QCC品管圈活动步骤及案例详解
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QCC活动步骤
QCC活动步骤QCC活动步骤：1.组圈（1）根据同⼀部门或⼯作性质相关联、同⼀班次之原则，组成品管圈。
品管圈（2）选出圈长。
（3）由圈长主持圈会，并确定⼀名记录员，担任圈会记录⼯作。
（4）以民主⽅式决定圈名、圈徽。
（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成⽴品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。
2.活动主题选定制定活动计划（1）每期品管圈活动，必须围绕⼀个明确的活动主题进⾏，结合部门⼯作⽬标，从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等⽅⾯，每⼈提出2~3个问题点，并列出问题点⼀览表。
（2）以民主投票⽅式产⽣活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个⽉左右能解决为原则。
（3）提出选取理由，讨论并定案。
（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每⼀个圈员的职责和⼯作分⼯。
（5）主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后⽅能成为正式的品管圈活动主题。
（6）活动计划表交QCC推⾏委员会备案存档。
3.⽬标设定（1）明确⽬标值并和主题⼀致，⽬标值尽量要量化。
（2）不要设定太多的⽬标值，最好是⼀个，最多不超过两个。
（3）⽬标值应从实际出发，不能太⾼也不能太低，既有挑战性，⼜有可⾏性。
（4）对⽬标进⾏可⾏性分析。
4.现状调查数据收集（1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。
（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集⽅式、记录⽅式及责任⼈。
（3）圈会结束后，各责任⼈员即应依照圈会所决定的⽅式，开始收集数据。
（4）数据⼀定要真实，不得经过⼈为修饰和造假。
（5）本阶段使⽤查检表。
5.数据收集整理（1）对上次圈会后收集数据过程中所发⽣的困难点，全员检讨，并提出解决⽅法。
（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。
（3）如⽆前两点困难，则圈长落实责任⼈及时收集数据，使⽤QC⼿法，从各个⾓度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项⽬。
QCC品管圈活动九大步骤详解及案例
为什么我们不知道那个零件已经磨损了 ?
6. 因为没有定期去收集这个零件磨损程度的数据？
为什么没有定期去收集这个零件磨损程度的数据?
➢ 目标设定须合理且具挑战性;
论 ➢ 活动计划书之拟定及适时修定;
第三步骤 追查原因
依所选定的题目追查造成问题的各种可能因素
鱼骨分析
脑力激荡
决定个人负责 资料收集与时效
追查原因要往 正确的方向着手,
追得愈细愈好
找出可能 发生的原因
判断资料 可能的来源
共同决定值得 追查的原因
第三步骤 追查原因
追查原因所使用的工具:
QCC品管圈活动九大步骤 详解及案例
1
QC 九大步骤 内容
组圈登记 第一步骤:发掘问题 第二步骤:选定题目 第三步骤:追查原因 第四步骤:分析资料 第五步骤:提出办法
第六步骤:选择对策 第七步骤:草拟行动 第八步骤:成果比较 第九步骤:标准化 活动总结与检讨
3.0 H
3.0 H
企业员工应具有：
→改善意识
□成本降低
□管理改善
□設備改良
□安全衛生
1/1 □其它
責任圈員 (主席/會議記錄)
例: 以下是个品管圈活动计划表,（已到资料收集阶段）, 试将不足的地方指出并改正
第二步骤 选定题目
➢ 选定题目在于“选”,所以要有标准;
结 ➢ 选定了题目,全体小组才有此共识和兴趣;
➢ 选题标准及理由须正确充分,分析流程须 正确,合理;
期望结果
5.活动计划书 ----活動計劃
A.活動性質:□品質提高 B.活動計劃書:
月份 周別 活動項目 1.組圈說明 前期檢討 2.發掘問題 及問題分類 3.選定題目 4.追查原因 5.分析資料 6.提出辦法 及選擇對策 7.行動計劃 8.行動檢討 9.成果比較 及附加改善確認 10.標准化 11.活動評價與檢討 12.成果追蹤 及下期計劃
6. 因为没有定期去收集这个零件磨损程度的数据？
为什么没有定期去收集这个零件磨损程度的数据?
