(完整word版)项目管理常见问题解决办法
(完整word版)项目管理知识体系指南(PMBOK指南)第4版重点
项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第4版第1章——引论第5页1.2 什么是项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
第6页1.3 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理的5大过程组是：启动、规划、执行、监控、收尾。
第8页图1-1项目组合、项目集、与项目管理间的关系第12页1.5 项目管理与运营管理运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。
与运营的持续性不同，项目是临时性工作。
第2章——项目生命周期与组织第15页2.1 项目生命周期——概述项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。
第16页2.1.1 项目生命周期的特征项目的生命结构周期结构呈现为：项目启动、组织与准备、执行项目工作、结束项目。
第22页2.2 项目与运营（全部）第23页2.3 项目干系人项目干系人事积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。
干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。
第24页不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，（全段）识别干系人是一个持续性的过程，可能有一定的难度。
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。
第28页2.4.2 组织结构组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，（全段）表2-1 组织结构对项目的影响第3章——单个项目的项目管理过程第39页5大项目管理过程组：启动过程组。
（全段）规划过程组。
（全段）执行过程组。
（全段）监控过程组。
（全段）收尾过程组。
（全段）第41页过程组不同于项目阶段。
第43页表3-1 项目管理过程组与知识领域表第49页3.4.4 创建工作分解结构（WBS）（全部）第61页3.6.2 实施整体变更控制（全部）第4章——项目整合管理第71页图4-1概括了项目整合管理的各个过程，包括：制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段第87页4.3.3 指导与管理项目执行：输出.3变更请求（全部）第93页4.5 实施整体变更控制（全部）第98页4.5.2 实施整体变更控制：工具与技术.1专家判断（全部）.2变更控制会（全部）第5章——项目范围管理第103页项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。
(完整word版)针对项目实施的重点、难点的分析和解决方案
1.重点、难点的分析1.对本工程项目实施的重点、难点分析重点、难点一：本工程建设规模大，涉及专业多,确保工期目标的实现,是本工程的重点;重点、难点二：隐蔽工程和特殊部位的正确处理，确保工程质量和效果，是本工程的难点；重点、难点三:绿色环保材料的选用,以及材料的管理，是本工程的重点；重点、难点四：安全、文明、环保施工，降低噪音，是本工程的重点。
1。
1针对本工程项目实施重点、难点的解决方案1。
1。
1人员保证措施1)项目部人员组成:因为考虑到本项目的质量要求、工期及总体工程量较大，公司特安排人员具有多项大型会场高档装饰工程的施工管理经验，以保证项目部整体管理力量。
2）项目经理及施工管理人员均常驻现场，每周不少于6天，每天不少于1小时，并接受业主及监理进行考勤，共同抓好安全文明施工,确保工程质量、材料即时到位,确保本工程按质按期完成施工任务。
3)为保证工期的按时完成，公司将组织精兵强将，迅速熟悉图纸,领会设计意图，即时进场开场施工工作，工期紧张时分二班,24小时施工，同时承诺重大节日,施工现场不间隙、不停工,充分利用时间，保证施工任务的完成。
4）劳动力的管理施工队伍组成及进场计划:本项目确保施工质量，后备约20~30人的队伍随时参与工程建设,确保工期。
充分挖掘劳动资源,合理安排和节约使用劳动力。
正确处理国家、集体和劳动者个人的利益关系,充分调动广大职工的积极性。
编制劳动力使用计划，合理、节约、控制使用劳动力，改善劳动组织，完善劳动的分工和协作关系，制订劳动力调配管理办法，挖掘劳动潜力。
建立健全劳动定额管理制度，确定合理定额水平，监督劳动定额的使用.合理执行工资制度，控制工资限额,搞好工资分配，正确掌握奖惩制度。
编制劳动计划，确定计划期内劳动力的需要量，随着施工过程的进展合理调整劳动力,保证劳动力的协调和合理使用。
提高劳动生产率的措施开展科学研究，促进技术进步。
全面开展科学研究工作，促进建筑技术的进步.提高管理水平，科学的组织生产。
IPRAN项目常见问题及处理
IPRAN项目常见问题及处理在GSM时代，移动承载网传送的主要是TDM语音业务，面向连接的SDH 成为当时最佳的承载技术。
伴随UMTS的发展，新业务需求不断涌现，FMC及综合承载日趋明显，移动承载网IP化进程持续加速，LTE时代也即将到来，网络IP化趋势不可阻挡，此时运营商也开始考虑选择何种技术构建未来的承载网，从而避免重复投资，保持网络的可持续演进和发展。
IPRAN解决方案提供了高效、可靠、易用、面向未来的，以满足各类运营商的网络发展需要。
标签：IPRAN；技术；问题；处理1 IPRAN概述IPRAN是指IP化的无线接入网，以IP/MPLS协议及关键技术为基础，满足基站回传承载需求的一种二层三层技术结合的解决方案。
