企业集团管控模式研究之之十八：集团管控模式、公司治理和组织架构

信息系统规划 IT项目实施管 理

信息系统维护 信息系统支持 服务


档案/合同管理
离职/退休管理
内部结算 内部贷款
税务筹划 税务审查

供应商管理

网站信息管理
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从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围 绕四个层面展开
对管控模式的理解
创造价值的基础
1

举例


创造价值的前提
II. 总部为业务单元创造价值的 方式 III. 总部和业务单元的集权/分 权方式
3
组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念
对组织设计的理解
描述
组织的定义不仅仅局限于‚结构
原因
随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味
一体化的组织 构架设计
‛— 它包括系统、流程、操作程 序、人员的职责及组织文化
需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的
机会比竞争对手更早地作出响应 对‚必须的组织解体‛方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的 主要资产
对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势
相互依存
在特特殊的技能和专业技
术上，不同的组织单元相 互依赖，而非依赖于总部
资料来源：毕博公司分析
5
组织机构设计需要遵循的主要原则
对组织设计的理解
战略上激进——而不是在组织设计上
…而同时需要考虑自身企 业文化和能力水平
没有完美的组织结构
设计需要从对外界现实 环境的清晰理解出发
组织架构并不能解 决基础设施的问题 沟通障碍——系 统问题

无论哪种组织架构都 在简化一些工作的同 时令另一些工作更加 困难 关键在于辨别出最关 键的因素，并围绕它 进行设计 在机构整合过程中需 要对妥协方进行补偿
子公司运作评估

流程体系建设
秘书服务
法 律

合同审核



股权管理
投资收益分析 董事会委派管理 资产清理


企业制度管理
质量管理体系 风险控制体系


文档管理
行政督办 来访接待 后勤管理
法律纠纷处 理
企业形象 媒体管理


公 关


展会管理
人力资源管理

财务管理

可能影响价值的方面

战略规划及控制

制定公司总体战略，改变公 司的业务组合来创造价值
买/卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过并收购及内部重组 重新定义业务组合 公司制度和指导方针 公司决策机制及流程 内部交易价机制 资源配臵

总部需对资本运作及资产 价值有深入的认知 总部需对各业务单元的未 来发展趋势有深刻的把握
职责明晰wenku.baidu.com
目标负有更多的责任
与客户之间的距离 基于项目的工作趋势 — 明晰的定义、一次性的目 标、定制的时间进度
4
资料来源：毕博公司分析
组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）
对组织设计的理解
描述
保留核心的技能与知识；
原因
需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持
‚分类化‛
并将其它职能/工作外包出 去— ―Shamrock‖ 理念


项目审计
管理审计 离任审计 同级审计
普通招聘

薪酬管理



内部招聘/调动
试用期管理
薪酬规划
资金管理



薪资体系
福利设计

费用控制

成本分析 费用报销

职业生涯管理

信息技术

职业生涯规划 人才培养 晋升管理

人事档案管理

风险管理 税务

人事政策

内部银行
美的集团管控模式、公司治理和 组织架构管理咨询项目建议书
2006年5
Management and Technology Consultants
目录

毕博管理咨询公司简介


毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识
管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对美的集团管理咨询项目的理解


毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法

3
管理单一业务 单元的发展

通过指导、服务、控制业务 单元的战略及经营来创造价 值



批准或否决业务单元战 略规划 审批主要的固定资产投 资计划 设定绩效指标并积极监 控 任免业务单元高管层/继 任人选

总部对各业务单元的市场 趋势及内部运作有深厚的 经验

制定不合适的业务体 系及业务目标，过宽 的管理幅度和深度。 例如繁冗的预算制定 体系及投资计划审批 体系
一般是成本中心 提高产出（产量、质量等） 培养强大的功能型技术 经营改进与企业战略直接相联系
优点
缺点
由于缺乏交叉功能协作，企业适应 市场变化的能力减弱 过分注重成本节约会更改对新市场 机会的忽视 一般会妨碍业务对市场进行细分并 发展相应的产品和渠道 适用于单一产业单一到多样产品、 相似客户群和单一渠道
适用 范围
适用于单一产业但多产品、多消费群、 多渠道
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总部与下属业务单元的管理职能的设臵（划分）应该基于公 司所采用的管控模式
对组织设计的理解 战 市场研究
略

战略规划编制 监控评估 编制 执行监控 评估考核
投资管理

流程管理

行政秘书

经 营 计 划
投资项目的 审批和立项 管理 投资项目实 施的监控
根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参 与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型
对管控模式的理解
－企业管控模式－
掌控力度高 运作层面
运营 管理型
战略 控制型 战略 设计型 财务 控制型 多元业务 共享技能 共享业务 系统 同一业务 系统
运营干预度
– – –
–
决策制定的重要性 / 风险/时间跨度 机构成熟度 业务竞争力 行业动态

市场机会和客户 需求 来自标竿企业的 启示

管理队伍和变革 意愿 组织的接受程度 和能力





6
在设计过程中需要重点对以下因素进行论证
对组织设计的理解 1
战略重点——是否组织架构能够支持并 促进组织实现其战略目标？ 管理幅度——向每个经理汇报的 人数是多少？组织架构应该是 ‚扁平化‛ 还是‚多层级式‛？
着将很快被淘汰 逐渐认识‚软性‛问题对于组织有效性的影响（ 如：变革管理服务的高速发展）
越来越多的分权现象给集中控制造成难度 人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（
领导/协调将通过共享价值与愿景
共享价值与愿景
来实现而非通过由上自下的指导 与控制
知识和技能）— 对于他们的激励是成功的关键


