企业管理咨询(自考)思维导图
自考“企业管理咨询”各章知识点
⾃考“企业管理咨询”各章知识点⾃考“企业管理咨询”各章知识点第⼀章⼀、企业管理咨询的产⽣和发展1、企业管理咨询的产⽣：是由咨询客体的需要、咨询主体的出现、咨询⼿段的形成等三个要素结合⽽产⽣。
2、企业管理咨询的发展:⾸先产⽣的国家是美国，发展主要表现在:(1)咨询主体的发展。
由请外部的咨询顾问-到请专业的咨询组织（2）咨询客体的增长。
由⼯业企业-到商业、交通运输业、服务业等（3)咨询内容的变化。
由初期的战术性咨询-到现阶段的战略性咨询为主,战略与战术相结合的咨询(4)咨询层次的提升。
由基层的现场咨询－到中层的专业管理－à⾼层次的战略管理咨询（5)咨询时限的延伸。
由短期性⽣存问题－到对企业中长期性的发展问题的咨询。
⼆、企业管理咨询的性质和特点1、企业管理咨询的定义是指由具且丰富的管理知识和经验的⼈所从事的⼀种⾼智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出⽣产经营管理上存在的关键问题,分析其产⽣的原因,提出切实有效的改⾰并指导实施,使企业的运⾏机制得到改善，使企业的环境适应能⼒,特别是市场竞争能⼒得到提⾼。
2、企业管理咨询的性质:（1)管理咨询公司是⼀种智能性企业；（2）管理咨询业是⼀种服务性、知识性、智能性的⾏业。
３、企业管理咨询的特点：科学性、创造性、系统性、合作性、独⽴性、艺术性、艰苦性、机动性。
以上⼋个特点强调咨询⼯作中的辩证法:在创造时不破坏系统性,在合作时保持适度独⽴性,在注重科学时不忽视影响艺术性,在艰苦奋⽃中坚持灵活性与适应性。
三、企业管理咨询的任务和使命1、企业管理咨询的任务（1)⼀般任务：是为为了实现企业管理咨询的⽬的,从理论上探索企业客体健康与病态运⾏的规律和特征,探索咨询主体分析和解决企业问题的⽅式与⽅法；在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的⽅式，帮助企业解决问题。
⼀般任务具有普遍性和稳定性。
(2）具体任务:主要是帮助客户发现问题、分析原因、帮助客户培训班⼲部、提⾼素质；根据所处理⾏业的特点和企业⾃⾝的特点,寻求对策，提出解决问题的⽅案，并指导实施。
最新企业管理思维导图汇编
企业管理五步走思维导图整理作者：陈春花企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。
一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点。
计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。
中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
自考企业管理咨询 第一章 咨询原理PPT课件
管理问题
认识能力
管理策略
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一、咨询理由
1.管理问题
企业是个有机体，不存在没有问题的企业。（企业的概念） 美国管理学家卡佩尔在他所著的《企业成长的哲学》中提出：
企业同一切有生命的机体一样，也有生、老、病、死。也就 是说，企业在运营活动中面临着内外环境的变化，会存在许 多深层次的危机，如果不进行健康诊断，加以治疗预防，企 业就会陷入危险的境地。 eg.美国雷曼兄弟（次贷危机导致其所持有的金融产品成为坏 账：过度扩张信用）
本质上，咨询就是指提出问题、接受询问并提出适合建议和 解决办法的对立统一的过程。
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1.管理咨询
不听老人言，吃亏在眼前。（经验咨询、常识性咨询） 现代咨询时一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产
业，其最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化（分 析方法）。 1. 对被咨询的问题,强调以客观求实的态度进行调查 预测 分析 和综合研究。 2. 对研究范式,强调集体协作和智能互补。 3. 对研究过程,强调保护独立自主性 不受任何外力的干扰和左右。 4. 对咨询研究的结果,强调经过专家学者的客观论证。
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一、咨询理由
2.认知能力
一般的管理问题，企业可以通过自己的努力和自我调整来解 决。但有些特殊的问题，需要企业进行外部诊断，例如：
① 当环境发生较大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的 时候，企业自身固有的或传统的管理思维和认识不足以解决 问题，需外部诊断，
② 时间问题（集中某一时间解决一个问题）； ③ 人员问题（企业有能力解决问题，但人员不够）。 因此，企业的管理者一旦发现问题，就应当立刻采取措施，
第1章 咨询管理 第2章 咨询定位 第3章 咨询产业 第4章 咨询抉择
自考企业管理咨询第八章
第一节? 企业劳动人事管理咨询的特点与作用、劳动人事管理及其重要定义1、含义一一所谓劳动人事管理是指企业人力资源的开发利用以及在生产经营过程中人力资源的合理组织的一系列工作的总称。
我国干部管理叫人事管理、员工管理叫劳动管理。
2、劳动人事管理的任务：A.搞好企业人力资源的开发和合理使用，不断提高员工队伍的素质，充分发挥全体员工的积极性、主动性、创造性。
B.搞好企业生产经营过程中的劳动组织、劳动定额、劳动定员、利益激励等管理工作。
3、劳动人事管理的重要性人力资源是企业中最重要的资源，是一切财富中最为宝贵的财富，在生产力系统中以及经营管理中是能动的因素，因而处于主体地位和支配地位的要素。
、劳动人事管理咨询的特点1、全员性——上至……下至……涉及企业各级各类人员，关系到他们的切身利益。
2、根本性劳动人事管理直接针对人力资源这个企业生存和发展的决定性因素，关系到全体员工素质的提高和整个员工队伍的改善，涉及调动和发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。
3、政策性和法制性一一员工的工作变动、岗位调整要依法办事。