➢ 目标设定须合理且具挑战性;
论 ➢ 活动计划书之拟定及适时修定;
第三步骤 追查原因
依所选定的题目追查造成问题的各种可能因素
鱼骨分析
脑力激荡
决定个人负责 资料收集与时效
追查原因要往 正确的方向着手,
追得愈细愈好
找出可能 发生的原因
判断资料 可能的来源
共同决定值得 追查的原因
第三步骤 追查原因
追查原因所使用的工具:
QCC品管圈活动九大步骤 详解及案例
1
QC 九大步骤 内容
组圈登记 第一步骤:发掘问题 第二步骤:选定题目 第三步骤:追查原因 第四步骤:分析资料 第五步骤:提出办法
第六步骤:选择对策 第七步骤:草拟行动 第八步骤:成果比较 第九步骤:标准化 活动总结与检讨
3.0 H
3.0 H
企业员工应具有：
→改善意识
□成本降低
□管理改善
□設備改良
□安全衛生
1/1 □其它
責任圈員 (主席/會議記錄)
例: 以下是个品管圈活动计划表,（已到资料收集阶段）, 试将不足的地方指出并改正
第二步骤 选定题目
➢ 选定题目在于“选”,所以要有标准;
结 ➢ 选定了题目,全体小组才有此共识和兴趣;
➢ 选题标准及理由须正确充分,分析流程须 正确,合理;
期望结果
5.活动计划书 ----活動計劃
A.活動性質:□品質提高 B.活動計劃書:
月份 周別 活動項目 1.組圈說明 前期檢討 2.發掘問題 及問題分類 3.選定題目 4.追查原因 5.分析資料 6.提出辦法 及選擇對策 7.行動計劃 8.行動檢討 9.成果比較 及附加改善確認 10.標准化 11.活動評價與檢討 12.成果追蹤 及下期計劃
QCC品管圈活动步骤及案例详解
QCC/QIT的努力方向
创新：在于突破以往的各项格局，创新性的提出生产出 更好产品质量、更低的产品成本的方法。
持续改善：在原有的基础上，努力的不断予以优化，以 更低的产品成本生产出更高质量的产品。
问题解决：在每次出现问题时，都能迅速的采取纠正以 及纠正措施，防止产品以及成本的损失和恶化。
企业生存的挑战—全球化
所以PC产品的性能愈来愈好，但价格是愈来愈便宜。 手机功能愈来愈多，愈来愈轻巧，但也愈来愈便宜。 但是残酷的竞争，使得康柏、惠普、摩托罗拉、爱立信、
北方电讯等都面临生存的压力。
如何才能做好QCC/QIT
高层的认知和支持。 中层的认知、教育、实践、支持。 基层的认知、实践。 QCC/QIT不是只做一次，必须持续不断的运行。 摩托罗拉号称推动6SIGMA替公司创造了10亿美元的效
QCC定义：
QCC:QUALITY CONTROL CYCLE (品质管理循环圈) QIT:QUALITY IMPROVEMENT TEAM (质量改进小组) QCC/QIT品质管理循环圈
指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员 工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题， 以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的 素质为目的，运用质量管理的理论和方法开展 活动的组织。
理由二 客户抱怨
理由三 实施现状
4、现状分析
4.1 调查现状，为了解课题或问题的目前状况，必须认真 做好现状调查。
4.2 在进行现状调查时，应根据实际情况，尽量对现有的 数据、资料整理，包括一段时间的数据资料。
4.3 对现实工作、现场、产品作详细的观察与分析。 4.4 掌握现状与现实课题目标之间的关系。 4.5使用工具:
PDCA-科学的工作程序
8、今后打算 7、标准化
品管圈(QCC)案例 (1)全
⑶执委会：可依公司规模，设委员1-2人。其主要职责为：①全公司品管圈活动办法及计划的草拟。②品管圈活动资料的汇总及管理；③公司内外交流会及发表会的策划实施；④有关培训计划的拟定；⑤各圈活动的查核，问题点的寻找及改善方案的提出；⑥品管圈推行委员会决议事项的推动。
⑷辅导员：一般为该圈的直属主管，如主管、副经理。其主要职责为辅导品管圈，使活动顺利进行。 ⑸圈长：每个品管圈设一个圈长，可由上级主管指派或由圈员互选。其主要职责为： ①领导品管圈的各项活动； ②主持圈会及处理事务性工作。 ⑹圈员：是由同一现场、工作性质相类似的4-8人组成。
⑶品管圈活动最重要、也最难做到的一点就是圈员们的自发精神，如果圈员们缺乏主动精神或迫于上层的压力被动工作，会影响品管圈活动的效果。⑷企业要获利，永续经营，则必须实施品质管理，因此现场员工要讨论的事项必须以品质为中心，应关乎到Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）、T（技术）等。
三、QCC活动计划及实施进度
QCC活动计划及实施进度表
计划 实际成绩单 00-6 00/7-12 01/1-6 01/7-12 02/1-6
课题选定
把握和分析现状
对策1
效果确认
对策2
巩固措施
检讨和今后的方针
四、现状把握与分析
1.到交付定单发出为止的工作流程①样本的登记——样本登记簿 从公司内的订单内容中把制作发货底账有关的项目提出来②制作发货管理底账——发货管理底账 样本登记工作后，把要制作的样本提出来转记于工作用表上③交付定单的制作工作——交付定单底账 一边制作交付定单，一边把它的内容转记在发货管理底账上。
部、课
班、组
作业员
品管圈推行委员会
主任委员
执委会
品管圈(QCC)怎么做10大步骤举例说明
将品管圈活动的成果纳入企业的质量管理体系中，与现有的质量管理方
法和工具相结合，形成更加完善的质量管理体系。
2024/1/25
03
持续改进