计划和管理分析

审计

企业文化

人力资源规划 人力资源年度计划 招聘管理

绩效管理


会计

计划预算 运营和业务分 析 管理报表/决策 支持 投资评估 融资管理 内部审计 党委/团委 工会 企业文化建设


绩效管理体系 员工绩效管理
内部会计政策 会计核算 总帐/应收应付 合并报表
项目时间安排和项目小组结构 附录
2
本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织 架构设计
I.
公司治理结构的内涵
II. 公司治理结构设计的一般原 则
III. 公司治理结构的基本模式 IV. 公司治理结构的发展趋势 I. 组织架构设计理念
II. 集团管控模式对总 部特征的影响 III. 业务部门的设臵模 式 IV. 管理部门的设臵要 求 I. 总部的管控角色定位模式
2
集权/分权——决策应该采用集权还 是分权？ 部门划分——组织架构设计中划分 部门的主要纬度是什么（职能、区 域、产品、客户或渠道）？
3
4
组织架构设 计的主要考 虑因素
工作的划分——组织架构定义的 工作职责需要紧密合作还是独立 运作？
5
6
业务线与职能线的权力平衡——业 务线与职能线之间权力划分
实施风险——是否实施新的组织架构将 带来业务中断、人员流失、行业内和/或 公共关系上的风险？
以客户为中心
组织将成为以客户为中心的组织
日益复杂的需求与期望 竞争程度日益激励
（而非以CEO为中心）
积进的分权
将运营方面的控制能力下放到各
需要对地方市场的响应能力 需要适应不断变化的业务环境的灵活性
事业部，使总公司的人员降到最 少是相当普遍的
个人&团队将对达到某个特定的
更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了



事 业 部 型
客户型





产品型



地域型




有利于积累当地客户知识
有利于捕捉更多客户 同时有利于专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求

部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部 职能无法共享，资源造成浪费


矩阵型
双向汇报关系 复杂的信息流
对管控模式的理解
财务控制型

战略设计型
比较有限，通常是季度 性的 关注战略、财务考核和 指导方向 在运营上有自己的独立 性，在战略上有较大程 度的独立性 就费用水平和盈利能力 向总部负责

对各业务发展趋势缺 乏把握 非经济的兼并收购
2

协调各业务 单元的运作
通过协调各部门活动，制定 内部交易方案，共享技能/ 经验，优化资源配臵，以发 挥协同效应创造价值


各业务单元需有类似的运 营层面的关键成功因素

过分鼓励各单元追求 不存在的协同，转移 高管层对本业务单元 的管理精力
7
7
业务部门内部的组织架构有多种设臵模式
对组织设计的理解
适用范围

优点

缺点

产品开发生命周期长
职能型


整合后可以形成规模经济
产品和服务标准度高 客户类别非常重要 对不同客户有不同服务 客户谈判能力强 不同产品针对不同客户 产品开发和生命周期短 整合后规模经济不明显 产品本身价值和运输价值低 必须上门完成服务 要求离客户近以便运输和维护 必须在当地设立机构 对创新的要求 优秀的信息技术支持 共享人力资源
战略设计
战略指导
财务方面 掌控力度低
业务协同程度
–
–
–
业务组合 组织机构／资源共享性 协同效应
12
资料来源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987
在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功 能表现出不同的特征
强 分公司/运营部门
非独立法人 有限的经营自主权无战略决策权
义务
利润中心 提高净资产回报率为股东创造价值 业务单元对自身盈亏负责 与高增长战略相一致 公司高管可集中精力于新的发展机 会 无法实现规模效益 公司总部必须仔细监控下属公司的 业绩 非正式的流程缺乏对公司运营的影 响 适用于多元化经营的公司，即多产 业、多产品、多消费群、多渠道


促进复杂决策
8
每个业务单元可以采用子公司/事业部/分公司/运营部门等不 同形式
对组织设计的理解
弱 子公司 权利
独立法人 享有高度的战略和经营自主权
总部的掌控程度
事业部
非独立法人，但对经营资产有明确的使 用权 有较高的经营自主权但无很大的战略决 策权 利润中心 提高财务回报率和关键的战略性目标 保证不同产品业务之间市场资源的共享 通过共享服务实现规模效益 在保证业务单元经营自主的前提下影响 其战略 如果公司治理结构和管理流程执行不当 则会影响价值创造 财务表现可能会滞后于实际业务的发展

避免相同职能的重复设臵，降低 成本 有利于资源的集中利用,同一职 能采用统一的政策 有利于从客户出发进行产品/服 务组织 有利于满足客户要求，积累行业 知识和客户经验 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营企业中有利于权力下 放 有利于新产品成长 有利于及时送货、降低运输成本
部门间协调工作量大，有时运作 效率低 高层领导日常协调工作量大 部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部 职能无法共享，资源造成浪费 部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部 职能无法共享，资源造成浪费
灵活性 知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导 致了‚核心专业人员‛的发展
需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 ‘投资’
分享及利用公司知识积累
学习型组织
的能力将日益重要
包括人员、发展，而非局限于固定资
产
组织结构将更容易基于经
动态组织结构
常性的变化而调整 对于组织的理解也将日益 灵活 (―虚拟公司‛)
4
职能及共享服务


通过提供职能服务以及共享 服务创造价值

提供职能上的专业技能 提供更有效的共享服务 协助各业务管理层实施 独立的或关联 服务

总部需具备丰富的共享服 务运作经验

强制要求各业务单元 使用同样的共享服务 ，忽视了业务的独特 性
11
资料来源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander