广州日报报业集团的管理模式分析
【MBA教学案例】“六面魔方”重建核心优势——广州日报报业集团战略创新研究(四)
【MBA 教学案例教学案例】】“六面魔方六面魔方””重建核心优势重建核心优势 ————广州日报报业集团战略创新研究广州日报报业集团战略创新研究广州日报报业集团战略创新研究（（四）2018年07月23日(2)人才开发激励。
高素质的人才是组织整合的保证。
广州日报报业集团在成立之初，启动了为期十年的人才战略，十多年来从全国著名高校引进的人才达600多人，在采编、管理、经营、技术等岗位上成为中坚力量。
年轻的队伍有良好的成长性、学习能力和创新精神，能够对变化作出迅速的反应，能够很好地利用现代报业采编技术和适应新闻生产流程。
广州日报报业集团建立现代传媒人力资源管理制度，采用人力资源管理的市场化模式：以全员聘用合同制基础，建立竞争上岗制、目标责任制、以绩效为中心的量化考核制、考核末位调整制、按照量化的绩效获取报酬等系统管理机制。
同时，建立培训和继续教育、个人职业生涯规划管理等人力资源开发机制。
如此，有效地将内部各部门、子报子刊和系列公司的各层次人员的积极性和能动性有效地激发出来，为员工提供发展的舞台，使他们与报业生产的流程、技术等有机结合起来，充分运用知识、施展能力，在组织内部形成学习创新环境，从而提高工作效率和报业运营能力，为创新活动提供了智力、技能与知识支持。
2008年度，《广州日报》力压多家知名跨国企业，摘得素有人力资源界“奥斯卡”之称的第11届CHINA STAFF 人力资源大奖——“业务发展最佳人力资源策略奖”，在国内传媒机构属第一次。
(3)优化组织结构，实现管理转型。
报业集团的成立之初，广州日报报业集团就调整领导体制，将编委会领导下的总编辑负责制调整为社委会领导下的社长负责制，增加了4名主管经营管理的领导成员。
在管理体制上实行职能制和事业部相结合、采编与经营管理并重的架构。
调整采编部门设置，创建与完善经营管理平台，使采编、经营管理部门既独立运作又相互配合。
主报《广州日报》将原来分割过细、信息流通不畅的采编部门进行职能、业务和办公场所的科学划分、重新整合并规范运作，设置夜编、政文、经济、体育、副刊、珠三角等大的采编工作中心，更好地适应高速度、大流量的采编作业流程。
广东广州日报传媒股份有限公司全面预算管理制度
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（一）具体负责拟订和修改公司全面预算管理办法及相关制度， 报全面 预算管理委员会审议； （二）对各预算责任单位提交的经营计划进行审核平衡及汇总， 提交全 面预算管理委员会审议； （三）根据年度经营计划，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目 标进行分解、下达; （四）组织编制预算或调整预算，并对其编制的预算或预算调整进行初 步审查、协调和平衡，汇总后编制公司预算或预算调整方案，上报全面预 算管理委员会审议； （五）下达经批准的全面预算方案，监督预算执行情况，定期进行预算 执行情况的分析评价和反馈； （六）组织全面预算管理的培训工作，为全面预算责任单位提供指导， 提出改进全面预算管理工作的意见； （七）监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评 价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向全面预算管理委员会提 交本预算年度全面预算管理工作的分析报告； （八）协助全面预算管理委员会开展工作； （九）推动公司全面预算管理信息化建设，组织搭建全面预算管理信息 平台，提升公司全面预算管理的信息化水平。 考核小组主要职责： （一）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；
Hale Waihona Puke 第六章 预算调整 第二十一条 公司预算下达后，原则上不做调整。预算执行中发生下
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列情况之一时，可以进行预算调整： （一）公司发展战略调整，重新制订公司经营计划； （二）市场形势发生重大变化，需要调整相应预算； （三）国家相关政策发生重大变化； （四）生产经营条件发生重大变化； （五）全面预算管理委员会认为应该调整的其他情况。 第二十二条 未经全面预算管理委员会批准，各预算责任单位不得擅
自调整预算。重大调整事项应报公司董事会审议。
第七章 预算分析 第二十三条 预算分析报告分为定期报告与不定期报告。季报、年报为 定期报告。不定期报告在出现异常情况、重大事件时一周内编报。凡对年 度预算目标造成重大负面影响的事项均属异常或重大事项。 第二十四条 预算分析报告由报表与文字分析说明组成， 文字分析说明 应包括但不限于公司所要求的内容。报告内容除年度绩效考核指标的执行 情况外，还须对经营方面的重要异动情况给予足够的关注。 第二十五条 预算责任单位定期报告的内容除报表与文字分析外， 应反 映对重点问题的跟踪情况及改善措施及经营举措。 第二十六条 预算报告应重点针对异常情况、重大事件进行分析，确定 对差异拟采取的调整措施，预算分析报告中针对差异的调整措施由预算管 理办公室审议后报预算管理委员会批准，由预算责任单位落实，预算管理 办公室跟进措施的落实情况，同时在预算分析中应跟进反映前期改进措施