在质量管理体系中持续关注品管圈活来自的成果，对其进行评估和改进，推动企业质量管理水平的不断提升。
28
07
持续改进与提高水平
2024/1/25
29
持续关注改进机会，提出新目标
持续跟踪和改进
持续跟踪改进后的实施过程，确保效果得到巩固和提升。同时，不 断总结经验教训，为后续品管圈活动提供参考和借鉴。
24
06
效果确认与标准化管理
2024/1/25
25
对比改善前后数据，确认效果
收集改善前后的相关数据
在品管圈活动实施前后，需要收集相关的数 据，包括产品质量、生产效率、员工满意度 等方面的数据。
37
案例三：优化生产流程提高效率
问题描述
某制造企业的生产流程繁琐低效，导致生产周 期长、效率低下。
品管圈组成
由生产、物流、计划等部门员工组成品管圈， 共同解决生产流程问题。
2024/1/25
现状分析
通过流程图分析、时间研究等方法，发现主要问题在于生产流程不合理、等待 时间过长等。
38
案例三：优化生产流程提高效率
2024/1/25
36
案例二：降低生产成本浪费
目标设定
设定降低生产成本浪费的短期和长期目标， 并制定相应计划。
效果检查
定期收集数据，分析生产成本的变化情况， 评估措施的有效性。
2024/1/25
措施实施
优化原材料库存管理、提高设备利用率、合 理安排生产计划等措施。
标准化与持续改进
品管圈(QCC)案例
工作效 率低
工作的地方没 有用EXCEL
有关EXCEL知识不够
电脑未联网 买入金额不对
检查时不够谨慎
电脑
可靠
性
品管圈活动计划及实施进度表
五、设定目标
公司内的定单、发货管理底账的制作电 脑化。
六、QCC活动
活动一：版面设计 活动二：制作订单底账的样本登记用的
一览表 活动三：设计制作定单
七、成果确认
⑴提高现场班组长的管理能力及领导能力，进而 提高部门绩效。
⑵提高最基层员工的品质意识、问题意识及改善 意识，并能将此气氛渗透至现场每一个角落。
⑶使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳 定并持续进步，公司方针目标之达成度得发提高。
⑷提高员工对上班工作的喜悦和成就感，并提高 员工向心力及士气，进而提高效率。
QCC与企业文化
企业文化是当今企业管理的最新形式，是企业 所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总 和，它为现代企业管理的发展提供了新理论依 据。企业文化建设强调以人为本。QCC活动最 终目的是提高人的素质，QCC的宗旨是调动人 的积极性，充分发挥人的无限能力，创造尊重 知识，充满生气和活力的工作环境；有助于改 善和提高企业素质。由此可见，QCC活动与企 业文化建设是密不可分的，都具有丰富内涵的 人本征，与现代经营的战略思想——“人的管理” 是不谋而合的。
⑸达成全员参与、全员品管及自主管理的功效。
⑹加强员工主动精神，使圈员做事更主动更积极。
⑺使前后工程、部门间相互协作，促进沟通，消 除本位主义。
⑻使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M （士气）、S（安全）、T（技术）达到最佳。
⑼培养出一批优秀的管理人才。
3.品管圈活动的成果 通过品管圈不间断的活动，可获得很多有
QCC品管圈活动步骤及案例
QCC品管圈活动步骤及案例QCC（Quality Control Circle）品管圈是一种由日本人发起的质量管理方法，旨在通过员工参与和团队合作来推动质量改进。
下面将介绍QCC品管圈的活动步骤及一个案例。
1.确定主题：选择一个具体的、明确的主题，例如改进产品质量、提高生产效率、降低成本等。
2.组建团队：由具有相关知识和技能的员工组成团队，一般团队成员为5-10人。
3.调查状况：团队成员通过相关的调查和研究，了解当前问题的状况和原因。
4.分析问题：团队成员对问题进行深入分析，寻找存在的问题和潜在的改进点。
5.制定目标：根据对问题的分析，团队成员制定可量化的目标，如提高产品质量5%、降低生产成本10%等。
6.制定计划：团队成员制定具体的改进计划，包括改进措施、资源需求、时间安排等。
7.实施计划：团队成员按照制定的计划，逐步实施改进措施，并持续收集数据进行监控。
8.检查结果：团队成员对改进结果进行检查和评估，看是否达到了预期的效果。
9.总结经验：团队成员总结改进过程和经验，为以后的改进活动提供参考。
10.表彰奖励：对于取得优秀成绩的团队成员，进行表彰和奖励。
以下是一个QCC品管圈的案例：主题：提高工厂产品质量1.组建团队：在工厂内成立一个跨部门的团队，包括生产、质量检验、技术支持、物料采购等相关人员共计8人。
2.调查状况：团队成员对工厂产品质量进行了全面调查，发现存在的问题包括产品不合格率高、质量问题反馈处理不及时等。
3.分析问题：团队成员分析了产品质量问题的根本原因，发现主要是由于工艺流程控制不严、设备老化、操作人员技能不足等因素导致。
4.制定目标：团队成员制定了目标，即将产品不合格率降低到3%以下，并实现质量问题反馈处理在24小时内完成。
5.制定计划：团队成员制定了一系列改进计划，包括优化工艺流程、更换老化设备、加强操作人员培训等。
6.实施计划：团队成员按照计划，逐步实施了改进措施，重新设计了工艺流程，购置了新设备，开展了操作人员培训。
QCC品管圈案例
应用
03
品管圈在各个行业和领域都有广泛的应用，包括制造业、服务
业、医疗保健等。
02
品管圈案例分析
案例一：提高生产效率的品管圈活动
总结词
通过优化生产流程，提高生产效率
详细描述