三、劳动人事管理咨询的作用1、帮助客户企业发现和解决职工队伍建设方面存在的问题，促进企业职工队伍素质的提高。
2、帮助企业发现和解决束缚职工积极性创造性的各种问题，协助企业充分发挥职工队伍蕴藏的巨大潜能。
3、帮助企业发现和解决生产经营过程中劳动组织存在的不合理问题，协助劳动者之间、劳动者与生产资料之间、劳动者与生产经营环境之间的关系，促进劳动生产率的提高。
四、劳动人事管理咨询的内容1人力资源开发利用咨询一一人才战略咨询（开发战略咨询、使用战略咨询、人才激励战略咨询）、有技术劳动，管理劳动，生产经营操作劳动等各类人员的管理咨询2、劳动管理咨询一一劳动组织、劳动定额、劳动定员等工作咨询3、工资分配咨询一一员工工资、奖励和福利工作咨询第二节? 企业劳动人事管理咨询的课题、人力资源开发战略的咨询1、从战略高度研究人力资源开发咨询的课题人力资源战略就是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高员工队伍整体素质，从中发现和培养出大批优秀人才所做的长远性谋划与方略。
自考本科00154企业管理咨询考点资料
企业管理咨询参考资料第一章咨询原理一、什么是咨询与咨询的分类1、企业是个有机体，不存在没有问题的企业。
这使管理咨询成为可能。
业实质上是一种被扩大了内涵的“人”。
2、一般管理问题企业可以通过自我调整来解决，但是有的问题需要聘请外脑来解决，如：1.当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候2.时间问题（集中某一段时间解决一个问题）3.人员问题（企业有能力解决问题，但人员不够）3、企业管理咨询：是指具有丰富经营理论知识和时间经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析问题产生的原因，提出改进方案和建议，帮助企业改进问题的过程。
4、咨询的本质：是指提出问题，接受询问并提出适合建议和解决办法的对立统一的过程。
5、现代咨询与过去经验咨询和一般尝试咨询具有质的不同，现代管理咨询的对象抓约是政府、企业、社团、公益部门，最集中和最突出的要求和准侧是科学性和科学化。
现代管理咨询的特点：1.对被咨询的问题，强调以客观XX的态度进行调查预测分析和综合研究2.对研究方式，强调集体协作和智能互补3.对研究过程，强调保护独立自主性，不收任何外力的干扰和左右4.对咨询研究的结果，强调经过专家、学者的客观论证基于以上各点，现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业6、管理咨询的阶段（1）进行诊断：1.调查分析组织经营现状，提出问题，分析问题产生的原因2.设计改进方案，提出咨询报告（2）实施指导：1.对有关人员进行培训2.指导设计的实施方案3.帮助指导实施具体的实施方案7、管理咨询与管理诊断的区别和联系1.含义不同。
管理咨询是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助，而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。
2.来源途径不同。
管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供资料，而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，提出并指导企业实施改进方案。
自考企业管理咨询各章知识点范本
自考“企业治理咨询〞各章知识点第一章一、企业治理咨询的产生和开展1、企业治理咨询的产生：是由咨询客体的需要、咨询主体的出现、咨询手段的形成等三个要素结合而产生。
2、企业治理咨询的开展：首先产生的国家是美国，开展要紧表现在：〔1〕咨询主体的开展。
由请外部的咨询参谋-到请专业的咨询组织〔2〕咨询客体的增长。
由工业企业-到商业、交通运输业、效劳业等〔3〕咨询内容的变化。
由初期的战术性咨询-到现时期的战略性咨询为主，战略与战术相结合的咨询〔4〕咨询层次的提升。
由基层的现场咨询-到中层的专业治理-à高层次的战略治理咨询〔5〕咨询时限的延伸。
由短期性生存咨询题-到对企业中长期性的开展咨询题的咨询。
二、企业治理咨询的性质和特点1、企业治理咨询的定义是指由具且丰富的治理知识和经验的人所从事的一种高智能的效劳事业，它通过关怀客户企业寻出生产经营治理上存在的要害咨询题，分析其产生的缘故，提出切实有效的改革并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境习惯能力，特别是市场竞争能力得到提高。
2、企业治理咨询的性质：〔1〕治理咨询公司是一种智能性企业；〔2〕治理咨询业是一种效劳性、知识性、智能性的行业。
3、企业治理咨询的特点：科学性、制造性、系统性、合作性、独立性、艺术性、困难性、机动性。
以上八个特点强调咨询工作中的辩证法：在制造时不破坏系统性，在合作时维持适度独立性，在注重科学时不无视碍事艺术性，在困难奋斗中坚持灵活性与习惯性。
三、企业治理咨询的任务和使命1、企业治理咨询的任务〔1〕一般任务：是为为了实现企业治理咨询的目的，从理论上探究企业客体健康与病态运行的规律和特征，探究咨询主体分析和解决企业咨询题的方式与方法；在实践中正确判定客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，关怀企业解决咨询题。
一般任务具有普遍性和稳定性。
〔2〕具体任务：要紧是关怀客户发现咨询题、分析缘故、关怀客户培训班干部、提高素养；依据所处理行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决咨询题的方案，并指导实施。
《企业管理咨询》自考复习资料
K1+478～K1+5888段左侧片石混凝土挡土墙第1部分1页脚内容企业管理咨询1．简述企业管理咨询的含义和性质。
答：所谓企业管理咨询，是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，企业管理咨询的性质，概括起来讲，它是一种智能性的活动；管理咨询公司是一种智能性企业；管理咨询业是一种服务性、知识性、智能型的行业。