广州日报研究报告
《广州日报》—党报走向成功的典范《广州日报》的发展历程初期阶段《广州日报》是中共广州市委机关报，1952年12月1日创刊，11月15日，作为报社领导机构的编辑委员会正式成立。
11月中旬，当时的广州市市长叶剑英请毛泽东主席题写了报头。
经过一个多月的筹备，《广州日报》于12月1日正式出版。
由于纸张供应紧张，《广州日报》于1955年1月起停刊，合并于《南方日报》。
然而《南方日报》由于分工和版面限制，无法担负广州市的宣传报道和指导广州市工作的任务，中共广州市委要求复办《广州日报》，《广州日报》于1958年6月15日正式复刊。
1961年2月1日，《广州日报》与《羊城晚报》合并。
之后由于版面的局限，限制了晚报的特点，报纸也难以负担起指导广州市工作的任务。
后经中南局决定，《广州日报》于1965年7月1日复刊。
《广州日报》复刊后，质量逐步提高，但不久“文化大革命”开始，给报社带来严重灾难。
1967年5月16日，报社被一些学生群众组织封闭。
1968年9月1日，《广州日报》被合并于《南方日报》，大部分业务骨干下放干校劳动。
直至1972年2月26日，才按照广东省革命委员会的指示，以《广州日报》的报名恢复出版。
发展阶段中共十一届三中全会以后，《广州日报》有了比较迅速和较大的发展，增加了固定资产，更新了印刷设备，扩大了积累，增加了报纸发行量，并陆续创办了一批子报。
《广州日报》从1987年1月起，在全国省市报纸中，率先由对开4版改出8版。
1987年9月，《广州日报》改出对开8版被群众评为广州市精神文明建设十件大事之一。
腾飞阶段改革开放以来，身处改革开放前沿阵地的广州日报，在中国报业市场上创造的诸多奇迹：在全国地方性报纸中最先由4版扩至8版，现在每天日均60大版，他们还借鉴国际通行的做法，在国内率先推出多叠报纸；广州日报是中国最早自办发行的报纸之一，85％的读者自费订阅；他们拥有国内印刷速度最快、亚洲最先进、世界第一流的印务中心；净资产达30多亿元，现在他们已从日发行3万份的地方机关报发展到160多万份立足广州的享誉中国的主流大报。
垄断竞争市场结构下的企业的经营与管理——广州日报报业集团发展
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广 州 日报报业集 团发展现状及趋势分析
方
园
摘 要 ：在现代 中国。报 业集团是社会 主义市场经济条件下报 纸作为一种产业的经营运作 方式。作为全 国首家报业集 团，广州 日报报 业 集团的发展 改革是在继承 已有资源的基础上进行的 ，广 州日报报业集 团目前处于一个行业 内企 业数 日较 多，国 内外 同行业 各企业 生产者 的产 品有所 差别但 程度 模糊 ，企业对不 同产品的价格具有一定的控制能力的垄断竞争市场 中。文章 通过 对广 州 日 报报 业集 团的现 状和发展 趋势 的描述 ，认 为报 业集团需要 从外部环境到 内部机制上对报业产业化发展和经营管理模式进行整 合和创新 ，进 而实现报业 产品经 营策略
一
、
《 南方 日 报》 、《 南方城市报 》 、《 广州 日报》 、《 羊城 晚报》 、《 新快报》 、 《 信息时报》 等 ，都是 大型报刊 ，还都集 中市场都 集中 于广 州等少 部分 几个经济 总量 大型的地区 ，这 使广 州区域报 业公 司 中间争 夺受众 市场 、
广 告市场的较量十分紧张 。这种较量 即使 对挖掘报业提升空 间有很大 的 推 进效 果 ，但有时报业公 司问的较量会 演变为互相掣肘 。 ２、报 业集 团盈利点 不明确 ，与 国外同行 业相比竞争优势较弱 “ 报 业公司组成” 根本是指报业公 司内部各 媒体市 场追踪 所出现 的 组成。在广州 日 报报业公 司中， 《 广州 日报》 在 运营上 相 比凸显 ，《 足
球报》 、《 南 风窗》 在国 内同类 报 刊 中较 有影 响 ，但公 司其 他报 刊追踪
相 比狭窄 ，盈利仅在 十数万 上下 ，许多报刊进而还得公 司给予扶持 ，难 以在报业公司 中出现千帆齐 发的态势。不容忽略 的是 ，广州 日报 、羊城
广州日报报业集团的探索与实践
产业拓展： 报业集团一些下属公司是在原有专业的基础上扩展经营， 如广告、印务、纸张、摄影、酒楼等企业，就都是在原报 社门市部的基础上改组为经营实体的。
前提：因为广州日报报业集团拥有庞大的发行队伍与庞 大的投递、收订网络，同时拥有强大的财力支持，才使 得这些创新之举能够落实。
3.广告策略
《广州日报》对广告客户的态度是多多益善、来者不拒， 根据广告多少随时调整版面。
在广告旺季比如广交会期间，《广州日报》把握时机， 大做专刊、画册，充分吸纳了广告客户投放的资金。而 在市场淡季，则扩大分类广告与低价位广告。
目前集团旗下共拥有1张主报、15张系列报、5家杂志社、1家出 版社和2个网站，即有主报《广州日报》，还有系列报《信息时 报》、《足球》、《广州英文早报》、《岭南少年报》、《时 尚荟》、《老人报》、《舞台与银幕》、《篮球先锋报》、 《美食导报》、《广州文摘报》、《赢周刊》、《第一财经日 报》、《羊城地铁报》、《番禺日报》、《增城日报》；杂志 有《新现代画报》、《南风窗》、《看世界》、《大东方》和 《共鸣》；此外还有大洋网、VRHR求职广场网和广州出版社。 集团另有广州日报印务中心、广州市报刊发行公司等一系列经 济实体。
二.广州日报报业集团组建背景（成立条件）
广州日报社能够在1996年成为全国第一家报业集团试 点，有着特殊的经济文化背景。 （天时地利人和）
1.经济条件成熟
大经济环境：90年代，广东经济腾飞，是我国经济开 放最早、经济最为发达的省份
在垄断竞争市场下《广州日报》报业集团的经营与管理
武红 利
摘 要 ：本文通过分析 《 广 州 日报》报 业集团的管理运营模式及 市场定位 ，总结其在 垄断竞争 市场结构下存在 的问题 。 关 键 词 ： 垄断 竞 争 ；广 州 日报 报 业 集 团 ；经 营 ；管理 中国传媒业迅猛发展 ，竞争成 主旋律 。随着 中国经济的快速 、持续 发展 ，中国的传媒业已成长为国民经济 中拥有巨大 发展前景 的产业 ，被 国内传媒专家和 国外传媒巨头视 为世 界上最大 的也是最后 一块处女地 。 但是 中国传媒业 最初 的繁荣 是 与垄断分 不 开的 ，随着 中国加入 ＷＴ ０， 市场 开放 ，垄断被打破 ，使中国传媒业面ｌ 晦着前所未有的挑战 ，竞争也 成 为行 业 的 主旋 律 。 １ ９ ９ ６年 ，《 广州 １ ３报》 首 创先河 ，成 立 中国第一 家报 业集 团—— 《 广州 日报》 报业集 团。 自此 ，国内多家 报业集 团、影视集 团 、出版集 团纷纷成立 ，这种集团化的趋势体 现了市场经济条件下垄断竞争 的发展 趋 势。也就是说 ，在传媒业 ，垄 断竞争将取代 自由竞争。 垄 断竞 争 是 市 场 经 济 发展 的必 然 趋 势 ，成 熟 的 媒 介 市 场 必 然 是 个 垄 断竞 争 的 市 场 。 众所周知 ，垄断是一种不健康 的市场组织形式。经济学家亚 当密斯 就曾批评垄 断：“ 垄断使有效 需求得不 到充分满足 ，市 场价格上升 ，社 会福利减少 ，不利于企业正常运 营。 ”但是 ，这 种批评并不适 用于垄 断 竞争 。垄断竞争是一种介于完全竞争 和完全垄 断之间 的市 场组织形式 ． 在 这 种 市 场 中 ，既 存 在 着 激 烈 的竞 争 ，又 具 有 垄 断 的 因 素 。 而 垄 断 竞 争 市 场 ，是 指 一 种 既 有 垄 断 又 有竞 争 ，既 不 是 完 全 竞争 又 不 是 完 全 垄 断 的 市场 ，是处 于完全竞争和完全垄 断之 间的一种市场。 “ 垄断竞争是市场经济发 展的必然趋 势。市场经济是竞 争经济 ，竞 争必然产生垄断 。任何一个企业想扩大市场份额 ，其中一个重要手段就 是扩 大经 营规模 ，降低生产成本 ，增加竞争实力 ，球的规模效益 ，分应 道没接上 ，就是产生媒介集团 ，所 以从某种意义上说 ，成熟的媒介市场 必然是一个垄断竞争市场。 ” 二、《 广州 日报》 报业集 团在垄断竞争市场 下的运营 作为我 国第一家报业集 团，广州 日报报业 集团从 １ ９ ９ ６年成 立 以来 已经走过 了近 ｌ ７年的辉煌征程 。在过去的 １ ７年 里 ，广州 日报报业集 团 通过 引领 中国报业创新浪潮 ，走 出了一条行之有效的发展道路 。 （ 一 ）《 广州 日报》 报业集 团的管理运 营模式分析 现代企业管理是 《 广州 日 报》 报业集团管理 的主要模式 。 （ １ ） 领 导体 制 的改 革 集 团在成立之初 ，就调整了领导体制 ，将编委会 领导下的总编辑 负 责制 改为社委会领 导下 的社 长负责 制 ，增 加 了主管经 营管 理 的领 导成 员 。社委会是集 团的战略中心 、决策 中心和资源配置 中心 ，负责集 团整 体 战 略 的规 划 、系 列 报 刊 的 协 调 和 关 键 资 源 的 分配 。 （ ２ ） 管 理体 制 的确 立 集 团在管理体制上 ，实行职能制和事业部制相结合 、采编与经 营管 理并 重的架构 。实行 职能制 和事业部 结合 、采编与 经营 管理并重 的架 构 。调整采编部 门设置 ，创建与完善经 营管理平 台，使采编 、经营管理 部 门既独立运作又相互配合。包 括 《 广州 日报》在 内的集 团各系列报刊 媒 体 都 各 自独 立 核 算 ， 自负 盈 亏 ，“自己闯 市 场 ” 。其 他 职 能 管 理 与 支 持 部 门为各 系列报刊媒体提供资源整合和后勤保障 。 在发行 的管理体制上 ，实行精 细化和流程控制管理 ，不断提高服务 水 平 。广 州 Ｅ ｔ 报 日均 １ ６ ８万份 的 大发 行 量 离 不 开 发 行 部 门 的努 力 。他 们 提出了 “ 比太 阳更 早 ，比往 年 更 好 ” 的 发 行 理 念 。并 且 制 订 了 各 部 门 协 同努力 的早报管理制度。 （ ３ ）逐步实现由 “ 报办集团” 向 “ 集团办报”转变 为了迎接 国内外传媒市场竞争新 的挑 战，广州 日报报业集 团借鉴 国 内外传媒集 团先进 的管理经验和管理文化 ，进一步理顺领导体制 ，成立 集 团董事会 、管委会 ，下设集团编辑委员会 、经营管理委员会和系列报 刊管理机构 、《 广州 日报》编辑委员会 。广州 日报报业集 团已改变过 去 主报的管理层承担报业集团管理功能的局面 ，逐步 实现 由 “ 报办集 团” 向 “ 集 团办报” 转变 ，设 立专业 的战略参谋 部门和职能部 门，形成强大 高效 的集 团总部 。在 ２ ０ ０ ５年底 ，集 团成立 了战略运营领导 小组及办公
广州日报
《健康?心理》，该版由一名有心理学学历的记者主 持，别人很难复制；重新定位评论版，超越简单的 一事一议，加强深度评论。 三、为受众提供更人性化服务 互联网改变了受众的资讯需求、阅读习惯和接受方 式。新型读者要求报纸创新内容、创新形式和创新 手段。所以，广州日报报业集团一个重要的创新方 向就是借鉴和吸收新媒体的优点，更好地满足新媒 体环境中受众的需求。现代社会无限的海量信息与 读者有限的时间精力形成一对永恒的矛盾，读者需 要更为人性化的方式和更低的时间成本来获取信息。 2006年9月8日，《广州日报》在国内首创推出了《
大洋网以新闻、电子商务为主业，是目前国内访 问量较高、营业收入最多的新闻网站之一。此外， 《南风窗》、《看世界》、《新现代画报》、 《广州文摘报》、《老人报》、《岭南少年报》 和《舞台与银幕》等报刊在全国都具有相当的影 响力。另外集团还拥有 广州传媒有限公司、广州 报刊发行公司和广州大洋实业有限公司等一系列 经纪实体。2008年广州日报报业集团营业收入 39.62亿元。
行成本、提高发行效率；针对中高端人群，着力开 发汽车、房地产、通讯等高端品牌广告，针对购物 休闲人群，开发商场百货、餐饮娱乐等专栏广告， 迅速提高广告收入。 3、创办广州日报社区报。2006年12月15日，广州日 报报业集团打造的《广州日报》社区报（试刊号） 在广州雅居乐花园隆重推出。首次与读者见面的 《广州日报》社区报以赠阅的方式，主要在广州雅 居乐花园社区内定向发行，部分在广州其他大型社 区与居民见面，这在广州媒体中属于首创。广州这 座千年古城，在社会和经济的快速发展中形成了一 个又一个的现代大型社区，广州人身份归属逐渐由 “单位人”向“社会人”转变，社区由此成为个人 和家庭生活作息的重要场所，也成为体现个人社会 认同和实现个人全面发展的重要空间。对于城市社 区崛起及其所激发的传播需求的敏锐把握，让《广 州日报
整体上市、多元化战略转型与经济后果——以广州日报报业集团为例(下)
整体上市整体上市、、多元化战略转型与经济后果多元化战略转型与经济后果————以广州日报报业集团为例以广州日报报业集团为例以广州日报报业集团为例（（下）2015年11月27日(二)财务绩效事件分析法研究发现，并购前后的并没有多大差异，而且波动非常大。
但是整体上市的成效很难在短时间内体现，因此，从另一个角度判断粤传媒的未来发展情况，推断整体上市行为是否为广州日报带来正效应。
(1)盈利能力。
从表1可以看出截至2012年粤传媒的资产总额为人民币408，780万元，比2011年的140，620万元增长了190%，其原因是资产注入后，营业收入与净利润大幅度增加，其中营业收入是2010年和2011年营业收入的5.6倍，净利润是2010年的16.54倍，是2011年的25.13倍。
盈利状况分析见表2，净资产收益率2012年7.66%，比2010年增加6.12%，比2011年增加6.74%。
净资产收益率的增加，说明了广州日报整体上市后获利水平大幅度提升，所注入资产为优质资产。
同时，2012年总资产报酬率为38.32%，同比提高25.29个百分点，反映了并购后粤传媒资产的综合利用率提升。
另外，营业利润率2012年为14.69%，同比增长9.97%，主要原因为整体上市后产业结构做出了不同程度的调整，其营业利润大大提高。
由于2011年广州日报筹划整体上市，粤传媒发生了重大的资产收购、出售企业合并事项，加之纸张等原材料成本上涨，人工成本不断上升，公司印刷业务利润有所下降；公司积极开拓的户外广告业务没有达到预期经营效果等因素使其盈利能力下降。
但是广州日报整体上市成功后，粤传媒的盈利能力大幅度提升，广州日报为粤传媒注入优质资产，为产业调整打下坚实基础。
表1 粤传媒部分项目数据一览表2012年 2011年 2010年 资产总额(万元) 408780 140620 140252 净利润(万元) 27568 1097 1666 营业收入(万元) 188073 33260 33859 营业利润(万元)6115750377451表2 粤传媒2010～2012年盈利状况汇总表2012年 2011年 2010年 净资产收益率(%) 7.65 0.91 1.38 总资产报酬率(%) 38.32 13.03 13.98 营业利润率(%)14.694.726.69(2)成长能力。
《广州日报》分类广告策略
经营方式
广告公司代理
《 广州日报》每年都要通过招标的方式来确定与 之合作的大分类广告代理公司，对忠诚度高与业 绩具规模的大分类广告代理公司，采取了弹性灵 活的优厚折让 。
门市承接
《广州日报》通过分区设置在交通方便、人口较 为集中地方的广州大洋文化连锁店来提供给消费 者有效的办理渠道服务：遍布珠江三角洲的150多 家和上海、北京的两家广州大洋文化连锁店为市 内市外消费者提供“办理快捷，就近选择”的服 务。