由于其基于标准、开放的IP/MPLS协议族，也可以用于政企客户VPN、互联网专线等多种基于IP化的业务承载。
IPRAN以路由器为核心搭建的移动承载网。
2 IPRAN技术的定位应用范围：城域网内，以基站回传为主的、能满足综合业务承载的路由器解决方案。
技術核心：路由器架构，采用IP/MPLS技术的路由协议、信令协议、动态建立路由、转发路径、执行故障检测和保护，兼容静态方式+增强的图形化网管+时间同步+（IETF的MPLS-TP技术）。
业务承载方式：普通业务、组播业务：IP转发，基于IP路由。
电信级业务：MPLS VPN承载，标签转发。
L2VPN：点到点（VPWS）、多点到多点（VPLS）。
L3VPN：多点到多点，基于VPN路由。
3 IPRAN技术的优势与劣势3.1 优势（1）可提供端到端的QoS策略服务，保障关键业务、自营业务的服务质量，降低网络复杂度，简化网络配置，缩短基站的工作量。
可拓展性强，轻松升级新功能，任意接入点对点，点对多点及多点到多点的L2/L3业务；灵活组网能力可通过路由协议多进程、分区域、分层VPN、提高收敛速度等方式支持组大网，灵活组网互访需求具备良好的扩展性；同时能提供面向政企客户的差异化服务。
(完整word版)项目总结模板
(完整word版)项目总结模板项目总结模板
1. 项目背景
在此部分，概述项目的背景和目的。
说明项目启动的原因，以及项目的目标和目标。
2. 项目实施过程
在此部分，回顾项目的实施过程。
概述项目的里程碑和关键活动。
提供项目计划和时间表，并说明项目执行的步骤和方法。
3. 项目成果与效果评估
在此部分，列出项目的成果和结果。
说明项目的产出物和交付物，并评估其效果。
提供具体的数据和指标来支持项目的成果和效果。
4. 项目经验教训
在此部分，总结项目的经验教训。
列出项目过程中遇到的问题
和挑战，并说明如何解决。
分享项目的成功因素和教训，以促进今
后类似项目的顺利实施。
5. 项目建议与改进建议
在此部分，给出项目建议和改进建议。
提供项目的优化方案和
改进措施。
根据项目的经验教训，提出改进项目管理和执行的建议。
6. 总结
在此部分，总结整个项目的经验和教训。
强调项目的成功和价值，并展望未来类似项目的发展。
以上是项目总结模板的基本内容，具体可根据实际项目情况进
行修改和补充。
希望模板对您有所帮助！。
(完整word版)工程项目管理基本原理
工程工程管理的根根源理工程工程管理需要运用各种知识、技术、手段和方法实现预定的工程目标。
工程工程管理的知识、技术、手段和方法很多，其实不断睁开，但工程工程管理的根根源理主若是系统管理和过程管理。
一、工程工程的系统管理原理系统是由假设干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。
任何一个工程都是一个系统，拥有鲜亮的系统特色，它是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。
从系统视角来看，工程工程管理是以工程为对象，运用系统管理方法，经过一个临时性的特地的柔性组织，对工程进行高效率的方案、组织、指导和控制，以实现工程全过程的动向管理和工程目标综合协调停优化的组织管理活动。
系统思想和方法是工程管理理论形成与睁开的重要基础，其科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。
( 一 ) 系统管理的理论基础系统管理的理论基础是系统工程(Systems Engineering)。
系统工程是系统科学的实质应用，是以大型复杂系统为研究对象，应用近代的数学方法和工具，按必然目的进行设计、开发、管理与控制，以期到达整体收效最优的理论与方法。
系统工程既是一个技术过程，也是一个管理过程。
工程管理中常用的要点路径法、图形网络技术等工具便属于系统工程的范围。
系统工程拥有下述特色：(1)系统工程研究问题一般采用先决定整体框架，后进入详细设计的程序，一般是先进行系统的逻辑思想过程整体设计，尔后进行各子系统或详细问题的研究；(2)系统工程方法是以系统整体功能最正确为目标，经过对系统的综合、系统解析构造系统模型来调整改良系统的构造，使之到达整体最优化；(3)系统工程的研究重申系统与环境的交融，近期利益与长远利益相结合，社会效益、生态效益与经济效益相结合；(4)系统工程研究是以系统思想为指导，采用的理论和方法是综合集成各学科、各领域的理论和方法；(5)系统工程研究重申多学科协作，依照研究问题涉及的学科和专业范围，组成一个知识构造合理的专家系统；(6)各种系统问题均可以采用系统工程的方法来研究，系统工程方法拥有广泛的适用性；(7)重申多方案设计与议论。
项目问题解决总结汇报
项目问题解决总结汇报
在过去的几个月里，我们团队在项目中遇到了一些挑战和问题，但通过努力和
合作，我们成功地解决了这些问题并取得了一些重要的成就。
在这份总结汇报中，我将介绍我们遇到的问题以及我们是如何解决它们的。
首先，我们在项目初期遇到了资源不足的问题。
由于预算限制和人力资源短缺，我们在项目启动阶段面临着一些困难。
为了解决这个问题，我们采取了一些措施，包括重新分配资源、优化工作流程以及与外部合作伙伴合作。
通过这些努力，我们成功地解决了资源不足的问题，并确保了项目的顺利进行。
其次，我们在项目执行过程中遇到了沟通不畅的问题。
由于团队成员分布在不
同的地理位置，沟通和协作变得更加困难。
为了解决这个问题，我们采取了一系列措施，包括定期的团队会议、使用在线协作工具以及建立明确的沟通渠道。
这些努力帮助我们改善了团队的沟通效率，确保了信息的流畅传递，从而提高了项目的执行效率。
最后，我们在项目收尾阶段遇到了质量控制的问题。
由于项目进度紧张，我们
在一些环节上出现了一些质量问题。