2．咨询工作者应担当起怎样的历史使命?答：从管理咨询的性质和目的来看，在这多重角色中，管理咨询人员承担着两项重要使命：一是成为推动企业管理转型的变革者二是成为发展企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索者。
3．企业管理咨询每一步骤的主要任务是什么?答：企业管理咨询包括相互衔接的四个阶段：接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。
每个阶段承担着不同的任务。
4．简述企业管理工作的任务。
答：企业管理咨询的任务可以从一般任务和具体任务两方面理解。
企业管理咨询的一般任务是：为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，；在实践中正确判断客户企业的症结所在，具体任务主要是帮助客户发现问题，分析原因，帮助客户培训干部，提高素质；根据所处行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。
具体任务具有针对性和特殊性。
5．企业管理咨询工作者的工作作风有几类?你认为哪一种类型比较理想?为什么?答：管理咨询者的工作作风主要有三种类型：一是封闭式的工作作风；二是操纵式的工作作风；三是参与式的工作作风。
这三种工作作风各有不同的适用范围。
第一种保持了很强的独立性，第二种，强调了改革方案的迅速实施。
第三种相对而言，是一种比较理想的工作作风，因而它的适用范围最广，也是正常情况下应当采用的工作作风。
6．如何理解企业管理咨询的特点?答：企业管理咨询作为一种高智能的专业性服务活动，具有八个鲜明的特点，这就是科学性、创造性、系统性、合作性、独立性、艺术性、艰苦性、机动性。
企业运营管理思维导图高清
企业运营管理思维导图高清企业运营管理是一个复杂且关键的领域，需要综合考虑多个因素。
为了帮助企业管理者更好地理解和应用运营管理，我们准备了一个高清的思维导图。
思维导图概述思维导图是一种以非线性方式表达相关信息的图形工具。
它以主题为中心，通过分支和子分支的方式展示相关的概念和思想。
这种可视化的方式可以帮助人们更清晰地组织和理解复杂的信息。
我们的企业运营管理思维导图包含了以下几个主要方面的内容：1.战略规划：包括企业使命、愿景和价值观的制定，以及战略目标的设定和资源规划等内容。
2.组织结构：涵盖企业的组织架构、职责分配和权责关系的建立等方面。
3.流程改进：介绍流程管理的概念和方法，以及如何通过流程改进来提高效率和质量。
4.绩效评估：介绍绩效评估的指标体系和方法，以及如何通过绩效评估来实现目标管理。
5.人力资源管理：包括人才招聘、培训发展、绩效管理和员工激励等方面的内容。
6.供应链管理：介绍供应链管理的概念和关键环节，以及如何优化供应链来降低成本并提供更好的服务。
7.品质管理：介绍品质管理的原则和方法，以及如何通过品质管理来提高产品和服务的质量。
思维导图详细内容1. 战略规划•企业使命、愿景和价值观•战略目标设定•资源规划和配置2. 组织结构•组织架构设计•职责分配和权责关系•部门间的协作和沟通3. 流程改进•流程管理的概念和方法•流程分析和优化•流程改进的工具和技术4. 绩效评估•设定合理的绩效评估指标•绩效评估的方法和流程•制定绩效考核和奖惩机制5. 人力资源管理•人才招聘和选拔•员工培训和发展•绩效管理和激励机制6. 供应链管理•供应链管理的概念和关键环节•供应商选择和管理•供应链优化和成本控制7. 品质管理•品质管理的原则和方法•品质控制和持续改进•提供高品质产品和服务的措施总结企业运营管理思维导图是一个有益的工具，可以帮助企业管理者更好地理解和应用运营管理的核心概念和方法。
通过系统化的思维导图，管理者可以更好地组织和整合运营管理的各个方面，从而提高企业的效率和竞争力。
自考“企业管理咨询”各章知识点
自考“企业管理咨询”各章知识点第一章一、企业管理咨询的产生和发展1、企业管理咨询的产生：是由咨询客体的需要、咨询主体的出现、咨询手段的形成等三个要素结合而产生;2、企业管理咨询的发展：首先产生的国家是美国,发展主要表现在：1咨询主体的发展;由请外部的咨询顾问-到请专业的咨询组织2咨询客体的增长;由工业企业-到商业、交通运输业、服务业等3咨询内容的变化;由初期的战术性咨询-到现阶段的战略性咨询为主,战略与战术相结合的咨询4咨询层次的提升;由基层的现场咨询-到中层的专业管理-à高层次的战略管理咨询5咨询时限的延伸;由短期性生存问题-到对企业中长期性的发展问题的咨询;二、企业管理咨询的性质和特点1、企业管理咨询的定义是指由具且丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业,它通过帮助客户企业找出生产经营管理使企业的环境适应能力,2123影响艺术性11,探索咨询主;2ABC"现实"非常规"问题；"纯技术"21引进介绍;针对企业所存在的问题,向他们介绍新的管理理论、管理方法和管理经验 ,以引起企业领导、职工的注意,掌握解决问题的思想和方法;2诊断建议;帮助客户企业寻找或判断企业在生产经营管理上的主要问题,确诊产生问题的原因,并提出切实可行的改善方案;3教育培训;即帮助企业培训管理干部;4推进变革;即帮助、推动、指导企业实施改革方案,包括帮助企业分析实施变革中可能出现的各种阻力,提出转化消极因素的措施,安排实施改革方案的日程和步骤;3、企业管理咨询者的两项使命：1成为推动企业管理转型的变革者;2成为发展企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索者变革和探索是管理咨询者的双重使命;离开了变革,咨询事业就失了存在的意义；离开了探索,咨询事业就失去了发展的根基;4、企业管理咨询者的工作作风一论述企业管理咨询工作者几种工作作风的特点及适用范围;如何处理与客户的关系即咨询的一种工作方法,也构成咨询人员的一种工作作风;经归纳可分为：1封闭式的工作作风;特点：表现为咨询人员从确定问题一直到提出改善方案,都是独立或基本独立地进行工作；很少与客户企业的有关人员一起分析研究;适用范围：保持很强的独立性,在客户企业内部意见分岐很大和咨询课题专业性很强的情况下有益;不适用于正常情况下;一般不宜采用;2操纵式的工作作风;特点：表现咨询人员与客户企业领导之间的依附关系很深,管理咨询人员或者以高参身份在幕后影响企业领导者的决策,有时甚至