谢谢！
1999年，广州日报分类广告收入即超 过2亿元，约占广州日报广告收入的 21.4％。分析其发展强劲的原因，除了 跟报团覆盖的广州市及珠江三角洲地区 的城市化水平和经济发展水平高有关， 报纸对分类广告采取的市场营销策略是 一个重要原因。
经营策略
《广州日报》贯彻“以市场为导向， 以服务为核心” 的总体广告经营策略， 结合报纸大分类广告的主要市场特点， 随时因应市场变化，在价格、产品和应 对网络分类广告挑战方面采取了相应的 经营策略，真正做到了“让每一个读者 都阅读广告，让每一个广告都创造大量 的消费者” 。
加收50％分类广告费可指定各类别第一位； 加收30％指定第二位； 加收20％指定第三位； 加收20％指定最后一位。
因版定价法
国外报纸采取因版区分价格的做法，大 报有全国版、地区版、市区版等，多的达 十多个版别。 《广州日报》率先推出了分类广告市区版 和地区版，这样可减少读者识别信息的难 度，也可以增加分类广告容量，提高分类 广告的投入产出比。
《广州日报》分类广告策略
报纸分类广告定位是生活的需求广 它注重的是消费者的主动阅读， 告，它注重的是消费者的主动阅读，是 一种主动阅读广告。 一种主动阅读广告。这样被消费者接受 的机会也就更大些。 的机会也就更大些。
《广州日报》的经营管理分析
《广州日报》的经营管理分析一、发展简介《广州日报》是中共广州市委机关报，1952年12月1日创刊，曾先后两次停刊，又两次复刊，而今又发展成为全国性的大报。
由于纸张供应紧张，经中共中央华南分局宣传部决定，《广州日报》于1955年1月起停刊，合并于《南方日报》。
《南方日报》无法担负广州市的宣传报道和指导广州市工作的任务，经中共广东省委同意，《广州日报》于1958年6月15日正式复刊， 1961年2月1日，《广州日报》与《羊城晚报》合并。
两报合并后，由于版面的局限，限制了进一步发扬晚报的特点，报纸也难以负担起指导广州市工作的任务。
后经中南局决定，《广州日报》于1965年7月1日复刊，《广州日报》复刊后，质量逐步提高，但不久"文化大革命"开始，给报社带来严重灾难。
1968年9月1日，《广州日报》被合并于《南方日报》，大部分业务骨干下放干校劳动。
直至1972年2月26日，才以《广州报》的报名恢复出版。
中共十一届三中全会以后，《广州日报》有了比较迅速和较大的发展，增加了固定资产，更新了印刷设备，扩大了积累，增加了报纸发行量，并陆续创办了一批子报。
1987年9月，《广州日报》改出对开8版被群众评为广州市精神文明建设十件大事之一。
改革开放以来，身处改革开放前沿阵地的广州日报，在中国报业市场上创造的诸多奇迹：在全国地方性报纸中最先由4版扩至8版，现在每天日均60大版，他们还借鉴国际通行的做法，在国内率先推出多叠报纸；广州日报是中国最早自办发行的报纸之一，现在他们已从日发行3万份的地方机关报发展到160多万份立足广州的享誉中国的主流大报；从1份报纸发展到拥有12家子报、3家刊物、1家出版社和1个网站的大型报业集团。
二、广州日报社的经营管理之道尼尔森媒介研究监测的最新统计，《广州日报》2009广告刊例花费再次稳居全国报纸媒体广告收入第一，且领先排名第二位报纸的优势达30%。
央视媒介智讯广告监测公司的数据则显示，《广州日报》以明显领先优势高居全国报纸媒体首位。
报业集团
报业集团自1996年广州日报社组建第一家报业集团以来，在短短几年的时间里，中央、省级以及一些重要的地市报社绝大部分都已转变成为报业集团，到目前为止报业集团的数目已达40多家。
从理论上讲，中国报业组织在集团化的大旗下进行的前所未有改革尝试，将更加适应社会主义市场经济的要求，进而有力地促进中国报业的大发展。
然而从实际效果上看，一些报社的改革“没有解决体制和机制上的问题，结果大多数都成了行政捏合的公司，翻牌公司，本质没有什么变化，不适应当前市场竞争的需要。
”①这不但没有给报业的发展带来活力，反而产生了内部机构重叠和资源消耗，影响了报业的健康发展。
报业集团化所出现的问题引起了社会各方的关注。
新闻媒体是上层建筑的重要组成部分，政治制度决定新闻媒体制度。
从中央推进报业集团改革的政策方针看，仍将报纸意识形态属性放在首位，强调报纸的舆论喉舌功能。
②为了保证报业集团的改革不影响报纸的意识形态属性和喉舌功能，中央把“事业单位企业管理”作为报业集团改革和发展的基本政策框架。
“事业单位企业管理”是一个非常宽泛的政策框架，有着很大的弹性，这个政策框架与集团性的组织构架是可以相容的，在这个政策框架下，报业集团完全能够实现组织和管理上的创新。
建立党委领导与法人治理结构相结合的领导体制企业集团是一种特殊的企业组织形式，企业集团管理模式的基本特点是：它将市场机制与行政机制有机地结合起来，从而减少交易费用，获得这种组织形式所带来的超额利润。
③中国报业进行集团化改革，就是通过报业集团这种形式，建立一种不同于报社的组织形式，使它能够更加适应市场经济的要求，尽快做大做强。
报业集团化改革实际上是一次报业组织制度的变革。
按现代组织理论的观点，集团是多个法人的联合体，集团本身并不是法人。
从目前中国报业发展的情况看，只有用集团这种组织形式，才能把既肩负舆论宣传重任、又必须做大做强的报业组织更好地协调和运作起来。
在报业集团的组织构架下，负责宣传的新闻部门是事业单位，负责经营的部门要建立现代企业制度。
从“相加”迈向“相融”——广州日报报业集团媒体深度融合发展实践
从“相加”迈向“相融”——广州日报报业集团媒体深度融合发展实践作者：周成华文远竹来源：《传媒》 2018年第4期从“相加”迈向“相融”——广州日报报业集团媒体深度融合发展实践文/周成华文远竹摘要：广州日报报业集团提出以“互联网思维”推进深度融合的“2.0版”全新思路，形成“建设枢纽平台、构建融媒方阵、打造拳头产品”的媒体深度融合战略，通过明确转型方向，坚决整体转型；做实“中央厨房”，建好龙头工程；新媒体全面布局，建设拳头产品；重塑人才队伍，锻造全媒体团队等举措，构建起“报刊+网络+微+端+智库”一体化的融媒方阵和立体传播格局，不断推动媒体融合从“相加”迈向“相融”，从物理变化转向化学反应。
关键词：广州日报媒体融合互联网思维中央厨房自从习近平总书记“8·18”讲话后，传统媒体和新兴媒体的融合发展已经上升为我国国家层面的重大战略部署，国内许多传媒集团在这方面做出了具有开拓性的探索，但大多仍以做加法为主，以物理空间的改变、传播渠道的扩张为主要特点。
广州日报报业集团（以下简称“广报集团”）审时度势，提出以“互联网思维”推进深度融合的“2.0版”全新思路，形成了“建设枢纽平台、构建融媒方阵、打造拳头产品”的媒体深度融合战略，构建“报刊+网络+微+端+智库”一体化的融媒方阵和立体传播格局，不断推动媒体融合从“相加”迈向“相融”，从物理变化转向化学反应，志在以媒体融合为契机，将传统的报业集团脱胎换骨、凤凰涅槃，转变成为新时代引领型现代传媒集团。
一、明确转型方向，坚持整体转型一部互联网技术演变发展的历史，也是一部信息生产传播的变革史。
自20世纪90年代互联网诞生以来，媒体的生态格局发生了深刻变化，新兴媒体迅猛发展，传统媒体的受众规模不断缩小，市场份额逐渐下降，越来越多的人通过互联网、新媒体获取信息。
随着数字、网络、通信技术快速发展，移动应用、社交媒体、自媒体和网络直播等传播形态的不断涌现，新闻传播领域正以不断加快的速度完成更新迭代，这意味着转型不会是局部的修修补补，不会是传统媒体和新兴媒体的简单相加，而是整体的转型，是内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度变革。
广州日报全媒体运营框架和具体实践模式
广州日报全媒体运营框架和具体实践模式广州日报报业集团发展新媒体起步比较早: 集团1999年创办大洋网；2007年成立滚动新闻部；2010年《广州日报》经营性资产整体上市, 将包括网站在内的新媒体业务全部注入粤传媒, 以期利用市场资本和新机制来发展新媒体业务。
但是, 经过这么多年发展, 还是没能把新媒体做大做强, 其中一个很重要的原因, 就是没有打通内容生产的经脉, 从根本上解决纸媒与新媒体“你是你, 我是我”两张皮的问题。
直到2014年年底, 集团成立了全媒体编辑部, 并以此为依托不断调整完善顶层设计、组织架构、采编流程、管理考核, 建立起一体化运作的全媒体内容生产体系, 不仅使纸媒与新媒体之间“你中有我, 我中有你”, 而且真正做到了“你就是我, 我就是你”, 解决了不同媒介之间优势互补、一体化融合发展这个根本问题。
当然, 对于媒体融合发展这篇大文章来说, 这仅仅是开了个头。
推动传统媒体和新兴媒体的深度融合, 不仅要看思路、比胆识, 更要看定力、比耐力。
完善组织架构建立中枢平台2014年12月1日, 在广州日报社成立62周年这个特殊日子里, 广州日报报业集团全媒体编辑部正式成立运行。
作为中央厨房式的全媒体数字化采编部门, 全媒体编辑部由《广州日报》夜编中心、全媒体中心（含数字新闻实验室）、音视频部以及大洋网等组成, 主要承担新闻的组织策划、内容采集、信息集成、把关发布等职能, 包括《广州日报》官方微博、官方微信、新闻客户端、大洋网等新媒体产品的维护与更新, 以及《广州日报》主要新闻版面的编辑工作, 是集团推进媒体融合发展的中枢平台。
全媒体编辑部主任由《广州日报》总编辑兼任, 下设内容总监、技术总监, 以及执行总监和执行副总监。
其中, 执行总监由《广州日报》夜编中心主任兼任, 执行副总监由全媒体中心主任和大洋网总编辑等兼任, 显然, 在此框架下执行总监扮演着非常重要的统筹角色。
这样设置架构主要是基于以下考虑: 一是希望在不打散报社原有部门建制和不改变上市公司新媒体业务隶属关系的同时, 通过统分结合的管理方式, 既分出不同媒体平台的活力, 又统出融合发展的合力。
广州地区报业集团发展现状与前景
广州地区报业集团发展现状与前景一、广州地区报业集团发展现状广州是我国报业最为发达的几个地区之一，也是我国最早成立报业集团的地区。
1996年1月16日，广州日报报业集团被中央批准为国内第一家报业集团，1998年5月18日，南方日报报业集团和羊城晚报报业集团同时挂牌成立。
三家报业集团的成立为我国的报业经营掀开了崭新的篇章。
在全国拥有报业集团的城市中，只有广州和北京拥有两家以上的报业集团。
广州地区报业集团实力在全国遥遥领先。
到2001年，广州日报报业集团广告收入已连续8年在全国报业中高居第一。
