企业管理咨询(自考)思维导图

客户参与
会议评价
撰写报告不是一件轻而易举的事情，需要后天获得，靠经验来培养。 期间报告 讨论报告 终期报告 每个阶段结束后的报告 在咨询顾问与企业相关人员就各种方案讨论时撰写的报告--进而对反馈意见和建议对方案进行补充和完善。 重点讨论的就是终期报告，包括咨询公司的结论和推荐方案。 下列情况下需要撰写文字报告： 1、有需要报告的事情； 2、想宣布项目中取得的进展； 3、为了激发对某个问题更多的思考和讨论 4、项目将近尾声 不必撰写的情形 1、客户是大忙人 2、大多的报告撰写工作不仅占用咨询师时间而且还会在双方之间设置障碍。
（3）问题解决的优先序列是什么？
方案清单 B 客户特质
在产生最终分析报告时，有两点需要注意： （1）要看穿客户心里到底想要什么？ （2）要尊重客户本身可能某些能力上的限制。 在分析备择方案时，要考虑客户组织的如下特征： （1）客户的直接需求 （2）客户的长远要求 （3）客户的技能和能力 （4）客户的财务健康性 （5）客户的财务要求和理想 （6）客户的内部政治格局。 （7）客户的组织文化因素 （8）客户变革的能力。 一般来说，如果咨询方案未被客户采纳都是由于以上特征方面没有处理妥当。 要运用财务标准、技术标准、市场标准和人力资源标准来权衡评价每一个备择方案。 1、为客户尽力实现什么？ 2、建议的变革将如何提高组织的赢利水症和能力？ 3、变革的时间规模是什么，也就是客户内部发生变革前还有多少时间？ 4、是不是存在着某些具体的环境因素在项目开始后将发生变化？ 5、变革是否会受到很大的阻力？如何消除这些阴力。
报告文字 报告文化
1、文字简洁 2、投影为主 3、善用图表 1、组织文化 2、客户为主 3、信息保密 一份好的咨询报告需要包括哪些方面？ 1、评价模型--由客户企业来完成 2、外观样式 A=A1+A2+A3+A4 （见P182） 3、结构逻辑 B=B1+B2+B3 4、内容分析 C=C1+C2+C3
C 问题斟酌
方 案 创 造
2、考虑角色
咨询师的角色往往会影响客户的期望，通常会扮演以下一种角色。 专家 帮手 客户保留大部分的主动权 合作者 客户实际上已经为诊断分析完成了大量工作甚至已经有了解决方案方面的意向。 风险承担者 这种角色出现在IT项目，双方共同分担项目风险，共享项目利益。 在权衡方案时应考虑以下四种因素 一致性 方案本身是否内在一致？所有成分是否协调? 现实性 方案是否满足客户需求？推荐方案要与最初的问题匹配起来。 实践性 是否可行？例如战略咨询。 趋势性 考虑未来的情境变动？
方 案 演 示
ຫໍສະໝຸດ Baidu
投影制作 演示控制 演示准备
1、内容简明 2、投影设计 3、可视辅助 1、演示说明 2、时间分配 3、听众讨论 地点、排演、道具 1、地点选择 选择一个对听众来说是中性的地点，尽量不要选择客户组织所在的地点。 2、演示排演 在演讲之前通览一遍演示说明文稿---排演时间应该小于实际演说时间，否则说明材料太多，需要删减一部分。
报告类型
文字报告 报告形式
口头报告 结构设计 方 案 报 告
报告结构 报告内容
为什么需要进行精心的结构设计？ 请记住：客户可能对所建议的变革持有保留意见。 包括7个部分 1、开篇作执行小结 4、陈述你的研究结果 6、证明其中的意义
2、大致描述最初的参考术语和条款。 3、总结所收集的数据 5、清晰陈述你的推荐建议，集中清晰地陈述需要开展的工作。 7、结尾列出附录。
-------- 度量表结构
指标标度 指标描述 很好完全符合甚至超越客户要求 好 比较符合客户要求 一般 基本符合客户要求 差 没有符合客户要求 极差 内容缺失 标度值 10 6 4 2 0
C
报告评价
5、模型综合 给A模型赋予0.2权重，B模型0.3权重，C模型0.5权重。 6、评估结论 满分应为37分，咨询公司可以以此为参照。找出自己与世界顶尖咨询公司的差距，进而加以改进。
B
头脑风暴法
最终方案 质疑头脑风暴法 采用质疑头脑风暴法来对直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想进行质疑和完善，对方案的现实可行性进行估计的专门程序。 让客户参与到推荐方案的形成过程中来具有非常重要的意义，要让客户对解决方案的实施具有一种使命感和主人翁的责任感。 客户小组 客户企业提供一个小组同咨询师进行合作，共同考察咨询师提出的备择方案。 客户投入 需要企业内部的人力投入，企业需要采取相庆的措施并规定相应的责、权、利来提高企业员工的参与积极性。 客户邀请 强调企业员工全程参与，加强企业在整个咨询过程中参与程度。 在最终的推荐方案形成前，咨询师往往会“促成”一次备择方案创意评价会。 会议管理 需要考虑三个因素 分段评价
七、咨询方案
本章内容学习及考核的重点在于明确创造企业管理咨询方案的程序与方法，掌握撰写咨询报告及演示方案的制作技巧。
咨询建议可能是一对一口头的形式提供，也可能是以演示或报告的形式提供。同时，在项目周期比较长的情况下可能是分阶段提供也可能在项目结束的时候提供的。咨询公司应当 考虑到客户对建议可能存在的抵制。 麦肯锡思考、分析问题的方法是“以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化。“这种以事实为基础，以假设为导向的解决总程序的第一步骤就是界定问题，将问题细分为各 个子题，再找出可能成为解决方案的假设。进而进行分析设计、资料收集与解释，以验证假设“是否获得事实的支持”。 1、架构问题 要将问题结构化---解决问题的架构--麦肯锡公司对于问题的结构化采取“彼此独立，互无遗漏。”也就是每个重点要完整，且昼避免重复与遗漏。 假设验证 2、初始假设 建立初始假设以节省时间提高决策效率。--但是建立假设要凭借胆识与专业直觉。 3、依序验证 找出分析的优先顺序。由于时间和资料的压力，只能进行最重要、最有利的分析工作。
A
4、验证原则 分析者要将资料的内涵点出来，才能为企业创造附加价值。从而验证或者推翻相应的假设。但是，商业决策假设不需要追求100%的精确，重视质 而非量。也就是说重视的是方向而非具体的精确的数字的估算。 给客户一系列备择方案，客户必须了解各方案的优缺点和风险。 1、问题回顾 咨询师必须回头简单地考虑客户最初提出的问题陈述，而不是一味地沉浸在数据、访谈记录等资料当中。 在咨询建议和方案形成阶段，咨询师应该考虑以上问题： A 问题梳理 （1）该客户的核心问题是什么？ （2）该客户面临的最关键问题是什么？
3、权衡方案
采用特定的方法把专家聚集起来，收集专家建议并进行分析，最后找到最佳解决方案的方法 1、把委托方提出的咨询内容写成若干条含义十分明确的问题，分别发给不同的专家； 2、专家在相互不知情的情况下阐述个人对问题的看法，做出书面的回答，并送回组织者； 德尔菲法 3、把收回的专家意见进行统计归纳； 4、将统计结果反馈给专家，每位专家根据结果修订自己的意见。 5、如此经过三四轮反馈，最后得出比较集中的意见。 该方法的特征表现为匿名性、多次有控制的反馈和小组的统计回答。 应用程序：德尔菲法的调查表与通常的调查表有所不同。 专家智慧 通过小型会议的组织形式，诱发集体智慧，相互启发灵感，最终产生创造性思维的程序法。 分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。前者是专家群体决策中尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则对前者 提出的设想、方案逐一进行质疑，分析其现实可行性的方法。 头脑风暴法与德尔菲法的两个重要差别： （1）分析是建立在小组讨论的基础上，而德尔菲法则是专家对调查问卷的回答是独自进行的。 （2）分析过程具有更大的结构性，同时也是按照小组会议的形式来进行的，德尔菲法则是咨询师本人。 头脑风暴法的运用要在专家筛选、会议主持、操作程序和应用原则四个方面加以注意。