某制造企业为了提高生产效率，组织了一个品管圈活动。通过分析生产流程，发现存在一些瓶颈和浪费。针对这 些问题，品管圈成员提出了改进措施，如调整生产线布局、优化物料搬运等。经过实施，生产效率得到了显著提 升，同时也减少了生产成本。
进行原因分析
要点一
总结词
原因分析是品管圈活动中至关重要的环节，需要深入分析 问题产生的原因，为制定解决方案提供依据。
要点二
详细描述
在进行原因分析时，团队成员需要运用5W1H（Why、 What、Who、When、Where、How）等分析方法，全面 分析问题产生的原因，并确定主要原因。这一过程有助于团 队成员对问题有更深入的理解，并为后续的解决方案提供依 据。
03
提升产品质量和降低成本
品管圈活动通过科学的方法对生产过程进行监控和管理，及时发现和解
决生产中的问题，提高产品质量和降低生产成本。
品管圈的起源和发展
起源
01
品管圈起源于日本，最初是为了解决生产现场中的质量问题而
成立的。
发展
02
随着质量管理理念的不断发展和完善，品管圈逐渐成为全球范
围内广泛采用的质量管理手段之一。
QCC品管圈案例
目录
• 品管圈介绍 • 品管圈案例分析 • 品管圈实施要点 • 品管圈的未来发展
01
品管圈介绍
品管圈的定义
品管圈（Quality Control Circle， QCC）是指同一工作现场、工作性质 相似的基层人员，自动自发地进行品 质管理活动所组成的小组。
品管圈活动解析步骤PPT课件
活动总结内容
目标达成情况
评估品管圈活动是否达成预期目标， 包括提高产品质量、降低不良率、优 化生产流程等。
成果展示
总结品管圈活动所取得的成果，如改 进方案的有效性、新工具或方法的开 发等。
经验教训
总结品管圈活动中的经验教训，包括 团队协作、问题解决、沟通交流等方 面的经验和不足。
数据支持
提供品管圈活动相关的数据和图表， 以支持总结内容的客观性和说服力。
02
CHAPTER
品管圈活动实施步骤
主题选定
总结词
选定主题是品管圈活动的第一步，需要从实际工作中发现问题，并选取具有改 进空间的议题。
详细描述
在选定主题时，应从组织的发展战略和日常运营中挖掘问题，确保主题具有针 对性、可操作性和实效性。同时，要充分考虑团队成员的意见，确保主题得到 广泛认同。
活动计划制定
总结词
制定详细的活动计划是确保品管圈活动顺利进行的关键，包括明确目标、任务分 工、时间安排等。
详细描述
活动计划应包括目标设定、现状把握、原因分析、对策制定与实施、效果确认等 环节，并明确各环节的时间节点和责任人。同时，要确保计划具有足够的灵活性 ，以便应对可能的变化。
现状把握
总结词
现状把握是品管圈活动中不可或缺的一环，需要收集和分析 与主题相关的数据和信息。
对策制定与实施是品管圈活动的核心环 节，需要根据解析的结果制定具体的改 进措施。
VS
详细描述
对策制定与实施环节需要根据解析结果， 制定具体的改进措施和实施计划。这些措 施应具有针对性、可行性和实效性，能够 切实解决存在的问题。同时，要明确责任 人和时间节点，确保实施计划的顺利推进 。在实施过程中，应注重团队协作和沟通 ，及时调整和优化改进措施。
QCC品管圈活动九大步骤详解及案例
相关性: ○ 高度相关 4--5分 △ 一般相关 2--3分 ×非相关 0--1分
问题点 上级方针 全员参与 成本降低 达成可能 总分 顺序
A ○ 5 ○ 5 ○ 5 ○ 4 19 1 B ○ 4 △ 3 × 1 ○ 4 12 4 C ○ 5 △ 3 ○ 4 ○ 5 17 2 D △ 3 ○ 4 ○ 4 △ 2 13 3 E △ 3 ○ 4 △ 3 × 1 11 5
85%
90%
100%
50%
250
100
100
50
伙食费 教育费 水电费 保险费 其他
100% 80% 60% 40% 20% 0%
第四步骤 分析资料
结
论
分析资料应与追查原因相结合; 资料分析后须进行主因再确认; 全员参与;
第五步骤 提出办法
全员提出解决问题的办法 建立选择最佳方案的标准 确定可能解决问题的办法
第二步骤 选定题目
本期活动主题: 选题理由: 目标设定:1)目标值需和主题一致,并尽量量化.
2)不要设定太多的目标值,最好是1个,最多 不超过2个.
3)目标值的设定要从实际出发,既有挑战性, 又有可行性.
目标设定的理由:
第二步骤 选定题目 4.选择题目所用的工具
归类问题
选择标准
脑力激荡
客观陈述
投票表决
累 50 计 不 40 良 数 30
影響度(%) 累積不良數 累積影響度(%)
60
30
60
20
40
80
10
45
90
10
50
100
100% 累 计
80% 影 响
60% 度 (%)
20
10
0
A
问题点 上级方针 全员参与 成本降低 达成可能 总分 顺序
A ○ 5 ○ 5 ○ 5 ○ 4 19 1 B ○ 4 △ 3 × 1 ○ 4 12 4 C ○ 5 △ 3 ○ 4 ○ 5 17 2 D △ 3 ○ 4 ○ 4 △ 2 13 3 E △ 3 ○ 4 △ 3 × 1 11 5
85%
90%
100%
50%
250
100
100
50
伙食费 教育费 水电费 保险费 其他
100% 80% 60% 40% 20% 0%
第四步骤 分析资料
结
论
分析资料应与追查原因相结合; 资料分析后须进行主因再确认; 全员参与;
第五步骤 提出办法
全员提出解决问题的办法 建立选择最佳方案的标准 确定可能解决问题的办法
第二步骤 选定题目
本期活动主题: 选题理由: 目标设定:1)目标值需和主题一致,并尽量量化.
2)不要设定太多的目标值,最好是1个,最多 不超过2个.
3)目标值的设定要从实际出发,既有挑战性, 又有可行性.