在全国媒体中，广州日报报业集团的广告收入仅次于中央电视台。
2001年底，广州日报的年营业总收入17亿元，广告收入14.1亿元。
2002年，广州日报报业集团资产总值已经达到48亿元人民币，1-6月份，广州日报报业集团广告总额已达66370万元，比去年同期增长7.5%，预计2002年全年广州日报报业集团广告总额将达到15亿元人民币。
广州日报报业集团缴纳税收从成立报业集团前的每年0.27亿元增加到每年近3亿元，增加了10倍多，居广州地区地税大户第2名（第一名是省供电总公司）。
南方日报报业集团广告收入2001年已经达到9亿元。
旗下的南方都市报发展尤其迅猛，其广告收入已经从1997年初创刊时期的800万元发展到2001年的5.73亿元。
羊城晚报报业集团广告总额曾长期在国内报业中高居第二位，2001年广告额达到7亿元人民币。
据测算，广州地区三大报业集团总广告额约占全国报业广告前十名总和的近一半。
在发行上，广州地区报业集团同样令人瞩目。
2001年，广州日报报业集团的发行量已经达到170万份，是报业集团成立前1995年（50多万份）的3倍多。
2001年总发行量中，个人订阅和市外发行的比重逐步上升，其中个人订阅（包括零售）占85%以上；地区结构中，广州市区占50%，珠江三角洲地区占45%，其它地区占5%。
广州日报报业集团现拥有100多辆送报车、3800多名投递员，强大的发行力量和先进的印刷设备使广州日报报业集团能做到每天早晨5：30印完最后一份报纸，7：30送完最后一份报纸。
由“报办集团”向“集团办报”转变——广州日报报业集团创新管理模式初探
由“报办集团”向“集团办报”转变——广州日报报业集团
创新管理模式初探
文远竹
【期刊名称】《《青年记者》》
【年(卷),期】2010(000)003
【摘要】作为我国第一家报业集团的广州日报报业集团，多年来已逐渐探索出“党报挂帅，各子报子刊协同作战”的统分结合的管理模式，并且实现了由“报办集团”向“集团办报”的转变。
【总页数】2页(P44-45)
【作者】文远竹
【作者单位】^p
【正文语种】中文
【中图分类】G216.2
【相关文献】
1.浅析报业集团的跨区域联手办报策略——以新版《云南信息报》为例 [J], 刘涛
2.中国最大报业集团有了ERP广州日报率先电子“报”务 [J], 沈华
3.由"报办集团"向"集团办报"转变——广州日报报业集团创新管理模式初探 [J], 文远竹
4.副会长单位巡礼之广州日报报业集团 [J],
5.广州日报报业集团搭建3G报科平台 [J],
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【MBA教学案例】“六面魔方”重建核心优势——广州日报报业集团战略创新研究(五)
【MBA 教学案例教学案例】】“六面魔方六面魔方””重建核心优势重建核心优势 ————广州日报报业集团战略创新研究广州日报报业集团战略创新研究广州日报报业集团战略创新研究（（五）2018年07月24日领导体制的改革。
2006年之后，广州日报报业集团认识到，原有领导架构运行多年，虽在过去极大地推动了报业集团的发展，但已不能很好地适应目前新的发展形势的要求。
广州日报报业集团利用文化体制改革的政策，积极探索党委领导与法人治理结构相结合的领导体制。
广州日报报业集团成立集团管委会，作为集团最高决策机构，把握集团新闻宣传与产业发展的全局。
由此，改变主报管理层承担报业集团管理功能的局面，由“报办集团”改为“集团办报”，充分发挥集团总部的资源配置和宏观管理的功能。
2010年7月，广州日报报业集团进行了党委领导下的管委会负责制、实行采编经营两分开的体制改革。
在集团层面成立管理委员会，作为具体执行党委决策的部门。
此前在2005年年底，成立了战略运营领导小组及办公室，为战略决策提供科学、系统的支持，完善集团运作。
这样，通过设立专业的战略参谋部门，形成强大高效的集团总部。
2006年，品牌战略运管中心成立。
《广州日报》的品牌战略获得提升。
《广州日报》通过整合营销手段高密度组织了数百场品牌宣传活动，其中既包括“新广州大未来”、“航拍广东”、“广州新电视塔征名”、“10万祝福风车赠读者”、“寻找传承广州文化的100双手”等专项品牌活动，也包括“中国经济50人论坛”、“奥运报道编辑部前移”等巧妙“嵌品牌推广于大型采编活动”的策划。
在2010年广州亚运会的传播大战中，《广州日报》作为广州市委机关报，成为广州亚运会最主要的官方宣传平台之一，独家承办亚运会官方杂志《广州2010》、独家承办《广州亚运会官方会刊》、独家承办亚残运会官方杂志《我们》。
凭借官方会刊身份，《广州日报》获得大量独家一手新闻，成为亚运会期间读者获取亚运新闻的权威载体。
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广州日报报业集团的管理模式分析
作为中国报业集团化建设的第一行动者，广州日报报业集团在新闻宣传工作、报业产业运营与集团化发展的各个环节和多个层面上锐意创新，初步建设成为有强大实力和独特核心竞争力的社会主义现代化传媒集团，在社会效益与经济效益上都取得了丰硕成果，成为创新型报业集团的典型。