为了解决这个问题，我们加强了对项目进度的监控，优化了质量控制流程，并加强了对关键环节的检查和验证。
这些努力帮助我们及时发现和解决了质量问题，确保了项目的最终交付质量。
总的来说，我们在项目中遇到了一些问题，但通过团队的努力和合作，我们成
功地解决了这些问题，并取得了一些重要的成就。
在未来的项目中，我们将继续总结经验，不断改进，以提高项目执行效率和质量。
感谢团队的努力和合作，让我们一起继续努力，创造更加辉煌的未来！。
(完整word版)项目管理方案
(完整word版)项目管理方案项目管理方案1. 引言本项目管理方案的目的是确保项目按计划、高质量地进行，达到预期目标。
本方案详细描述了项目的组织管理、沟通协作、风险管理和质量保证等方面的内容。
2. 项目范围本项目旨在开发一个新的电子商务网站，提供用户注册、商品浏览、购物车、订单管理等功能。
项目的主要阶段包括需求分析、设计开发、系统测试和上线发布。
3. 项目组织管理3.1 项目团队项目团队由项目经理、开发人员、测试人员和运维人员组成。
各成员的职责如下：- 项目经理负责整体项目的计划、组织和协调工作。
- 开发人员负责根据需求和设计进行系统的开发和编码。
- 测试人员负责对系统进行测试和质量保证。
- 运维人员负责系统上线发布和后续的运维工作。
3.2 阶段划分项目分为以下几个主要阶段：- 需求分析：明确项目的需求和目标，编写需求文档。
- 设计开发：基于需求文档进行系统的设计和开发工作。
- 系统测试：对开发完成的系统进行全面测试，确保功能完备和质量稳定。
- 上线发布：将测试通过的系统部署到生产环境，投入实际使用。
3.3 项目进度管理项目经理将制定详细的项目计划，并与团队成员进行沟通和协调，确保项目按时完成各个阶段的工作。
每个阶段结束后进行评估和总结，及时调整计划以保证项目的顺利进行。
4. 沟通协作项目团队成员之间的沟通和协作非常重要，以确保项目的顺利进行。
为了有效沟通，团队将采取以下措施：- 定期召开团队会议，讨论项目的进展和问题，并及时协调解决。
- 使用项目管理工具，记录和跟踪任务的分配和完成情况。
- 成员之间可以通过即时通讯工具进行实时交流和协作。
- 具体任务和工作计划将通过邮件和共享文档的方式进行沟通和分享。
5. 风险管理项目经理将对项目的风险进行评估和管理，确保项目的高风险和关键路径得到重点关注。
风险管理包括以下方面：- 风险识别：识别可能影响项目进展和质量的风险。
- 风险评估：评估风险的严重性和概率，并制定相应的应对措施。
(完整word版)工程建设项目风险与应对措施
工程建设项目风险与应对措施一项工程项目的建设，通常是投资大,建设周期长，一般来说，短的有一年,长的近十年，甚至更长的时间。
投资者出自其本能的愿望，都希望项目建成后能达到满意的预期效果是可以理解的。
但一项工程的建设，特别是重大工程的建设，由于时间的跨距比较长，在建设过场中，来自方方面面因素的影响，都很有可能对工程建设的目的产生偏离。
设计方案不完善、施工组织方案不充分、管理机制不健全，极容易造成较大的经济损失；即使工程完成其效果也存在不尽人意而遗憾;在一些关键的问题上处理不当，甚至带来重大的经济损失，直至工程建设的失败也时有发生的事。
一、几项较大的风险源：建设项目的来自方方面面，很难准确预测，但它是经常存在的。
通常有以下几大项：（一）决策风险项目的意念决策，项目初期意念决策是整个项目建设中最为重要的一个环节，是第一风险。
必须非常慎重,集思广益、反复比较。
项目业主应该根据自身的使用需求、经济实力、融资条件和还贷能力等几个因素确定工程建设的地点、规模、档次标准和建设工期。
同时,还需结合考虑地区经济发展的形势走向，甚至要考虑地区的政治形势的稳定和发展前景等.至于技术的可行性一般在业主提出要求后，由“设计单位”或“研发、投资单位"根据当时社会的技术先进条件和业主实际来考虑，只要通过方案的比较，一般都能达到社会平均先进水平。
（二)规划规模决策风险项目建设的规模是根据业主自身的经济实力来确定;明智的业主应该是适可而止，而不是无目的的任意扩大。
工程的规模与项目投资并非为直线正比扩大的；当工程规模扩大后：可能增加基础深度和建筑物的高度；建筑物的造价在建筑物的一定的高度后，框架结构、墙体要适当增大，受力钢筋也会相应增加,还可能添加相应的动力设备与设施，需增加相应的造价,其造价会加速增加为曲线正比。
增加融资额度,拉长还贷期，可能出现利率变化风险。
工期拉长带来建筑材料的价格变动，施工管理费用增加等。
(三）金融风险业主应当尽量在建设项目中使用自身的资金完成项目建设。
常见问题的解决办法与技巧分享
常见问题的解决办法与技巧分享有效解决常见问题的技巧和方法一、开启解决问题的探索之旅我们在生活和工作中经常遇到各种问题。
但是，问题不可怕，关键在于我们如何解决它们。
在解决问题之前，我们需要明确自己面临的问题是什么，然后从不同的角度进行思考和探索。
这种开放的思维方式可以帮助我们找到更多的解决办法。
二、倾听他人的建议和经验分享与他人交流和倾听他们的建议和经验分享是解决问题的有效途径之一。
我们可以从他人的角度和经验中获得启发，找到与自己问题相关的解决方案。
通过与他人的交流，我们可以拓宽自己的思维，不再局限于自己的固有思维模式。
三、分析问题的本质和根源解决问题时，我们应该意识到问题的表象只是一个冰山的一角。
我们需要深入分析问题的本质和根源，找到问题产生的原因。
只有了解问题的根源，我们才能找到更有效的解决方法。
例如，在工作中经常出现的延迟交付问题，可能源自于不合理的时间管理或资源调配。
通过深入分析，我们可以找到解决这个问题的办法。
四、利用科技和工具提高效率如今的科技发展为我们解决问题提供了更多的可能性。
在解决问题时，我们可以利用各种科技和工具来提高效率。
例如，利用项目管理软件可以更好地组织和跟踪任务的执行；利用搜索引擎可以获取更多的信息资源。