目标设定的理由:
第二步骤 选定题目 4.选择题目所用的工具
归类问题
选择标准
脑力激荡
客观陈述
投票表决
累 50 计 不 40 良 数 30
影響度(%) 累積不良數 累積影響度(%)
60
30
60
20
40
80
10
45
90
10
50
100
100% 累 计
80% 影 响
60% 度 (%)
20
10
0
A
QCC品管圈活动步骤及案例
QCC/QIT活动步骤
030314
1
课程大纲：
重点：QCC推行步骤 共计13个步骤
030314
2
❖ 步骤一：
组成品管圈，选圈长 具有工作相关性的 5-10人组成QCC圈，推举圈长。
❖ 圈长要求：圈长是未来QCC圈的灵魂人物， 具 有领导力和专业能力， 也可由普通员工担任。
❖ QCC圈是自发组织，圈长应能对圈员有引导 和必要的约束能力。
030314
8
❖ 步骤七：
掌握改善主题的重点 对于改善的主 题，使用层别法将需要的资料加以统计， 并使用柏拉图法将状况加以分析，找出重 要的关键项目，改善工作应从重要的项目 开始。
030314
9
❖ 步骤七：
掌握改善主题的重点 ，对于改善的主题， 使用层别法将需要的资料加以统计，并使用 柏拉图法将状况加以分析，找出重要的关键 项目，改善工作应从重要的项目开始。
❖ a、医疗服务问题；
❖ b、患者安全问题；
❖ c、医疗质量问题；
❖ d、工作效率问题；
❖ e、成本问题；
❖ f、浪费问题
030314
5
❖ 步骤四：
决定主题 经过步骤三，圈员们应定出
解决问题的先后顺序，达成共识，并决定第 一次挑战的主题。 可以通过评分的方式决 定，首次选择主题应考虑是否超出自身工作 能力，否则会影响圈员士气，力争首战告捷。
13
❖ 步骤十一：
效果确认 实施过程中督导人员可以
使用“实施评鉴表”进行评价。效果确认 可
以使用管制图、直方图、推移图等（推移
图最佳），从图表上看出对策的结果如何
是否达到预定的目标，或者效果不理想
（如果没有达到预期的效14
14
030314
1
课程大纲：
重点：QCC推行步骤 共计13个步骤
030314
2
❖ 步骤一：
组成品管圈，选圈长 具有工作相关性的 5-10人组成QCC圈，推举圈长。
❖ 圈长要求：圈长是未来QCC圈的灵魂人物， 具 有领导力和专业能力， 也可由普通员工担任。
❖ QCC圈是自发组织，圈长应能对圈员有引导 和必要的约束能力。
030314
8
❖ 步骤七：
掌握改善主题的重点 对于改善的主 题，使用层别法将需要的资料加以统计， 并使用柏拉图法将状况加以分析，找出重 要的关键项目，改善工作应从重要的项目 开始。
030314
9
❖ 步骤七：
掌握改善主题的重点 ，对于改善的主题， 使用层别法将需要的资料加以统计，并使用 柏拉图法将状况加以分析，找出重要的关键 项目，改善工作应从重要的项目开始。
❖ a、医疗服务问题；
❖ b、患者安全问题；
❖ c、医疗质量问题；
❖ d、工作效率问题；
❖ e、成本问题；
❖ f、浪费问题
030314
5
❖ 步骤四：
决定主题 经过步骤三，圈员们应定出
解决问题的先后顺序，达成共识，并决定第 一次挑战的主题。 可以通过评分的方式决 定，首次选择主题应考虑是否超出自身工作 能力，否则会影响圈员士气，力争首战告捷。
13
❖ 步骤十一：
效果确认 实施过程中督导人员可以
使用“实施评鉴表”进行评价。效果确认 可
以使用管制图、直方图、推移图等（推移
图最佳），从图表上看出对策的结果如何
是否达到预定的目标，或者效果不理想
（如果没有达到预期的效14
14
相关主题
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题就了事。
二、QCC推行步骤
QCC/QIT推动的十三个步骤
前言； 组建小组； 选定课题； 现状分析； 目标建立； 分析原因； 制定措施计划； 组织实施； 检查效果； 标准化； 遗留问题今及后打算； 总结成果资料； 恭贺小组。
1、前言
1.1、公司简介 1.2、描述生产产品 1.3、描述相关作业流程 1.4、使用工具：一般用简明语言阐述
5.2 目标值的确定要：注重目标值的定量化，使小组成 员有一个明确的努力方向。便于检查，活动成果便于 评价；注重实现目标值的可能性，既要防止目标值定 得太低，小组活动缺乏意义，又要防止目标值定得太 高，久攻不克，使小组成员失去信心。
影响比率%
33.5 20.0 16.5 10.0 8.2 7.6 4.2
累计影响比率%
33.5 53.5 70.0 80.0 88.2 95.8 100.0
排列图
170
153
不 合
136
格 119
数 102
85
68
51
34
17
0 收敛 几何 白平衡 敲闪 无书面 书面 其他
不合格项目 不良 失真 不良
QCC/QIT的目的
QCC/QIT的目的： 通过创新来增加公司生存竞争力； 通过持续改善来增加公司生存竞争力； 通过问题解决来增加公司生存竞争力。
从而，持续不断的保持和提升公司的竞争力。 竞争力的显示：好的产品质量；低的生产成本。 所以QCC/QIT的重心在：
提升产品质量； 努力降低各项成本； 简而言之，又要好又要便宜！
就改进工作达成一致！
Explore 探查 那些地方可以改进？ valuate 评价
Map 定位 easure 测量
我们目前的状况如何？
为了成功地实施质量管理小组活动，应考虑遵循下列的 指南：
n 自愿参加； n 要有管理者的支持； n 要求对员工授权； n 培训是管理小组计划的不可分割的部份； n 小组成员以团队的形式工作。 n 质量管理小组成员要解决问题而不应仅仅识别出问
世界已愈来愈无国界。 那里生产成本愈低、制造效率愈高，那么企业就往那里
去投资生产。 所以日本企业先到台湾投资，台湾成本高了就往大陆投
资生产。 而台湾企业就往大陆或则东南亚去投资生产。 原因就是为了低成本、高效率生产。