其中，广州日报报业集团的管理模式不断地给集团带来了活力，为其保持和拓展市场提供了强大的动力和基石。
现代企业管理是集团管理的主力军
集团在成立之初，就调整了领导体制，将编委会领导下的总编辑负责制改为社委会领导下的社长负责制，增加了主管经营管理的领导成员。
社委会是集团的战略中心、决策中心和资源配置中心，负责集团整体战略的规划、系列报刊的协调和关键资源的分配。
在管理体制上，实行职能制和事业部制相结合、采编与经营管理并重的架构。
实行职能制和事业部结合、采编与经营管理并重的架构。
调整采编部门设置，创建与完善经营管理平台，使采编、经营管理部门既独立运作又相互配合。
主报《广州日报》将原来分割过细、信息流通不畅的采编部门进行职能、业务和办公场所的科学划分、重新整合，并规范运作，设置夜编、政文、经济、体育、副刊、珠三角等大的采编工作中心，更好适应高速度、大流量的采编作业流程。
广州日报报业集团的管理架构已经运行多年，实践证明，这个架构对推动集团的发展发挥了很大作用。
涉及全局发展的重大编辑方针制定、改版、重大经营决策、创办新报刊、资本融合等宏观性的媒体运作活动都集中在社委会的统一领导下，由社委会把握方向，集体“拍板”。
包括《广州日报》在内的集团各系列报刊媒体都各自独立核算，自负盈亏，“自己闯市场”。
其他职能管理与支持部门为各系列报刊媒体提供资源整合和后勤保障。
包括集团旗下控股的上市公司——九阳传媒公司在内的广告、发行、印刷、房地产等市场经营部门在“广州日报”这一集团品牌下，放手发展和壮大自己的市场竞争力。
在发行的管理体制上，实行精细化和流程控制管理，不断提高服务水平。
广州日报日均168万份的大发行量离不开发行部门的努力。
他们提出了“比太阳更早，比往年更好”的发行理念。
并且制订了各部门协同努力的早报管理制度。
去年，报社全体中层干部与社长签订早报责任状，要求记者在指定时间截稿，编辑在指定时间出清样，印刷厂在指定时间关机。
实行一票否决制。
谁违背早报出版流程，谁就失去全年评优资格。
严格的早报管理，使广州日报能在第一时间投送到订户和报摊。
同时还优化了基于技术控制的印刷发行流程。
与高性能印刷机相配套，引进国外先进的报纸分发系统，报纸印刷、打包、装车智能化、自动化；发行公司的180多台运输车迅速将报纸运到发行站场，高效的投送队伍将报纸投递送摊。
在此过程中，通过发行网络信息办公平台将各发行站场和监控中心联结，实时传递相关信息，确保运输、投递过程准确、及时、到位。
为了迎接国内外传媒市场竞争新的挑战，广州日报报业集团借鉴国内外传媒集团先进的管理经验和管理文化，进一步理顺领导体制，正着手成立集团董事会、管委会，下设集团编辑委员会、经营管理委员会和系列报刊管理机构、《广州日报》编辑委员会。
广州日报报业集团已改变过去主报的管理层承担报业集团管理功能的局面，逐步实现由“报办集团”向“集团办报”转变，设立专业的战略参
谋部门和职能部门，形成强大高效的集团总部。
在2005 年底，集团成立了战略运营领导小组及办公室，并以此为基础，成立“品牌战略运营中心”，为战略决策提供科学、系统的支持，在中央电视台一套节目等强势媒体投放广告并策划、承办多项大型公益活动，擦亮集团品牌，为集团运作打了“兴奋剂”上了“润滑油”。
全而不细成为子报子刊的管理的活力军
作为我国第一家报业集团，广州日报报业集团成立之初，便面临旗下许多子报子刊主要靠行政命令勉强“捏合”在一起的困境。
如《足球》报原是广州市体委主办的，《南风窗》杂志原是广州出版社主办的。
当时资产、人才、运营都还没有统一起来，更别说统一规范的采编管理了。
报业集团虽然“棋子”多，但很多是“死棋”。
为避免出现“集而不团”、“大而不强”的现象，报业集团对属下各媒体不断进行整合，强化整个集团的合力，最终形成“资源共享，优势互补”的“一盘活棋”局面。
子报子刊、子公司管理的难点是如何平衡“统和分”的关系，要避免“一统就死，一放就散”。
既要防止在集团内部开大锅饭，又要防止一盘散沙。
因此，集团在资源整合上，在形成集团总部经济的大框架之下，按照扁平化的方式管理各系列单位，要统分结合，统出合力，分出活力。
集团对属下各子报子刊的市场定位进行了重新布局，对有些不适应市场变化的报刊进行了调整；对有些只有短期市场的，不做大的投入；对那些具有市场潜力、符合集团的战略架构和发展方向的报刊进行重点投入。
这就像下一盘棋，有的子报子刊当“车”，专门用来抢占主要市场；有的子报子刊当“过河卒子”，用来开拓市场新增长点；有的子报子刊当“马后跑”，专门牵制竞争对手；而有的子报子刊当“士”，只用来保存实力、巩固集团发展基础。
集团总部以产权为纽带，对各子报子刊履行战略统筹、关键资源分配和监督考核等宏观管理职能。
通过总体战略部署带动各子报刊、上市公司、新媒体的协同发展，增强整体核心竞争力。
但是，集团不直接插手子报子刊的日常运作，而是按照现代企业管理模式，实行授权经营，集团与各子报刊的负责人签订目标管理责任书，明确划分权责利。
各子报刊是相对独立的运营主体，具有充分的经营自主权，可根据市场竞争和发展需要，高效灵活地制定自己的发展计划。
广州日报报业集团各子报子刊、子公司依托集团控股的“九阳传媒”上市公司，在企业化运营上率先寻求更大的发展空间，正积极探索“期权”等新的风险投资机制和新的战略方向下的组织机构。