合理利用科技和工具，可以节省时间和精力，并提高问题解决的效率。
五、尝试不同的解决方法面对问题时，我们常常倾向于采用我们熟悉和习惯的解决方法。
然而，问题的复杂性和多样性要求我们有更多的解决思路。
我们应该敢于尝试不同的方法，从而找到适合我们的解决方案。
如果一个方法没有达到预期的效果，我们可以尝试其他方法，不断调整和改进，直到问题解决为止。
六、保持积极的心态和冷静的思考解决问题是一个需要耐心和冷静思考的过程。
我们应该保持积极的心态，在面对问题时不轻易退缩。
同时，我们需要学会冷静思考，不受情绪的干扰。
一个积极而冷静的思维状态可以帮助我们发现和利用存在的机会，并驱动我们向问题的解决方向迈进。
WORD技术使用中常见问题及解决办法
WORD技术使用中常见问题及解决办法在现代办公中，微软的WORD软件已经成为了必不可少的工具。
然而，尽管WORD软件功能强大，但在使用过程中仍然会遇到一些常见问题。
本文将针对这些问题提供解决办法，以帮助读者更好地使用WORD软件。
一、格式错乱问题在使用WORD软件编辑文档时，有时会遇到格式错乱的问题。
比如，文字的字体大小、颜色或样式突然发生变化，或者段落的对齐方式出现错误。
这些问题可能会导致文档的整体效果受损，给读者带来困惑。
解决办法：首先，可以尝试使用“还原默认格式”功能，该功能可以将文字恢复到默认的字体、大小和颜色。
其次，如果问题仍然存在，可以尝试手动调整格式。
可以选择受影响的文字或段落，然后在“字体”或“段落”选项卡中重新设置所需的格式。
二、插入图片问题在编辑文档时，我们经常需要插入图片来丰富内容。
然而，有时候在插入图片时会遇到一些问题。
比如，图片无法正常显示、无法调整大小或无法移动到所需位置。
解决办法：首先，检查图片的格式是否与WORD软件兼容。
WORD软件支持常见的图片格式，如JPEG、PNG和BMP等。
如果图片格式不兼容，可以尝试将其转换为兼容格式。
其次，如果图片无法调整大小或移动到所需位置，可以尝试使用“布局选项”功能，该功能可以帮助调整图片的位置和大小。
三、表格编辑问题在编辑文档时，我们经常需要使用表格来整理和展示信息。
然而，表格的编辑有时会遇到一些问题。
比如，表格的行高或列宽无法调整，或者单元格的边框消失。
解决办法：首先，可以尝试使用“自动调整”功能，该功能可以根据表格内容自动调整行高和列宽。
其次，如果单元格的边框消失，可以选择受影响的单元格，然后在“边框和底纹”选项中重新设置边框样式。
四、文档恢复问题在使用WORD软件编辑文档时，有时会遇到意外情况导致文档丢失或损坏。
比如，电脑突然断电或WORD软件崩溃，导致正在编辑的文档无法保存或打开。
解决办法：首先，可以尝试使用WORD软件自带的“自动恢复”功能，该功能可以尝试恢复最近编辑的文档。
(完整word版)项目管理方案
项目管理实行方案第一章项目管理方案和实行方案概括在项目展开前拟订出一个确实可行的方案，才能向用户供应一个切合此刻需求的质量优秀的系统，更应为将来的保护和升级供应最大的便利，尽量节俭资本。
我公司作为专业的设施产品供货商及集成商，坚持“以人为本、共同发展”的公司理念，经过多年来实质工程的磨炼，培育而且引进了一批成熟的技术设计人员和项目管理人员群。
同时，不停探究工程实行的模式，组建整体作战的“结合舰队”，实现了将由本公司自己设计、自己工程安装的言传身教的工程模式转变成不停增强自己技术实力、质量保证系统和向外输出项目管理模式的脑筋智慧型的模式，以控制项目成本、灵巧整合组织，以在充散发挥资源的同时，鼎力开发社会资源优势，极大提升了承接项目的能力。
现将有关我司工程管理的主要内容作一介绍：1.1 项目管理在项目实行工程中，一方面需要与客户单位进行协调，另一方面还要拟订出最正确的工程进度计划，控制进度。
在不一样工程阶段下资源的配置、组织和协调、质量安全生产是我公司在项目管理中的要点；◇人力、财力、物力资源的协调◇设计、施工、服务环节的进度看管◇设计、施工、服务环节的质量看管◇设计、施工、服务环节的安全看管◇对恪守纪律法例的管理1.2 商务管理获得合同此后，需要实时跟供应厂商并发出订单；合格的产品、充分的供应、实时的供货期是商务管理的中心。
◇合同、商品定单等文件的管理◇设施招标人制度◇商品货期的拟订与控制1.3 安装管理在安装产品过程中，除了要求安装流程和技术切合规范之外，此中也波及其余专业的管理内容，工程的安装管理之因此必不行少，要点在于它的协调解组织的作用，我公司将会采纳有效的举措在以下几个方面确实做好施工管理工作。
◇设施资料的管理（资料审批、查收制度、库房管理）◇安装的进度管理（进度计划、进度执行）◇安装的质量管理（查收制度、成品保护）◇安装的安全管理◇安装的组织管理◇工程的文档管理第二章项目组织构造保证2.1 项目组织机构在项目的实行过程中，公司指定用户方面的项目负责人员，主假如对用户采买的总负责人进行接口，协调客户的资源，解决项目中需要配合的问题，推动项目的进度。
项目工作中的常见问题与解决办法分享
项目工作中的常见问题与解决办法分享随着经济的发展和社会进程的推进，项目管理在各行各业中变得日益重要。
然而，项目工作往往伴随着各种挑战和问题。
在这篇文章中，将探讨项目工作中的一些常见问题，并提供解决办法。
问题一：项目目标不明确在项目的初期阶段，项目团队往往遭遇到项目目标不明确的情况。
这将导致项目队员缺乏明确的方向，工作效率低下，项目进展缓慢。
解决办法：为了解决这个问题，在项目启动阶段，项目经理应该紧密与项目相关方合作，明确项目的目标和范围。
通过明确的项目目标，项目团队将能够专注于实现这些目标，并相应地规划项目的工作流程。
问题二：资源分配不合理项目工作中，资源分配是一个关键的环节。
如果资源分配不合理，会导致项目延误或质量不合格的风险。
解决办法：项目管理团队应该进行详细的资源分析，了解每个团队成员的技能和能力。
在项目计划中，合理地分配人员和物资，确保每个成员有足够的时间和资源来完成各自的任务。
同时，应该灵活调整资源，以应对项目进展中的变化。
问题三：沟通不畅沟通是项目工作中至关重要的因素之一。
如果团队成员之间的沟通不畅，会导致信息不对称，项目进展受阻。
解决办法：项目管理团队应该建立一个有效的沟通渠道，确保信息能够及时传达和共享。
定期举办项目进展会议、设置工作报告和信息反馈机制等，可以帮助团队成员及时了解项目的进展情况，并减少误解和冲突。
问题四：任务优先级不清在项目工作中，任务常常会有不同的优先级。
当团队成员不清楚任务的优先级时，会花费过多的时间和精力在次要任务上，导致关键任务无法及时完成。
解决办法：项目管理团队应该与项目相关方充分沟通，明确任务的重要性和优先级。
为了帮助团队成员更好地理解任务的优先级，可以制定任务清单并标注优胜任务的标签。
此外，项目经理还应监控并调整任务进度，确保关键任务按时完成。
问题五：风险管理不到位项目工作中存在各种风险，必须及时识别、评估和应对。
如果不进行有效的风险管理，这些风险可能会导致项目失败或不符合预期结果。
【精品文档】在工程管理过程中,及时解决工程管理中出现的各类问题如何承诺-范文word版 (10页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==在工程管理过程中,及时解决工程管理中出现的各类问题如何承诺篇一：工程建设项目管理实践过程中存在的问题及解决方法浅析工程建设项目管理实践过程中存在的问题及解决方法【摘要】项目管理在工程建设中发挥着重要作用，但是项目管理在我国起步较晚，在实践中存在诸多问题。
本文就当今工程建设项目管理中出现的一些问题进行相关分析，并简单阐述项目集成管理是工程建设项目管理的有效管理方法之一。
【关键词】工程建设项目管理；问题；项目集成管理随着工程建设的国际化发展，工程建设项目管理越显重要，成为遏制工程建设问题频发的重要手段之一。
因此，在工程项目管理过程中如何运用项目管理手段，使工程在投资立项、招投标、勘查设计、工程建设及竣工等管理过程中，在降低项目投资成本、减少资金流失等问题上达到预期目标，已成为现代工程建设企业发展研究的重点。
1 工程建设项目管理实践过程中存在的问题及影响1.1 组织管理问题及影响当前我国城市一些大型建筑逐渐兴起，工程建设工序繁多、施工难、周期长，在如此工序繁多的工程面前，组织管理工作显得十分重要。
然而由于当前法律法规不健全，地方因素和人为因素等一系列原因，工程建设在项目组织管理上存在一些问题。
（1）工程建设各参与组织的责任及目标不一致。
在一项工程中，当参与组织的责任和目标发生偏移时，很容易造成工程进度、质量、成本控制及组织责任体系不协调，不能形成有效的合力，达不到对项目综合控制的目的。
篇二：工程保修工作的管理措施和承诺成品保护和工程保修工作管理措施和承诺（一）成品保护本工程在施工过程中，有些工程可能会提前完成，如果下工序对已施工成品不加注意，或不采取妥善的措施加以保护，就会造成既有成品的损伤或破坏，影响工程质量。
这样，不仅会增加修补工作量，浪费工料，拖延工期；更严重的是有的损伤难以恢复到原样，成为永久性的缺陷。
(完整word版)低老坏问题原因分析和解决办法.doc
低老坏原因分析和解决法近几年来，公司安全管理水平不断提高，安全督力度不断加大，然而，在施工生程中低准、老毛病、坏等“低老坏”象始得不到有效解决，常安全患及“三”行重复出，屡教屡犯，跑冒滴漏以常，日常HSE敷衍了事⋯⋯究其原因主要有以下几个方面：一、施工人 HSE 工作的主性差，改，安全意停留在要我安全段。
二、HSE 管理人工作失， HSE 管理及督水平不达，行力差，任心不。
三、决策 HSE 工作重程度以及 HSE 督管理人支持力度不，安全投入不足。
“低老坏” 象的期存在，会使我的 HSE 工作形成一种，些形成的就会如一毒素在公司蔓延，使公司安全生受到重影响。
那么如何去解决“低老坏” ，提出以下几点意及想法：一、加大 HSE 教育培力度，立工任意。
施工作人的培率要达到 100% ，尤其是分包商及外雇人的培，他油建工作不熟悉，施工存在的及患不了解，而在施工所面的最大，各目要把他作培工作的重中之重。
同 HSE 培工作必深入到决策，各分公司、各项目部领导必须按照公司 HSE 培训制度的要求认真如实地参加 HSE 培训 ,提升自我安全管理水平，更好的服务于基层，进而切实把“有感领导”落到实处。
二、严肃HSE 管理体系的运行。
目前公司、各分公司和各项目部将 HSE 体系的运行普遍依靠HSE 管理部门和HSE 管理人员去做，仅依靠个别人，我们要让所有员工参与其中，人人讲安全、抓安全，齐抓共管，树立企业良好的安全文化氛围，让每位员工真正做到“要我安全，我要安全，我会安全，我会给社会和他人带来安全”的思想意识转变上来。
三、各级领导要牢固树立“安全第一”思想，对待安全工作要做到真抓实干。
对“低老坏”及违章隐患问题，领导要给予高度关注，严格制定措施进行整改落实。
要把加大安全生产经营投入，作为一项重要的工作落到实处，购置和增添各类安全防护器械和职工个人防护用品，确保施工现场生产条件和职工个人的生产安全。
同时，决策层要树立安全执法人员的威信，提升安全工作执行力。
常见问题解决办法
一、常见问题及解决方法（一）不能正常登录办公平台1、用户看不到登录界面问题描述：用户访问10.12.65.143或时看不到登录界面或报错。
分析原因：主要是没有加入可信站点和启用兼容性试图。
解决办法：在IE6.0中添加“受信任的站点”，在ie8.0中添加可信站点和启用兼容性试图，具体设置与前面的类似。
受信任的站点设置图2、用户名或密码错误非CA证书用户输入用户名和密码后，报用户或密码错误。
解决办法：1、因同帐号人员存在，需要获得真实帐号。
可能因有与您同帐号人员存在，因此，您的帐号将会做特殊处理，如在帐号后加1或简写等。
这时，请您与部门系统管理员联系，或拨打服务电话与实施人员取得联系，由系统管理人员根据您的姓名和所在部门（科室）查找到您在系统中的真实帐号。
2、输入不正确，需要获得真实帐号。
可能因为您输入了错误的全拼而不能登录系统。
这时，请您与部门系统管理员联系，或拨打服务电话与实施人员取得联系，由系统管理人员根据您的姓名和所在部门（科室）查找到您在系统中的真实帐号。
如姓名是“夏晓青”，您可能错误地输入了“xaxaoqin”，而实际应该是“xiaxiaoqing”。
3、登录后发现到自己的部门变了注意查看自己用户的“部门”信息，因同名原因，刚好该账户没有修改初始化密码，你可能用了错误的用户名（因为系统中用户是唯一的）登录并处理了其他部门与你同名的待办处理件。
（二）数字证书使用问题（1）没有检测到数字证书CA证书用户不能登陆系统，报错没有检测到数字证书。
原因分析：数字证书没有检查到、usB接口供电不足，驱动程序选择错误。
解决办法：1、检查您的数字证书是否正确的插入您所用计算机的USB接口处，看数字证书的指示灯是不是一直闪烁，管理工具中查看数字证书界面信息有没有报错信息。
2、检查您的数字证书是否有损坏。
可与其他数字证书用户交叉使用数字证书，以检查您的数字证书是否有损坏。
3、检查您的数字证书管理工具（驱动）是否使用正确，目前有两个版本的驱动，对应作两个版本的数字证书，否则识别不了数字证书。
完整word版)项目管理实施方案
完整word版)项目管理实施方案项目管理实施方案第一章项目管理方案和实施方案概述在项目开展前，制定出切实可行的方案，才能向用户提供符合现在需求的质量优良的系统，并为未来的维护和升级提供最大的便利，尽量节约资金。
我们公司作为专业的设备产品供货商及集成商，坚持“以人为本、共同发展”的企业理念。
通过多年的实际工程磨练，我们培养并引进了一批成熟的技术设计人员和项目管理人员群体。
同时，我们不断探索工程实施的模式，组建整体作战的“联合舰队”，实现了将由本公司自己设计、自己工程安装的身体力行的工程模式转变为不断加强自身技术实力、质量保证体系和向外输出项目管理模式的头脑智慧型的模式，以控制项目成本、灵活整合组织，以在充分发挥资源的同时，大力开发社会资源优势，极大提高了承接项目的能力。
以下是我们公司工程管理的主要内容：1.1 项目管理在项目实施工程中，我们需要与客户单位进行协调，同时制定出最佳的工程进度计划，控制进度。
在不同工程阶段下，资源的配置、组织和协调、质量安全生产是我们在项目管理中的重点。
具体包括：人力、财力、物力资源的协调设计、施工、服务环节的进度监管设计、施工、服务环节的质量监管设计、施工、服务环节的安全监管对遵守法律法规的管理1.2 商务管理取得合同后，我们需要及时跟供应厂商并发出订单。
合格的产品、充足的供给、及时的供货期是商务管理的核心。
具体包括：合同、商品定单等文件的管理设备投标人制度商品货期的制定与控制1.3 安装管理在安装产品过程中，除了要求安装流程和技术符合规范以外，还涉及其他专业的管理内容。
工程的安装管理之所以必不可少，关键在于它的协调和组织的作用。
我们公司将会采取有效的措施在以下几个方面切实做好施工管理工作：设备材料的管理（材料审批、验收制度、仓库管理）安装的进度管理（进度计划、进度执行）安装的质量管理（验收制度、成品保护）安装的安全管理安装的组织管理工程的文档管理第二章项目组织结构保证2.1 项目组织机构在项目的实施过程中，公司指定用户方面的项目负责人员，主要是对用户采购的总负责人进行接口，协调客户的资源，解决项目中需要配合的问题，推进项目的进度。
项目问题解决总结汇报
项目问题解决总结汇报
在过去的一段时间里，我们团队一直在努力推动项目的进展，
但在实施过程中也遇到了一些问题。
在这篇总结汇报中，我将分享
我们在项目问题解决方面所取得的成果和经验教训。
首先，我们团队在项目执行过程中遇到了一些技术方面的挑战。
特别是在系统集成和数据处理方面，我们遇到了一些困难。
为了解
决这些问题，我们进行了深入的技术调研和讨论，最终找到了合适
的解决方案，并成功地实施了系统集成和数据处理工作。
这次经验
让我们意识到，在面对技术挑战时，团队合作和专业知识是至关重
要的。
其次，我们在项目管理方面也遇到了一些问题。
在项目执行过
程中，我们发现沟通不畅、任务分配不明确等问题影响了项目进度。
为了解决这些问题，我们对项目管理流程进行了调整，加强了团队
内部的沟通和协作，明确了每个成员的任务和责任。
这些改进措施
使得项目管理更加高效，项目进度也得到了有效控制。
此外，我们还遇到了一些外部环境的变化和不确定因素，比如
市场需求的变化、政策法规的调整等。
这些变化给项目的实施带来
了一定的影响，但我们通过及时的风险评估和灵活的应对措施，成功地化解了这些不确定因素，确保了项目的顺利进行。
总的来说，我们在项目问题解决方面取得了一定的成果，但也积累了一些宝贵的经验教训。
我们意识到，在项目执行过程中，不可避免地会遇到各种问题和挑战，重要的是要及时发现问题、积极应对，并从中吸取经验教训，不断完善自己的工作方法和技能。
希望在今后的项目中，我们能够更加成熟和专业地应对各种问题，取得更好的成绩。
国家重大建设项目库常见问题解决办法
精心整理项目填报单位常见问题
系统注册登录
互联网登录地址：相关部门、企业用户通过互联网登录，自行注册单位账号，填报项目。
（一）注册时主管部门或邮箱填报错误怎么办？
（二）投资情况填写
1.投资资金金额不能填写小数和0。
2.只能在白色框内填写资金
3.如果您项目是申请专项建设基金的项目，请勾选“是否申请专项建设基金”
（三）前期工作填写
（七）审批监管平台代码验证
在线审批监管平台代码需要您去您当地的投资在线审批监管平台获取，把获取到的代码填写到项目的基本信息相应位置，并且点击验证。
验证有三种结果：
如果这里验证无法通过，说明您的项目代码没有推送到国家重大建设项目库，所以在国家重大建设项目库无法验证通过。
发改单位常见问题
系统登录
（三）给项目填报单位解锁
在【项目储备】-【审核区】或者【本级项目储备库】当中对项目填报单位报送过来的项目先进行【加锁】操作，然后进行【解锁】操作，解锁后该项目的锁定
级别是“无”，然后项目填报单位就可以直接进入项目进行修改了，待项目单位修改完成后，请点击【加锁】操作。
（四）已编制项目退回给项目单位
（八）被上级发改退回项目重新上报
发改单位被退回的项目是出现在【滚动计划】-【本级计划管理】-【三年滚动计划】当中，项目的“报送状态”是“被上级单位退回”，您在【三年滚动计划】
当中对项目进行修改后，勾选项目点击【退回】，退回后项目出现在【滚动计划】的【投资计划编报】-【待报区】，您再次报送即可。
（九）发改已报送项目想要撤回
报表打印问题
系统在右边提供【报表打印】功能
根据需要导出的报表进行导出需要的报表样式（一）带水印的报表。
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当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。
我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下：1、问题一：如何修订不合理的项目目标？问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。
建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。
当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。
比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。
在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。
2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求？问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对？建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。
这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。
除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。
针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。
3、问题三：如何处理来自用户的需求变更？问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。
建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。
必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈处理意见。
如果同意变更则需要客户在变更方案上签字后实施，如果不同意就按公司高层或变更控制委员会的指示和用户反复沟通。
总之，项目经理在清楚理解项目目标的基础上主动控制需求，引导项目往核心目标前进。
4、问题四：为什么得不到高层的支持？问题描述：项目得不到客户或供应商高层的重视，推进过程阻力太大，往往导致项目交付的最终失败。
建议的解决方案：项目得不到高层的重视可能会有很多种原因，比如没有清楚的文字报告和建设性的可行性建议，公司内部存在多种不同的声音，没有找到最佳的时机来解决此问题等等。
项目经理需要用简易的方式使高管了解现在项目所面临的问题，以及解决该问题所带来的价值。
在提出问题的同时列出几种可选方案，并比较每种方案的优劣。
高层领导只需要从中选择一个方案就可以了，所谓具备凡事都需要做到“One Step Away”的精神，积极主动的协助高层领导很快的做出正确的决策。
5、问题五：为什么项目验收和回款困难？问题描述：项目经理在与客户提出项目验收和回款时往往会被客户以各种理由拒绝。
建议的解决方案：项目验收是一系列项目工作完成到位的结果，而不是某个点的成功。
具体验收前除了做好项目可交付成果的相关文档工作之外，还要多花时间搞清楚客户的验收流程、审核周期以及可能的异常情况等。
项目目标边界失控是很多项目无法接近验收的原因，最好和客户界定项目验收的具体条件。
验收和回款是紧密相连的，项目经理在不断的与客户论证验收和回款条件的同时也是意志力磨练的过程，成功完成项目验收和回款的项目经理才是成功过关的合格项目经理。
6、问题六：如何面对项目工期延误？问题描述：项目经常会发生工期延误的现象，如果项目会延误，项目经理应该如何处理。
建议的解决方案：如果项目工期延误是因为客户需求变更导致的，项目经理可以事先请客户了解变更对项目的真实影响，并拿到正式的确认作为事实证据以备未来的不测。
如果延误是计划的不切实际或资源的不到位导致的，项目经理要确保相关干系人提前知道此延误的可能性，并把此可能性列入项目风险日志进行全程跟踪。
详细想清楚后续项目管理计划哪些需要调整，特别是需要其他部门或外部资源配合的部分。
7、问题七：如何对待一个嚣张的资深员工？问题描述：如果需要项目成员比项目经理资历深，并对项目经理日常工作采取抵触和不配合的态度，导致很多工作无法推动。
建议的解决方案：项目经理需要首先了解这个资深员工嚣张的资本是什么？是资历老、威望高、经验丰富还是有管理层的关系等。
其次，需要体查到资深员工抵触你的动机是什么？项目经理先不要直接采取“压”住对方的方式，历史故事《将相和》中蔺相如针对廉颇的处理方式是值得我们借鉴的。
