量，千方百计地让消费者通过索尼机建立起了对日本产品的信心。
最终，索尼成功了。
索尼成功的，不仅是销售战略，更是产品质量自身。
他们提出，一个企业的产品优质率达到９９．９％确实令人欣慰，但那０．１％的非优良品到了用户手中就是１００％的劣质品，对一个家庭造成的损失就是１００％。
日本企业的产品质量意识就是从这里出发的。
索尼的成功，将“日本制造”这个词由鄙视变为尊崇，成了“物美价廉”的代名词。
它的秘诀就是在每日本质量管理的三个层次张秀敏 高淑娟一个技术环节上下功夫——“明确大众需求，而且让他们得到最好的东西。
”从每一个零部件做起，从每一个环节做起。
一个企业这样做了，企业是有生命力的；一个国家这样做了，国家的经济实力能不强大吗！关于日本产品的质量管理，可以从以下三个层次入手加以分析。
其一，建立健全严格的质量规范体系。
从国民经济的全局出发，考虑企业产品质量问题，法律先行防范于未然，这是日本产品质量发生了质的变化的根本原因。
日本系统的质量法规建设最早是从５０年代后半期开始的。
政府为推动全面质量管理，１９５７年开展了声势浩大的“产业合理化运动”，其中将产品质量提升到与产业结构调整并重的高度，提出奉行贸易立国的日本，与贸易振兴政策同等重要的，是拓宽企业的新视野，实行积极的合理化政策。
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日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
当年的TQM理念，简单地说，大致包括对人、系统、顾客、领导等方面的想法：1.管理从专注于以「事」为中心的重「效率」，转变为专注于以「人」为中心重「质量」的方式。
2.充分了解质量是人造出来的，员工是组织中最有价值资本财的道理。
3.系统不良是造成问题的主因，因此，要透过跨部门团队合作，解决现有的系统问题。
4.明白企业存在的理由是服务顾客，利润来忠实的顾客，因此，必须以「顾客满意」做为经营理念，致力于经营顾客的心。
5.时时谋求质量改进以维持忠实顾客，吸引新顾客来维持竞争优势。
6.领导者应为组织建立一致的目的与方向，创造与维持内部环境，使其中成员能完全投入达成组织目标的活动中，并展示其对达成组织目的的承诺。
TQM内涵此内涵系以戴明理念以「人」为本的管理思想为基础，由领导者负起持续改进责任以达到顾客满意的目标。
它可用—3T 2C1I&K所显示的七原则来表达：1. 顾客满意（Customer Satisfaction）：此处指的是广义的顾客，包括：员工、供应者、社会等利害相关者。
知道他们到底想要什么？做好每一关键过程，让他们喜出望外，出现所谓的”魅力质量”。
2. 持续改进（Continuous Improvement）：顾客的期望和需要是会不断提升的，因此要持续改进全组织内每一系统，每一关键过程，来提升质量以期超越顾客期望。
甚至扩大范围到组织风险与营运持续管理（Business continue management）的持续改进。
3. 高阶管理领导（Top Management Lead）：展现创造力特质，明确定义，建立TQM文化的环境，运用愿景与价值观领导，制订赢的策略，激励有贡献者，教导能力不足者，并以身作则，成为伦理行为表率。
许多研究发现「最优秀的公司，都能够坚守自己的价值观与标准。
成功的关键不在公司制度，而在每一个领导者性格与做事方法。
」、克劳斯比：「质量是谨慎建立的文化环境之成果。
」4. 全员参与（Total Involvement）：激励全组织内所有的部门人员共同参与，彻底执行持续改进活动，把工作做得更好，以产生成就感。
5. 团队合作（Team Work）：系指利用小团队、小编组式的型态，团结与合作、彼此归属、相互支持，从事改进活动，朝组织目标迈进。
团队合作的概念甚至可以延伸到供应链上的伙伴关系者。
6. 运用工具/技术及信息科技（Information Techniques）：善用品管工具/技术及信息，掌握事实，从事理性决策与沟通。
7. 实施知识管理（Knowledge Management）：教导员工创新的知识，期望人人皆成为知识工作者，分享知识、经验与教训，以成为学习型组织为目标。
为什么强调尊重人性因为工作是人做出来的，质量是由人创造出来的。
诚如管理大师彼得.杜拉克所说：「正因为管理的对象，是一个为着共同目标而工作的人的集体，所以它永远以人性为课题，……。
」为了作好管理/领导”人”的工作，管理者要了解”人心”知道「人心不同，各如其面」，知道”人”有个别的情感、个性、需要、能力等的差异，面对”人”的问题时，要尽量做到彼此尊重、异中求同、相互理解和包容，愉悦相待。