参与高层的决策；或者由企业领导授意,借用咨询顾问外来者说话灵、关系清的优势,推进业已作出的决定,以求改革方案能取得企业领导层的一致赞同,迅速得以落实;阻力,同工作作风外3;他们即依自,客观地分析这;123411234212预备咨询阶段：预备调整-确定课题-签署协议；3正式咨询阶段：深入调查研究-分析问题的原因-拟定改善方案-交咨询报告；4方案实施阶段：指导实施-总结自考“企业管理咨询”各章知识点第二章一、企业管理咨询的主题1、咨询组织：是指为了达到咨询服务这一特定目的而有意识地建立起来的一种社会群体;咨询机构分以下两类：营利性咨询机构、非营利性咨询机构;2、咨询组织的机构：主要分咨询机构的内部结构和咨询组的结构;1咨询机构的内部结构：指咨询机构中不同职位的设置,不同能级的咨询人员在组织中的位置,以及各类人员的比例;其设计的要遵循的以下共同原则：A、服从公司的发展战略;B、适合公司的发展阶段;C、保持高度的适应性;管理咨询业的工作特点之一是机动性与不确性,常采用事业部制与造成矩阵式制相结合的组织机构;D2331;2ABCDEFG;4123451一般知识2专业知识作经验;主要是企业经营管理方面的知识和经验;3学历程度;目前把起码具有大专学历作为咨询人员的基本学历要求;4自学能力;5较高的智商;三技能素质;这方面的素质是咨询人员区别于一般经营管理人员的一个重要标志;是咨询人员的职能力;包括一般的倾听能和理解能力,独立思考、迅速判断问题的能力,有效协作的能力,分析和解决疑难问题的能力,社会交往能力,表达、说服和指导的能力等,以及承担各种专业性咨询性工作的能力;四身体和心理素质1健康的身体;2较成熟的心理素质、坚强的意志和毅力以及乐观的态度和情绪;5、咨询人员的管理主要工作内容包括有：咨询人员的招聘、培训、考评、激励;二、企业管理咨询的客体1、管理咨询客体的一般特点：1它是社会经济的主要承担者;2即具有欢迎咨询的愿望,又有对咨询者医术的怀疑性;3它是以人为主体的多种要素相互联系、相互作用的有机整体;2、管理咨询客体——咨询者的客户咨询客体的运行规律：指企业的各种生产经营要素按照企业系统中的技术规则、经济规则、社会规则,进行合理的投入、有机的组合、顺利的转换和高效的产出；使企业的总体管理功能正常发挥,从而使企业动态地适应环境的变化,满足市场的需要,求得长期生存和不断发展;这是企业动态系统的运行规律;知识点：对咨询人员的考核主要有哪些内容自考“企业管理咨询”各章知识点第三章一、地位和特点1、企业战略管理：狭义是指为了实现企业生存和发展的目的,对战略的制定过程和实施过程所进行的管理;广义是指企业家对经营战略方案的制定过程和实施过程所进行的管理；即从战略的高度,运用决策与计划、组织与指挥、控制与激励等职能,对解决关系企业长运生存和不断发展的全局性重大问题所进行的管理;2、企业战略管理特点：高层性、目的性、适应性、整体性和综合性、长期性和全程性、竞争性、科学性和民主性、风险性;3、企业战略管理咨询：是指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求,通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息,为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案,或修改战略方案提供对策建议,或提供完整的战略方案;4、战略管理咨询的地位：最主要最重要的工作,处理核心地位;5、企业战略咨询的作用：123612345712ABCD8123411关于企业使命：A、关于企业性质的咨询：B、关于企业成长方向的咨询；C、企业经营目的的咨询；D、企业经营哲学的次咨询；E、企业经营经营方针的咨询；F、企业的社会责任的咨询；2战略目标的咨询的内容A、战略目标体系的咨询；B、战略目标水平的咨询；C、重点战略目标的咨询；2、企业总体战略咨询1企业经营态势战略的咨询：发展型、稳定型、紧缩；2企业规模经营战略的咨询：小规模、中规模、大规模、超大规模3企业经营事业战略的咨询：单一化经营专业化经营、多样化经营、全领域经营4企业经营空间战略的咨询：本地化、区域化、区际化、全国化、国际区域、全球化经营3、企业经营单位战略的咨询企业经营单位战略：是指大型企业或集团公司中的二级经营单位的经营战略,即子公司、分公司或事业部等第二经营层次的战略;主要是/指经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下,对所选择的某一经营事业的发展作出的长远性的谋划与方略;1基本竞争战略的咨询：成本领先战略、差异化战略、重点化战略2投资战略的咨询：积极的投资战略方案、追加投资的战略、不投资或少投资的战略、负投资战略;4、企业职能战略的咨询市场战略咨询1231123212ABC312、S机会41;23行业寿命周期分析法：是指一个行业由于社会的某种需求的产生而逐步产生,也随着这种需求的逐步消失而消失所经历整个过程;5、企业职能战略咨询的方法1市场战略咨询方法：市场细分法、市场结构分析法2产品战略咨询方法：产品寿命周期分析法、获利能力分析法;6、企业战略方案设计和调整的方法企业战略方案：是指为实现使命、战略目标、解决重大经营问题所拟定的多种可行的战略,以供企业领导选择的方案;这些可行方案如何提出,可由咨询组织成立若干小组,吸收客户企业有关人员参加,分别设计,拟定方案,提供讨论;在方案设计中的要求：首先,要对企业使命、战略目标设计多种可行方案供企业领导研究和选择;其次,要对企业需要解决的重大经营问题设计战略方案;再次,咨询组对设计的多种可行的战略方案,应进行论证和分析,概括每个方案的主要优点和不足；同时按照利多弊少的原则,提出倾向性的优选建议,即咨询组织的优选方案建议,供客户企业领导研究和选择;战略调整的方法：微调的方法、局部调整的方法、全局调整的方法;7、企业战略规划的方法：具体来说有三个方法从空间体系上加以落实、从时间体系上加以落实、从规划重心上加以落实的方法;自考“企业管理咨询”各章知识点第四章一、特点和作用1、企业管理组织：是指为实现企业目标,在全体职工中实现分工与协作,对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系;2、企业管理组织的特征因素：描述一个组织的各方面特征的标志或参数1、管理层次和管理幅度;层次是纵向,幅度是横向2专业化程度;分工较细,专业化程度较高3地区分布;4分工形式;5关键职能.