项目经理可以表现出对对方的尊重，并在重要问题上与其商量，使此员工感到自己对决策是有影响力的。
如果对方在重要问题上不配合，一定要使其明白，有没有他或她事情都会照常做，项目经理也必须要确实做到这一点。
很多时候“无事可做”会给对方更大的压力。
在解决此问题的时候避免情绪化，心理学有一种办法叫做EQ型处理他人情绪法，该方法是通过识别对方法的情绪、肯定对方情绪中正确的部分和分享你的感受来逐步化解对方的情绪。
EQ型处理他人情绪法在著名心理学大师李中莹先生的《简快身心积极疗法》一书中会有更加深入的阐述，这里就不再详述。
最后，必要时可以寻求高层领导的帮助，寻求可能的建设性解决方案。
8、问题八：如何协调项目成员之间的冲突,甚至是来自客户或用户的冲突？问题描述：项目团队是由不同性格的成员组成的团体，客户或用户的性格和沟通方式也会有很大的差异，因而很容易出现意见分歧和冲突。
建议的解决方案：项目经理首先要重视冲突，提早意识到冲突的源头，便于将冲突解决在萌芽状态。
项目经理在试图解决冲突的时候要作为一个聆听者去倾听产生冲突方的心声，运用之前提到的EQ型处理他人情绪法来肯定对方观点中值得肯定的部分，分享你个人针对此事情的情绪感受来使对方逐步化解原有的情绪，在情绪化解后再来策划可能的解决办法。
处理冲突的策略无外乎是竞争、回避、包容、妥协和协作等。
策略的选择需要根据具体问题以及冲突对象的冲突风格等因素进行灵活选择。
要想了解冲突对象的冲突风格可以通过Thomas Kilmann发明的冲突模式法来进行评估分析。
关于Thomas Kilmann冲突模式的具体介绍，感兴趣的读者可以在互联网上查阅或直接联系本书作者获取电子版评估文件。
9、问题九：何时或何事需要找老板或高层领导沟通？问题描述：项目经理往往对向上沟通比较困惑，不知道何时主动找高层领导进行沟通，具体沟通什么内容？建议的解决方案：一般建议项目经理在如下三种情况下可以找高层沟通。
第一种情况是遇到管理或其他难题，打破头都想不出解决的办法；第二种情况是针对可能影响项目的交付质量和整体验收的关键问题，项目经理已经想出两种以上的解决方案，需要陈述给高层领导，请领导选一个来执行，当然项目经理可以在陈述时表达自己对方案的优劣判断；第三种情况是领导安排下来的具体任务，需要及时和不定期的主动向领导汇报任务完成的情况。
10、问题十：项目的成本花费如何有效的进行管控和过程跟踪？问题描述：项目经常会发生成本超支但是项目任务还没有完全完结的情况，如何尽最大可能控制成本核算和过程花费呢？建议的解决方案：项目实施公司的项目管理办公室(PMO)需要联合财务部门依据此项目的销售合同额和售前解决方案建议书等拟定本项目的合理毛利额（预计的项目盈利额）及最初的项目完工预算(BAC)，该完工预算就是此项目的最初成本估算，项目实施公司可以根据此完工预算额在公司的财务系统中创建相应的项目代码(Project Code)和必要的成本科目，成本科目可能包括项目的人力成本、差旅和下包服务的采购花费等。
成本科目可以简单理解为PMBOK提到的控制账户的概念，不同的成本科目需要结合实际的花费来单独测量绩效。
并且，如果需要不同成本科目预算金额的互转需要走必要的财务审批流程。
成本科目的日常具体花费可以表现为项目成员的工时申报和差旅报销等。
项目成员每周通过所在组织的工时申报系统中填写特定的项目代码来申报针对特定项目的实际工时投入。
如果有差旅或下包付款支出，也一并从具体项目代码中把这些款项扣除。
项目经理至少每月在财务系统中查看项目当前和前几个月的实际支出，并预计项目真正结束时可能的花费，即项目完工估算（EAC）。
一旦发现有EAC大于BAC的情况，项目经理需要及时决定是否申请管理储备基金，如果需要申请管理储备基金，项目经理需要依照公司既有的财务审批流程及时发起申请操作和后期的工作跟进等。
11、问题十一：合同甲方项目经理给乙方项目经理安排一件全新的项目任务，经乙方项目经理评估此项目变更会增加乙方项目交付的成本和风险，乙方项目经理应该如何应对？问题描述：在项目交付的过程中往往甲方比较强势，项目范围的变更很难走正规的变更管理流程。
建议的解决方案：如果不能走正式的变更管理流程，乙方项目经理需要留有相关证据以求自保和责任的澄清。
一种可以考虑的做法是乙方项目经理可以请甲方项目经理和双方领导开一个集中讨论的会议，在会上阐述此项目变更可能存在的风险和失败的可能，并把这些陈述的详细内容体现在会议纪要中。
在会后发一个关于会议纪要的正式邮件给与会的所有人，在邮件正文中表述在会上大家的共同决议内容，并列明如果有任何与实施不符的情况，请与会人员在未来三个工作日内回复。
会议纪要内容会进行相应的更正和重新发出，如果三个工作日内没有任何回复，我们可以认为会议纪要中记录的内容皆为事实。
乙方项目经理通过此会议纪要和正式邮件留有相关证据，以降低由于此项目变更导致的影响所应该承担的相应责任。
12、问题十二：项目管理和软件工程有何异同？问题描述：很多人学过项目管理和软件工程等理论知识，但是并不知道两者的具体区别，以及如何进行结合使用。
建议的解决方案：软件工程更多的偏重软件开发生命周期管理的方法论，比如比较流行的瀑布式开发模式等。
项目管理强调两个生命周期，一个是项目管理生命周期，另一个是项目所需要交付产品的生命周期。
如果项目所交付的是软件，软件工程的管理方法可以应用在此软件产品交付的过程中。
而软件工程很少提到的就是项目管理生命周期所需要交付的内容，如项目章程、项目管理计划、团队建设的组织架构和风险管控跟踪日志等方面。
所以说软件工程理论作为项目管理理论的合理补充可以应用到项目管理过程中去，但是无法代替项目管理生命周期的管控内容。
13、问题十三：如何管理多文化的项目团队？问题描述：项目经理在管理跨国或多文化多语言的项目时往往显得捉襟见肘，不知道如何具体应对？建议的解决方案：由于组织的文化、运营规则和团队的集体惯性的不同，项目经理采取同样的管理办法不见得在不同组织得到同样的效果。