企业生存的挑战—微利时代
在供大于需的现实情况下，所以大家只有产品做得愈来 愈好而且要愈来愈便宜。
益，但不要忘记，其背后是推动了2000多个的改善项 目。
QCC小组的分类
现场型：主要以班组、工序、服务现场职工为主组成， 以稳定工序，改进产品质量，降低物质消耗，提高 服务质量为目的。 攻关型：一般由主管、工程技术人员和员工三结合组 成，以解决有一定难度的质量关键为目的。 管理型：以管理人员为主组成，以提高工作质量，改 善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。 服务型：由从事服务性工作的员工组成，以提高服务 质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提 高经济效益和社会效益为目的。
4
不 3 B班
合2 格1
A班
率 0 00/1 2 3 4 5
6(月)
电镀A、B两班加工
不合格率月推移比较
数量（辆）
整车销售目标/实绩推移图
5000 4000 3000 2000 1000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
月份
月份
销售计划目标（辆）
销售努力目标（辆） 销售实绩（辆）
QCC/QIT活动
课程大纲：
一、QCC概述 二、QCC推行步骤 三、QCC案例 四、圈长领导能力与激励技巧 五、QCC成果总结发表与演讲技巧
一、QCC概述
QCC起源
QCC活动起源于20世纪50年代的日本。
当时第一个注册登记的是日本电工公社松山搬运机QCC小 组。在日本，每年的十一月被定为全国“质量管理小组月”。 在这个月里，日本大力促进和强调质量控制和质量管理小组 活动；世界上也没有哪一个国家能如此频繁地召开四级年度 质量控制大会：各公司总裁、经理、领班和消费者参加。
pen gsh ang
51 41.1 41.1
aotubupi ng
36 29.0 70.2
sepi ancha
15 12.1 82.3
l iuh en
10 8.1 90.3
qita
7 5.6 96.0
Othe rs
5 4.0 100.0
5、目标建立
5.1 课题选定后，现状初步了解后，应确定合理的目标 值。
3.2 选题的范围是广泛的，概括有7大方面： 3.2.1 提高质量； 3.2.2 降低成本； 3.2.3 设备管理； 3.2.4 提高出勤率、生产率，加强定额管理； 3.2.5 开发新产品，开设新的服务项目； 3.2.6 安全生产； 3.2.7
3.3 注意问题： 3.3.1课题不可以太大； 3.3.2课题、问题、目标三者要统一； 3.3.3课题要可操作； 3.3.4选题理由要充分、准确、简洁；
2、组建小组
2.1 为了便于活动，小组人员不宜过多，一般为3～10人 较合适。
2.2 小组成员要牢固树立“质量第一”的思想，努力学 习全面质量管理基本知识和其他现代管理方法，熟悉 本岗位的技术标准和工艺规程，具有一定的专业知识 和技 术水平，并能积极参加活动。
2.3 QCC小组组建以后，要制定小组活动进度，利于对小 组活动进行掌握和帮助指导。
应用不同的QCC工具(如调查表、排列图、折线图、柱状 图、直方图、管理图、饼分图等)，进行数据的搜集整理。
柱状图
16
0
15
0
14
作图者及日期：张三，
0
2002.6.5
13
XX公司各部门2002年5月
0
A
BCD
份提案件数比较图
12 部 部 部 部
0 门 门门门
10
推移图(又称趋势图或折线图)
(%)
其他
正正一
小计 30 18 40 8 11
107
检查统计表
不良项目 不良数 不良率%
1 收敛不良
57 3.93
2 几何失真
34 2.34
3 白平衡不良 28 1.93
4敲 闪
17 1.17
5 无书面
14 0.97
6 书面傾斜
13 0.90
7其 他
7
0.48
总检查数
1450
累计数
57 91 119 136 150 163 170
所以PC产品的性能愈来愈好，但价格是愈来愈便宜。 手机功能愈来愈多，愈来愈轻巧，但也愈来愈便宜。 但是残酷的竞争，使得康柏、惠普、摩托罗拉、爱立信、
北方电讯等都面临生存的压力。
如何才能做好QCC/QIT
高层的认知和支持。 中层的认知、教育、实践、支持。 基层的认知、实践。 QCC/QIT不是只做一次，必须持续不断的运行。 摩托罗拉号称推动6SIGMA替公司创造了10亿美元的效
不合格比率 41.1% 29.0% 12.1% 8.1% 4.0% 5.7%
累计不合格比率 41.1% 70.1% 82.2% 90.3% 94.3% 100%
Pareto Chart for defect
Count Percent
100
100
80
60
50
40
20
0
0
Defect
C ount P ercent C um %
QCC/QIT的努力方向
创新：在于突破以往的各项格局，创新性的提出生产出 更好产品质量、更低的产品成本的方法。
持续改善：在原有的基础上，努力的不断予以优化，以 更低的产品成本生产出更高质量的产品。
问题解决：在每次出现问题时，都能迅速的采取纠正以 及纠正措施，防止产品以及成本的损失和恶化。
企业生存的挑战—全球化
QCC定义：
QCC:QUALITY CONTROL CYCLE (品质管理循环圈) QIT:QUALITY IMPROVEMENT TEAM (质量改进小组) QCC/QIT品质管理循环圈
指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员 工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题， 以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的 素质为目的，运用质量管理的理论和方法开展 活动的组织。