对企业战略起着关键作用,处于中心地位的职责;6集权程度;指企业的经营决策和管理权集中在高层管理人员和机构的程度;7规范化标准化程度;指相同方式完成重复性工作或相似的程度;用已纳于企业管理工作标准的业务数量及其详细程度来衡量8910312345645126结构;123、企业横向组织结构的咨询企业横向组织结构主要包括部门划分和职权配置等内容;工作重点是研究析企业应采用何种部门化方式,以及如何将各项管理业务特别是哪些有争议的业务活动科学合理地组合到各个部门中去;4、企业管理规范的咨询企业管理规范是企业管理中各种条例、章程、标准、办法、守则等的总称,是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求,是全体职工的行业准则;即是企业组织结构设计的继续和细化,也是企业组织结构运行的保证;包括管理制度和管理标准;这方面的咨询工作主要是建立健全各项管理规范,重点是使企业管理业务流程标准、管理工作标准和管理方法标准科学化、合理化;5、企业组织变革的咨询引起组织变革的主要因素是：企业经营环境的改变；企业本身成长的需要；企业内部条件的变化;三、方法企业管理组织咨询的基本原则：1任务目标原则；2精干高效原则；3分工协作原则；4指挥统一原则；5有效幅度原则；6责权利结合原则；7集分权原则；8稳定与适应结合原则；9执行与监督分设原则;企业管理组织咨询的主要方法：1、职能分析法;进行企业职能设计和调整的主要方法1基本职能设计和调整的方法：是企业基本职能与影响因素相关分析法ABB-1B-2技术;C,才能加强企D221ABC,一般都需要D2A、集权的职能结构;UUnity Form型,亦称直线-职能式;特点：企业的第二级机构按不同职能实行专业分工；实行直线-参谋制；企业管理权力高度集中；整个企业统负盈亏;B、分权的事业部制结构;M型Multidivisional Form,亦称联邦分权权制;特点：企业的第二机构不是按职能而是按企业所营的事业,包括按产品、地区、顾客等来划分部门,成立专业化的生产经营单位,即事业部；实现分权化管理；事业部是一个利润责任中心;C、子公司制分权型;H型Holding Compang Form;这是一种较事业部更为彻底的分权结构;特点：母公司和子公司不是行政上的隶属关系,而是资产上的联结关系；子公司与事业部不同,在法律上具有法人地位的独立企业;3、部门化方式和业务活动组合分析的方法;是进行企业横向组织结构咨询的主要方法1部份化方式;按职能、按产品、按地区、按顾客、按销售渠道、按项目、按项目与按职能划分部门相结合划分2业务活动组合的分析方法;A、贡献分析法：按提供成果的活动、支援性活动、后勤服务活动、高层管理活动;B、关系分析法;在部门设计中,根据专业化分工与协作的原理,应把按技能类似性和按关系紧密性这两种业务活动归类组合的方法组合起来运用;C、工作负何法;为了防止机构臃肿、人浮于事,部门结构设计要在初步设计方案的基础上,对每一个部门的工作负荷进行分析,以便作出必要的调整;4、管理业务流程设计和论述的方法1绘制管理业务流程图的程序与方法;A、选择绘图对象;B、调查了解,确定工作步骤;C、加入信息资料的输入和输出;D、明确负责的岗位或部门;FG2ABCD3;A、不必要的传递、B, CD,E量;F,使企业在质量、12、组织变革方式;1改良式变革;此种变革方式一般属于修修补补、小改小革;优点：能根据企业当前的实际需要,局部进行变革,阻力较;缺点：缺乏总体规划,头痛医头,脚痛医脚,带有权宜性措施的性质;2爆破式的变革;这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的以至根本性的变更,而且宣布改革后在较短时间内限期完成;这是一种特殊的方式;实践证明这种经验是不成功的;3计划式的变革;通过对企业组织结构的系统研究,制定出理想的改革方案,然后结合各个时期的工作重点,有计划、有步骤地加以实施;这种方式特点是比较有战略眼光,适合组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行；职工有较长时间准备,阻力较小;因此,这种方式是比较理想的方式;分专家诊断、全面规划、职工参加等步骤;自考“企业管理咨询”各章知识点第五章一、特点和作用1、企业科学技术管理：简称科技管理,它是指企业对技术进步、新产品开发、工程技术活动的组织和管理工作的总称;2、企业科技管理重要性：加强科学技术管理,是科学技术自身发展的客观需要；是保证科学技术充分发挥作用的必然要求；是保证企业正常秩序的必要条件；是减轻与消除科技发展所带来的一些不良后果的重要手段;3、科技管理咨询的特点科技管理咨询：是指咨询组织围绕客户企业科研管理和技术管理中存在的重大问题,进行调查和分析,找其原因,提出切实可行改进建议方案并指导实施的活动;科技管理咨询的特点：较强的专业性、科学的前瞻性;4、科技管理咨询的作用1对企业技术进步起指导作用;23512112ABCDEFABCDA、领先型技术战略方案B、紧跟型技术战略方案C、模仿型技术战略方案D、配角型技术战略方案按技术进步的方式不同分类：A、独立开发型战略方案;B、技术引进型战略方案;C、技术改造型战略方案;2、企业科技开发管理的咨询1企业科研管理的咨询咨询人员在对客户企业的科研管理进行咨询时,应着重围绕以下问题开展调研工作：A、企业科研管理的选择是否恰当;B、科研条件分析;看是否有一支比较强大的科研工作队伍,即具有一定数量与质量、结构合理科技人员群体；科研经费是否充足;科研所需技术装备是否齐备和完善;科研试验场所是否具有一定的规模;科技信息掌握情况分析;C、科研组织管理分析;科研组织形式是否合理,是按科研课题分组,形成松散型的组织,课题完成,组织解散；还是按专业分工,建立较为固定型的组织形式;科研管理是否符合科研劳动的特点;D、对科研成果管理的分析主要分析以下内容：2ABC1234D31,以满,2A3新产品开发管理咨询A、新产品开发方向分析;新产品是指在产品结构、性能、材质、技术特征等某一方面或几个方面,比老产品有显著改进、提高或独创的,具有先进性和实用性、能提高经济效益、具有推广价值的,并在一个省、市、自治区范围内是第一次试制经鉴定确认的产品;B、新产品开发式分析;根据所选择和实施的技术战略和产品战略,选择了何种新产品开发方式;C、新产品开发计划管理分析;D、新品开发过程分析;咨询人员应了解客户企业从确定产品开发方向到制度开发计划到组织实施,最后开发完成,整个新产品开发过程是否严格遵守新品开发程序；每个步骤的工作是否组织严密;4、日常技术管理1、企业日常技术管理：是指直接为生产现场进行技术服务的管理工作;2、企业日常技术管理咨询的内容分：1工艺管理分析;主要调查和了解以下内容：A、是否开展了对产品设计的工艺性分析和审查;B、是否编制了工艺方案并进行经济评价;C、工艺技术文件的编制分析;D、工艺装备的设计分析;E、日常工艺管理分析;2环境管理分析;主要围绕以下内容分析：A、客户企业是否高度重视环境保护工作,是否有明确的加强环境保护的指导思想;B、是否建立了相对独立的机构来专门负责环境保护的管理工作,并规定组织管理职能;C、企业是否制定和切实采取了强有力的环境管理的措施;DE11理,2321是否研究这些因231241ABC、管理控制指标;2对比分析法咨询人员应根据工艺管理的基本要求,同工艺管理实际执行情况进行对比分析;自考“企业管理咨询”各章知识点第六章一、特点和作用1、现代生产管理有以下特点：1多品种小批量成为企业的基本生产方式;2电子计算机成为生产管理的基本手段;3生产管理与其它管理一体化;4在现代生产管理中人处于中心地位;生产管理的作用：1生产管理是企业战略实现的基本保证;2生产管理是企业竞争实力的重要方面;3生产管理是培养人才的生要手段;12342,特点：12,具体处理;作用：12内容：1对"2对"AB即对生产计划、生产作业计划、生产现场管理和生产控制等工作进行分析,发现问题,研究改进对策;二、课题1、生产战略的咨询1简述生产战略咨询课题的确定;从分析企业生产情况和生产的结果入手,了解生产管理中的战略问题；已制定生产战略的企业,对战略正确性的判断；对战略实施情况的研究；对未制定生产战略的企业,了解需要研究的战略课题;2可供企业选择的战略方案;生产战略是依据企业总体经营战略的要求,在生产领域内为适应外部环境的发展变化,满足顾客需要,并取得竞争的优势,对产品如何生产、取得理想的经济效益所进行的长远性的谋划与方略;生产战略具有保证性、基础性、协同性等特点;A、从适应竞争、谋求竞争优势的解度进行划分：成本领先的生产战略方案;提高单一批量,以规模经济的优势,在价格上以廉取胜;差异化或特色化的生产战略方案;以独特技术、特色资源,满足特需的"以特取胜";重点化生产战略方案;集中企业资源,重点生产满足"缝隙市场"所需产品的战略;B、从适应市场需求的角度,按生产类型不同划分：大批量生产战略方案;中批生产战略方案;单件小批生产战略方案;C、按接受顾客购货的生产方式不同划分：存货生产战略方案;是指企业在对市场需求调查和预测的基础上,有计划地按品种及其需要量安排生产,暂时存放库房,待顾客有其需要,立即供应的战略;这种战略的关键是必须立足于对市场需求的科学预测和准确估计;为防止库存积压或脱销,生产管理的重点是抓好供、产、销之间的衔接,按"量"组织生产过程各环节之间的平衡,保证顾客上门要货按合同规定生产和交货,,保证如期交货,3AB2112化;3工厂布置咨询工厂布置：是对组成工厂的各个部份,各种生产设施和设备,以及厂内运输路线进行合理配置,形成有机体系,以最经济的方式满足生产要求;咨询人员应分析以下内容：工厂总平面布置分析、车间布置分析;3、生产计划与控制工作咨询1、生产计划工作咨询生产计划：是根据生产战略所规定的战略目标的要求,对战略期内,特别是计划年度内的生产任务所作出的统筹安排;对生产计划工作进行咨询应围绕以下内容进行分析：A上一期生产计划执行情况分析；B计划期生产计划指标分析;求趋势分析；市场竞争趋势分析;未来发展趋势与企业生产战略的选择;2定量分析法;把市场需求量与企业生产条件、生产资源结合起来进行,进行方案的选择；期望值法；2、生产过程组织分析法1生产组织形式比较分析法;2定量分析法;运用生产活动相关图布置法,对工帮各个组成部分之间的关系进行量化分析,提出工厂总平面布置的优选方案;3、生产计划与控制工作咨询的方法;运用生产总量计划图表分析法;4、生产现场管理咨询的方法;1咨询人员咨询时应遵循必要的程序：A、调查研究;B、现场参观;C、寻求解决方案;D、召开咨询报告会;E、方案经厂长同意后组织实施;2现场咨询方法：A、产品工序分析法B、工艺流程分析法C、流程路线分析法D、搬运分析法E、人-机联合分析法是观测和分析作业者和机器在同一时间内的工作情况,寻求合理的方法,使人的操作和机器的运转协调配合,以充分发挥人和机器的效率;自考“企业管理咨询”各章知识点第七章一、理论和作用1、质量管理的基本理论质量管理理论是质量管理咨询的基础;质量：表征事物满足特定需要能力的特性的总和;质量管理：是指指导和控制组织的与质量有关的相互协调的活动;这些活动通常包括质量方针、质量目标的建立、质量策划、质量控制、质量改进和质量保证;质量管理三部曲：著名质量管理专家朱兰博士称质量策划、质量控制和质量改进;质量保证：为达到质量要求提供信任的过程;换言之就是使人们确信某一事物具有满足质量要求的能力而进行的有计划的、系统性活动;全面质量管理：是以质量为中心,以全员参与为基础的一种综合的管理方式或管理理念;全面质量管理的基本要求：全过程、全员、全企业、多样化;2互相联系、3124123512其次AC61AB、企业的产品质量等级是否切合所确定的顾客群的需要C、企业对于顾客需要有无准确的把握D、产品的质量特性是否是顾客需要的准确无误的转换E、代用质量特性是否真正反映了真正质量特性,在转换过程中是否存在偏差2质量管理工作咨询质量工作咨询;就是对质量管理全过程的各个环节进行考察分析,从而发现问题,予以改进的咨询活动;质量环：产品质量本身也有一个产生、形成和实现的过程,在这个过程中,包括从最初识别需要到满足要求和期望的各个阶段,我们将之称为"质量环".二、课题1、产品质量战略咨询1产品质量战略;企业为了设计和生产出顾客所需要的质量特性,达到顾客所要求的质量水平、满足其需要,所作的长远性谋划和方略;。
企业培训管理全案思维导图(超级实用)
然后完成与第一阶段相同的工作：在这些等待填 充的线上清楚地写下每个关键词。用上一级关键词来 触发灵感。别忘了在这些分支上再次使用颜色和图形。
绘制思维导图范例
• 思维导图是基于对人脑的模拟，它的整个画面正像 一个人大脑的结构图 ，能发挥人脑整体功能。