尊重人性是一种“以人为本”的管理思维的展现，要认真看待人性基本需要，包括：1. 生理与安全需要：员工薪资要能足以应付生活所需，在工作场所工作时，要能获得安全的保障。
2. 归属感的需要：归属感是每个员工都想拥有的感觉，如果领导者能为员工创造一个彼此归属的环境，或在设订组织的愿景、目标、策略时，能让员工参与，他们就会产生一种我们是一家人的归属感。
就会兴起与组织荣辱相共的一种情怀，责无旁贷地为组织效力。
3. 被尊重的需要：被尊重也是一种最基本的需要。
每个人都希望感觉自己很出色，每个人都希望受到肯定，因此，如何善用激励和表扬手段，应是组织领导者们重点工作之一。
基于人性基本需要考虑的人性化管理，不仅是一种管理策略和技巧，也是人与人之间的情感交流之所需。
因此要真诚而宽容地对待员工，透过关怀产生理解与信赖，从而建立成功的信心。
组织员工的做事习惯与态度，是组织/公司文化的缩影。
良好的组织文化，必定孕育自以人为本的人性化管理组织。
《企业文化获利报告》—书作者专业服务管理的权威戴维．麦斯特，从研究企业文化（员工态度）和财务绩效的关系中发现，财务表现最佳的公司都注重：a.质量与客户关系b.员工训练与发展c.上司指导d.参与e.热忱与尊重f.秉持高标准g.长期导向h.赋权i.公平的酬劳制度j.员工满意度。
TQM可促成组织文化之转变哈佛商学院曾对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究,哈佛的研究人员得出两个结论：1. 企业文化对企业的长期经营业绩,具有重大的作用.。
2. 企业文化在下一个十年内,很可能成为决定企业兴衰的关键因素.。
国际企业管理大师柯林斯（Jim Collins）在《从Ａ到Ａ＋（good to great）》一书中指出︰「曾经风光一时的卓越企业之所以没落，并非追不上科技的变迁，科技本身从来就不是企业兴衰的主因，企业文化才是主因。
TQM---全面质量管理全面质量管理的基本工作方法（程序）它指P，D，C，A循环。
把质量管理全过程划分为P（计划Plan）、D(实施Do)、C（检查Check）、A（总结处理Action）4个阶段8个步骤。
第一为P（计划）阶段，其中又分为4个步骤：（1）分析出状，找出存在的主要质量问题。
（2）分析产生质量问题的各种影响因素。
（3）找出影响质量的主要因素。
（4）针对影响质量的主要因素制订措施，提出改进计划，定出质量目标。
第二为D（实施）阶段，也即是步骤。
（5）按照既定计划目标加以执行。
第三为C（检查）阶段，也即是步骤。
（6）检查实际执行的结果，看是否达到计划的预期效果。
第四为A（总结处理）阶段，其中又分两个步骤，一是根据检查结果加以总结成熟的经验，纳入标准制度和规定，以巩固成绩，防止失误。
二是把这一轮P，D，C，A循环尚未解决的遗留的问题，纳入下一轮P，D，C，A循环中支解决。
其特点是：4个阶段的工作完整统一，缺一不可；大环套小环，小环促大环，阶梯式上升，循环前进。
PDCA是质量管理最突出最实用的一种质量管理方法. 石川謦的观点：1、质量第一；2、面向消费者；3、下道工序是顾客；4、用数据、事实说话；5、尊重人的经营；6、机能管理。
近一、二十年来全面品质管理( total quality management；tqm )这名词已经是许多管理人员耳熟能详的名词。
多数公司也都在过去几年纷纷导入tqm以追求持续不地改进，然而据许多的资料显示，依据terrance r. ozan,ernst & yung的一位股东于经济学人( economist ) 1992出版的一份杂志上指出；很多其他国家公司在导入TQM，发现效果并不理想，因为日本的终生雇佣制和其他国家有很大不同，所以经过意识形态的转变，在其他国家最终形成了人性化标准化品质化兼具的管理，最著名的就是我们不能保证雇佣你一生，但是尽量保证你一生被雇佣。
1).真正的客户导向，提供安全放心的高质量产品和服务；2).跨部门的研发、供应链合作，与供应商的高效协作；3).用PDCA循环进行持续改善，进行基于数据测量和事实的分析改进，消除浪费，降低成本；4).培养员工的客户意识、质量意识和跨部门协作。
精益生产可能是日本全面质量管理最重要的贡献和表现。
精益生产是基于这样的似设：时间的浪费是由不得不修复次品导致的，而资源的浪费则是由保留非必需的巨大存货引起的。
所以，精益生产必须做到：1。
只生产所需的东西----适时生产而不是生产大量产品以防万一；2。
把每个人都变成质量检查员，有责任随时纠正错误，树立“无次品”的质量管理观念；3。
按照从供应商到客户的价值流向看待公司，由需求拉动生产，按单制造，日本工业协会甚至把质量管理定义为“是满足顾客需求的服务”。