扇形图
参考基准线(12点位置)
其 设备 他 工具夹具3.4% 12.8%
安全 14.1%
效率 29.1%
N=348件
质量 15.3 %
成本 25.3%
序顺 排时 列针 ，方 其向 他各 置项 于目 最依 后大 。小
顺
点检用检查表
5S区域 NO：3
制造部会议室
负责人：王文延（陈日东）
照片
5S现场清扫内容：
带状图(条图)
（%）
0 10 20 30 40 50 60 70
80
90 100
美 國 30.4%
日 本 21.9%
西 法蘇加 意 英 其 德 國聯拿 大 國 他 9.7% 8.3% 5.1% 大 利3.8% 7.4%
4.3% 3.9%
總 產 量 ： 42， 224万 台
1988年世界主要国家汽车生产量比例图
倾斜
100%
90% 累 80% 计
70% 影
60%
响 比
50% 例
40% (%)
30%
20%
10%
CASE STUDY
某汽车厂2002年6月第一周（3日-8日）喷漆外 观不合格件数数据如下，试画出柏拉图并作分析 。
不合格项目 碰伤
凹凸不平 色偏差 流痕 色斑 其他
合计件数
不合格件数 51 36 15 10 5 7 124
自从石川馨教授于1963年组织了第一次QCC大会后，每 年大约有200场质量管理小组大会在日本召开，参加的人数超 过五万，提交的质量管理小组报告达四千份以上。在日本科 学家和工程师协会登记注册的质量管理小组数目超过了一百 万个。每个质量管理小组每年平均会提出七十份改善建议。 未在日本科学家和工程师协会注册登记的公司数目可能是已 登记的质量管理小组数目的三倍。正是这种质量管理小组活 动推动日本成了一个质量大国。
二、QCC推行步骤
QCC/QIT推动的十三个步骤
前言； 组建小组； 选定课题； 现状分析； 目标建立； 分析原因； 制定措施计划； 组织实施； 检查效果； 标准化； 遗留问题今及后打算； 总结成果资料； 恭贺小组。
1、前言
1.1、公司简介 1.2、描述生产产品 1.3、描述相关作业流程 1.4、使用工具：一般用简明语言阐述
5.2 目标值的确定要：注重目标值的定量化，使小组成 员有一个明确的努力方向。便于检查，活动成果便于 评价；注重实现目标值的可能性，既要防止目标值定 得太低，小组活动缺乏意义，又要防止目标值定得太 高，久攻不克，使小组成员失去信心。
影响比率%
33.5 20.0 16.5 10.0 8.2 7.6 4.2
累计影响比率%
33.5 53.5 70.0 80.0 88.2 95.8 100.0
排列图
170
153
不 合
136
格 119
数 102
85
68
51
34
17
0 收敛 几何 白平衡 敲闪 无书面 书面 其他
不合格项目 不良 失真 不良
QCC/QIT的目的
QCC/QIT的目的： 通过创新来增加公司生存竞争力； 通过持续改善来增加公司生存竞争力； 通过问题解决来增加公司生存竞争力。
从而，持续不断的保持和提升公司的竞争力。 竞争力的显示：好的产品质量；低的生产成本。 所以QCC/QIT的重心在：
提升产品质量； 努力降低各项成本； 简而言之，又要好又要便宜！
就改进工作达成一致！
Explore 探查 那些地方可以改进？ valuate 评价
Map 定位 easure 测量
我们目前的状况如何？
为了成功地实施质量管理小组活动，应考虑遵循下列的 指南：
n 自愿参加； n 要有管理者的支持； n 要求对员工授权； n 培训是管理小组计划的不可分割的部份； n 小组成员以团队的形式工作。 n 质量管理小组成员要解决问题而不应仅仅识别出问
世界已愈来愈无国界。 那里生产成本愈低、制造效率愈高，那么企业就往那里
去投资生产。 所以日本企业先到台湾投资，台湾成本高了就往大陆投
资生产。 而台湾企业就往大陆或则东南亚去投资生产。 原因就是为了低成本、高效率生产。
企业生存的挑战—微利时代
在供大于需的现实情况下，所以大家只有产品做得愈来 愈好而且要愈来愈便宜。
益，但不要忘记，其背后是推动了2000多个的改善项 目。
QCC小组的分类
现场型：主要以班组、工序、服务现场职工为主组成， 以稳定工序，改进产品质量，降低物质消耗，提高 服务质量为目的。 攻关型：一般由主管、工程技术人员和员工三结合组 成，以解决有一定难度的质量关键为目的。 管理型：以管理人员为主组成，以提高工作质量，改 善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。 服务型：由从事服务性工作的员工组成，以提高服务 质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提 高经济效益和社会效益为目的。
4
不 3 B班
合2 格1
A班
率 0 00/1 2 3 4 5
6(月)
电镀A、B两班加工
不合格率月推移比较
数量（辆）
整车销售目标/实绩推移图
5000 4000 3000 2000 1000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
月份
月份
销售计划目标（辆）
销售努力目标（辆） 销售实绩（辆）
QCC/QIT活动
课程大纲：
一、QCC概述 二、QCC推行步骤 三、QCC案例 四、圈长领导能力与激励技巧 五、QCC成果总结发表与演讲技巧
一、QCC概述
QCC起源
QCC活动起源于20世纪50年代的日本。
当时第一个注册登记的是日本电工公社松山搬运机QCC小 组。在日本，每年的十一月被定为全国“质量管理小组月”。 在这个月里，日本大力促进和强调质量控制和质量管理小组 活动；世界上也没有哪一个国家能如此频繁地召开四级年度 质量控制大会：各公司总裁、经理、领班和消费者参加。