左右脑的特质
节奏
rhythm 空间感 spatial awareness 整体概念
Gestalt(whole picture) 想像
imagination 白日梦
daydreaming 顏色 colour 大小
• 逐渐地整个架构慢慢形成，Tony Buzan也
开始训练一群被称为「学习障碍者」、
「阅读能力丧失」的族群，这些被称为失
败者或曾被放弃的学生，很快的变成好学
生，其中更有一部份成为同年纪中的佼佼 者。1971年Tony Buzan开始将他的研究成
果集结成书，慢慢形成了放射性思考 (Radiant Thinking®)和思维导图(Mind Mapping®)的概念。思维导图(Mind Mapping®)是一种将放射性思考(Radiant Thinking®)具体化的方法。
2.3 绘制思维导图注意事项
清晰明白
（1）让纸张横放在桌前，从中央开始； （2）每条线上只写一个关键词； （3）不同级别主题的线条粗细合理； （4）间隔要安排合理边界要能“接受”分枝概要。
2.3 绘制思维导图注意事项
突出重点
（1）一定要用中央图，次主题3-7个； （2）尽可能用色彩丰富的图形； （3）中央图形上要用三种或者更多的颜色； （4）图形要有层次感，可以用 3D图； （5）字体、线条和图形尽量多一些变化。
自考“企业管理咨询”笔记串讲第四章
⼀、特点和作⽤ 1、企业管理组织：是指为实现企业⽬标，在全体职⼯中实现分⼯与协作，对⼈们的职务、责任和权⼒等⽅⾯进⾏设计、做出规定⽽形成的结构体系。
2、企业管理组织的特征因素：（描述⼀个组织的各⽅⾯特征的标志或参数） （1）、管理层次和管理幅度。
层次是纵向，幅度是横向 （2）专业化程度。
分⼯较细，专业化程度较⾼ （3）地区分布。
（4）分⼯形式。
（5）关键职能.对企业战略起着关键作⽤，处于中⼼地位的职责。
（6）集权程度。
指企业的经营决策和管理权集中在⾼层管理⼈员和机构的程度。
（7）规范化（标准化）程度。
指相同⽅式完成重复性⼯作或相似的程度。
⽤已纳于企业管理⼯作标准的业务数量及其详细程度来衡量。
（8）制度化（正规化）程度。
指采⽤正式⽂件来描述、指导和约束组织⾏为与个⼈⾏为的程度。
（9）职业化程度。
指企业中各类职⼯为了胜任本职⼯作所需接受正规教育和职业培训的程度。
（10）⼈员数量及结构。
是指企业职⼯总数及各部门、各职能的⼈员在职⼯总数中所占⽐率。
3、企业管理组织的权变因素 （1）企业环境。
（2）企业战略。
战略决定结构，组织结构是实现企业战略的重要⼯具。
（3）企业技术。
（4）⼈员素质。
（5）企业规模。
（6）企业⽣命周期所处阶段。
4、企业管理咨询的特点：全局性、系统性、策略性。
5、企业管理咨询的作⽤： （1）对贯彻实施企业战略的组织保障作⽤。
（2）⼆是对层次、各部门、各岗位都能⾼质量、⾼效率地完成⼤量⽇常业务活动具且组织保障作⽤。
6、企业管理组织咨询的内容：组织结构和组织运⾏。
组织结构具体来说：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。
组织运⾏具体包括横向协调、⼈员配备与训练、绩效考核、管理规范。
⼆、课题 1、企业职能结构的咨询 按职能的归属关系划分：基本职能（⼀级职能）和派⽣职能（⼆级职能） 企业要健全各项基本职能，还要根据企业战略任务过程中的重要性不同，确定其中的关键职能。
自考00154企业管理咨询 考点汇总
考核目标识记（I）领会（II）考核目标简单应用（Ⅲ）综合应用（Ⅳ）关于考试命题的若干规定关于考试命题的若干规定考试题型分析题型数量分值总分56304104021530考试题型举例一、简答题二、分析题考试题型举例三、综合题应试注意事项上篇 咨询策略难点重点重点重点下篇 咨询方法难点重点重点难点本篇主要内容本章内容考点一 咨询理由考点二 咨询概念考点二 咨询概念（1）管理咨询与管理诊断二者的区别在于：（2）管理咨询与管理诊断二者的联系在于考点三 咨询类型考点三 咨询类型 全局性咨询单元性咨询考点三 咨询类型企业咨询方式企业内部人员咨询企业外部人员咨询企业外部环境咨询企业专业领导咨询企业经营顾问咨询需方人员咨询体系认证前的体系咨询咨询机构进行的咨询图1.1 管理咨询方式考点三 咨询类型 企业管理咨询企业经营分析考点三 咨询类型考点三 咨询类型考点四 咨询特性考点五 咨询道德考点六 咨询品质考点七 学习导向概念化能力专业应用性实务课程管理学各功能模块基础理论图1.2 管理学课程金字塔结构考点八 学习方法考点九 学习设计考核知识点与考核要求例题【参考答案】：【答案解析】例题【参考答案】：（1（2（3【答案解析】例题【参考答案】：【答案解析】例题【参考答案】：【答案解析】例题【参考答案】：（123（456（789【答案解析】例题【参考答案】：【答案解析】例题【参考答案】：例题【参考答案】：【答案解析】例题【参考答案】：例题【参考答案】：【答案解析】本章内容考点一 有限参与考点二 辅助决策考点三 推动实施考点四 问题分析考点五 理论工具。
咨询工程师思维导图-管理10进度管理
资源估算
依据 方法
时间估算
工作资源 时间估算
进度管理计划、工作清单、工作属性、项目进度网络图、工作资源 需求、资源日历、时间估算、项目范围说明书、风险登记册、项目 人员分派、资源分解结构、环境因素、组织过程资产
关键线路法CPM、计划评审技术PERT、图示评审技术GERT
依据 方法
工期优化 费用优化 资源优化
进度控制
概述
进度管理内容
依据
规划进度管理
方法
成果
规划进度管理工作定义工作顺序安排工作资源估算工作时间估 算进度计划制定进度控制
项目管理计划、项目章程、环境因素、组织过程资产
专家判断、分析技术、会议
进度管理计划；包括：模型制定、准确度、计量单位、组织程序链 接、模型维护、控制临界值、绩效测量规则
进度管理计划、工作清单、工作属性、资源日历、风险登记册、工 作成本估算、环境因素、组织过程资产
进度管理计划、工作清单、工作属性、工作资源需求、资源日历、 项目范围说明书、已识别的风险、资源分解结构、环境因素、组织 过程资产
类比估算、利用历史数据、专家判断估算、模拟法、群体决策技 术、储备分析
依据 方法
பைடு நூலகம்
工作顺序安排
依据 方法
进度管理计划、项目范围说明、环境因素、组织过程资产、工作清 单、工作属性、里程碑清单
双代号网络图法
基本要素：工作、节点、线路；工作=箭线+2圆圈，名称在上时 间在下；
双代号时标网络图法
单代号网络图法
单代号搭接网络图法
计划优化
进度基准、工程项目进度计划、进度数据、项目日历、经修正的项 目管理计划、项目文件更新
计划编制成果
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七、咨询方案本章内容学习及考核的重点在于明确创造企业管理咨询方案的程序与方法，掌握撰写咨询报告及演示方案的制作技巧。
1、架构问题要将问题结构化---解决问题的架构--麦肯锡公司对于问题的结构化采取“彼此独立，互无遗漏。
”也就是每个重点要完整，且昼避免重复与遗漏。
2、初始假设
建立初始假设以节省时间提高决策效率。
--但是建立假设要凭借胆识与专业直觉。
3、依序验证找出分析的优先顺序。
由于时间和资料的压力，只能进行最重要、最有利的分析工作。
A4、验证原则
给客户一系列备择方案，客户必须了解各方案的优缺点和风险。
在咨询建议和方案形成阶段，咨询师应该考虑以上问题：
（1）该客户的核心问题是什么？ （2）该客户面临的最关键问题是什么？（3）问题解决的优先序列是什么？
在产生最终分析报告时，有两点需要注意：
（1）要看穿客户心里到底想要什么？（2）要尊重客户本身可能某些能力上的限制。
方案清单在分析备择方案时，要考虑客户组织的如下特征：
（1）客户的直接需求（2）客户的长远要求 （3）客户的技能和能力（4）客户的财务健康性
（5）客户的财务要求和理想（6）客户的内部政治格局。
（7）客户的组织文化因素（8）客户变革的能力。
一般来说，如果咨询方案未被客户采纳都是由于以上特征方面没有处理妥当。
要运用财务标准、技术标准、市场标准和人力资源标准来权衡评价每一个备择方案。
1、为客户尽力实现什么？
2、建议的变革将如何提高组织的赢利水症和能力？
3、变革的时间规模是什么，也就是客户内部发生变革前还有多少时间？
4、是不是存在着某些具体的环境因素在项目开始后将发生变化？
5、变革是否会受到很大的阻力？如何消除这些阴力。
客户保留大部分的主动权
客户实际上已经为诊断分析完成了大量工作甚至已经有了解决方案方面的意向。
这种角色出现在IT项目，双方共同分担项目风险，共享项目利益。
方案本身是否内在一致？所有成分是否协调?
方案是否满足客户需求？推荐方案要与最初的问题匹配起来。
是否可行？例如战略咨询。
考虑未来的情境变动？
咨询建议可能是一对一口头的形式提供，也可能是以演示或报告的形式提供。
同时，在项目周期比较长的情况下可能是分阶段提供也可能在项目结束的时候提供的。
咨询公司应当考虑到客户对建议可能存在的抵制。
麦肯锡思考、分析问题的方法是“以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化。
“这种以事实为基础，以假设为导向的解决总程序的第一步骤就是界定问题，将问题细分为各个子题，再找出可能成为解决方案的假设。
进而进行分析设计、资料收集与解释，以验证假设“是否获得事实的支持”。
假设验证
分析者要将资料的内涵点出来，才能为企业创造附加价值。
从而验证或者推翻相应的假设。
但是，商业决策假设不需要追求100%的精确，重视质
而非量。
也就是说重视的是方向而非具体的精确的数字的估算。
应用程序：德尔菲法的调查表与通常的调查表有所不同。
专家智慧
B （1）分析是建立在小组讨论的基础上，而德尔菲法则是专家对调查问卷的回答是独自进行的。
（2）分析过程具有更大的结构性，同时也是按照小组会议的形式来进行的，德尔菲法则是咨询师本人。
最终方案
让客户参与到推荐方案的形成过程中来具有非常重要的意义，要让客户对解决方案的实施具有一种使命感和主人翁的责任感。
客户小组客户企业提供一个小组同咨询师进行合作，共同考察咨询师提出的备择方案。
客户参与客户投入需要企业内部的人力投入，企业需要采取相庆的措施并规定相应的责、权、利来提高企业员工的参与积极性。
客户邀请强调企业员工全程参与，加强企业在整个咨询过程中参与程度。
在最终的推荐方案形成前，咨询师往往会“促成”一次备择方案创意评价会。
会议评价
会议管理需要考虑三个因素
分段评价分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。
前者是专家群体决策中尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则对前者提出的设想、方案逐一进行质疑，分析其现实可行性的方法。
撰写报告不是一件轻而易举的事情，需要后天获得，靠经验来培养。
期间报告
每个阶段结束后的报告
讨论报告
在咨询顾问与企业相关人员就各种方案讨论时撰写的报告--进而对反馈意见和建议对方案进行补充和完善。
终期报告
重点讨论的就是终期报告，包括咨询公司的结论和推荐方案。
下列情况下需要撰写文字报告：1、有需要报告的事情；
文字报告2、想宣布项目中取得的进展；
3、为了激发对某个问题更多的思考和讨论
4、项目将近尾声
口头报告
不必撰写的情形1、客户是大忙人2、大多的报告撰写工作不仅占用咨询师时间而且还会在双方之间设置障碍。
结构设计
为什么需要进行精心的结构设计？请记住：客户可能对所建议的变革持有保留意见。
包括7个部分报告结构1、开篇作执行小结2、大致描述最初的参考术语和条款。
3、总结所收集的数据报告内容4、陈述你的研究结果5、清晰陈述你的推荐建议，集中清晰地陈述需要开展的工作。
6、证明其中的意义7、结尾列出附录。
1、文字简洁
2、投影为主
3、善用图表1、组织文化2、客户为主3、信息保密
一份好的咨询报告需要包括哪些方面？
1、评价模型--由客户企业来完成
--------2、外观样式A=A1+A2+A3+A4
C （见P182）
3、结构逻辑B=B1+B2+B3
4、内容分析C=C1+C2+C3
5、模型综合给A模型赋予0.2权重，B模型0.3权重，C模型0.5权重。
6、评估结论满分应为37分，咨询公司可以以此为参照。
找出自己与世界顶尖咨询公司的差距，进而加以改进。
1、内容简明
2、投影设计
3、可视辅助1、演示说明2、时间分配3、听众讨论地点、排演、道具
1、地点选择选择一个对听众来说是中性的地点，尽量不要选择客户组织所在的地点。
2、演示排演在演讲之前通览一遍演示说明文稿---排演时间应该小于实际演说时间，否则说明材料太多，需要删减一部分。