pen gsh ang
51 41.1 41.1
aotubupi ng
36 29.0 70.2
sepi ancha
15 12.1 82.3
l iuh en
10 8.1 90.3
qita
7 5.6 96.0
Othe rs
5 4.0 100.0
5、目标建立
5.1 课题选定后，现状初步了解后，应确定合理的目标 值。
3.2 选题的范围是广泛的，概括有7大方面： 3.2.1 提高质量； 3.2.2 降低成本； 3.2.3 设备管理； 3.2.4 提高出勤率、生产率，加强定额管理； 3.2.5 开发新产品，开设新的服务项目； 3.2.6 安全生产； 3.2.7
3.3 注意问题： 3.3.1课题不可以太大； 3.3.2课题、问题、目标三者要统一； 3.3.3课题要可操作； 3.3.4选题理由要充分、准确、简洁；
2、组建小组
2.1 为了便于活动，小组人员不宜过多，一般为3～10人 较合适。
2.2 小组成员要牢固树立“质量第一”的思想，努力学 习全面质量管理基本知识和其他现代管理方法，熟悉 本岗位的技术标准和工艺规程，具有一定的专业知识 和技 术水平，并能积极参加活动。
2.3 QCC小组组建以后，要制定小组活动进度，利于对小 组活动进行掌握和帮助指导。
应用不同的QCC工具(如调查表、排列图、折线图、柱状 图、直方图、管理图、饼分图等)，进行数据的搜集整理。
柱状图
16
0
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0
14
作图者及日期：张三，
0
2002.6.5
13
XX公司各部门2002年5月
0
A
BCD
份提案件数比较图
12 部 部 部 部
0 门 门门门
10
推移图(又称趋势图或折线图)
(%)
其他
正正一
小计 30 18 40 8 11
107
检查统计表
不良项目 不良数 不良率%
1 收敛不良
57 3.93
2 几何失真
34 2.34
3 白平衡不良 28 1.93
4敲 闪
17 1.17
5 无书面
14 0.97
6 书面傾斜
13 0.90
7其 他
7
0.48
总检查数
1450
累计数
57 91 119 136 150 163 170
所以PC产品的性能愈来愈好，但价格是愈来愈便宜。 手机功能愈来愈多，愈来愈轻巧，但也愈来愈便宜。 但是残酷的竞争，使得康柏、惠普、摩托罗拉、爱立信、
北方电讯等都面临生存的压力。
如何才能做好QCC/QIT
高层的认知和支持。 中层的认知、教育、实践、支持。 基层的认知、实践。 QCC/QIT不是只做一次，必须持续不断的运行。 摩托罗拉号称推动6SIGMA替公司创造了10亿美元的效
不合格比率 41.1% 29.0% 12.1% 8.1% 4.0% 5.7%
累计不合格比率 41.1% 70.1% 82.2% 90.3% 94.3% 100%
Pareto Chart for defect
Count Percent
100
100
80
60
50
40
20
0
0
Defect
C ount P ercent C um %
QCC/QIT的努力方向
创新：在于突破以往的各项格局，创新性的提出生产出 更好产品质量、更低的产品成本的方法。
持续改善：在原有的基础上，努力的不断予以优化，以 更低的产品成本生产出更高质量的产品。
问题解决：在每次出现问题时，都能迅速的采取纠正以 及纠正措施，防止产品以及成本的损失和恶化。
企业生存的挑战—全球化
QCC定义：
QCC:QUALITY CONTROL CYCLE (品质管理循环圈) QIT:QUALITY IMPROVEMENT TEAM (质量改进小组) QCC/QIT品质管理循环圈
指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员 工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题， 以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的 素质为目的，运用质量管理的理论和方法开展 活动的组织。
扇形图
参考基准线(12点位置)
其 设备 他 工具夹具3.4% 12.8%
安全 14.1%
效率 29.1%
N=348件
质量 15.3 %
成本 25.3%
序顺 排时 列针 ，方 其向 他各 置项 于目 最依 后大 。小
顺
点检用检查表
5S区域 NO：3
制造部会议室
负责人：王文延（陈日东）
照片
5S现场清扫内容：
带状图(条图)
（%）
0 10 20 30 40 50 60 70
80
90 100
美 國 30.4%
日 本 21.9%
西 法蘇加 意 英 其 德 國聯拿 大 國 他 9.7% 8.3% 5.1% 大 利3.8% 7.4%
4.3% 3.9%
總 產 量 ： 42， 224万 台
1988年世界主要国家汽车生产量比例图
倾斜
100%
90% 累 80% 计
70% 影
60%
响 比
50% 例
40% (%)
30%
20%
10%
CASE STUDY
某汽车厂2002年6月第一周（3日-8日）喷漆外 观不合格件数数据如下，试画出柏拉图并作分析 。
不合格项目 碰伤
凹凸不平 色偏差 流痕 色斑 其他
合计件数
不合格件数 51 36 15 10 5 7 124
自从石川馨教授于1963年组织了第一次QCC大会后，每 年大约有200场质量管理小组大会在日本召开，参加的人数超 过五万，提交的质量管理小组报告达四千份以上。在日本科 学家和工程师协会登记注册的质量管理小组数目超过了一百 万个。每个质量管理小组每年平均会提出七十份改善建议。 未在日本科学家和工程师协会注册登记的公司数目可能是已 登记的质量管理小组数目的三倍。正是这种质量管理小组活 动推动日本成了一个质量大国。