公司主管人员素质测评分析报告
领导能力测评与分析报告
500强企业《高级管理人才》测评试卷与测评分析你是个有领导能力的人吗?你是一个领导者，或是一个跟随者？请你选择答案。
1．别人拜托你帮忙，你很少拒绝吗？①是②否2．为了避免与人发生争执，即使你是对的，你也不愿发表意见吗？①是②否3．你遵守一般的法规吗？①是②否4．你经常向别人说抱歉吗？①是②否5．如果有人笑你身上的衣服，你会再穿它一遍吗？①是②否6．你永远走在时髦的前列吗？①是②否7．你曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？①是②否8．开车或坐车时，你曾经咒骂别的驾驶者吗？①是②否9．你对反应较慢的人没有耐心吗？①是②否10．你经常对人发誓吗？①是②否11．你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？①是②否12．你曾经大力批评电视上的言论吗？①是②否13．如果请的工人没有做好，你会反应吗？①是②否14．惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？①是②否15．你是个不轻易忍受别人的人吗？①是②否16．与人争论时，你总爱争赢吗？①是②否17．你总是让别人替你做重要的事吗？①是②否18．你喜欢将钱投资在财富上，而胜过于个人成长吗？①是②否19．你故意在穿着上吸引他人的注意吗？①是②否20．你不喜欢标新立异吗？①是②否测试说明评分标准：回答“是”得1分，回答“否”得0分。
分数为14--20:你是个标准的跟随者，不适合领导别人。
你喜欢被动地听人指挥。
在紧急的情况下，你多半不会主动出头带领群众，但你很愿意跟大家配合。
分数为7--13:你是个介于领导者和跟随者之间的人。
你可以随时带头，或指挥别人该怎么做。
不过，因为你的个性不够积极，冲劲不足，所以常常是扮演跟随者的角色。
分数为6以下:你是个天生的领导者。
你的个性很强，不愿接受别人的指挥。
你喜欢使唤别人，如果别人不愿听从的话，你就会变得很叛逆，不肯轻易服从别人。
领导者成功测试下面的“领导者成功测试问卷”，用来测试领导者的职业生涯的成功机会。
请你也来试试看！你一定将受益匪浅。
1．你是否确定了具体的职业目标？是否2．你是否制定了某一时期实现目标的职业计划？是否3．你是否有更高的愿望？是否4．你的愿望是否切实可行？是否与你的能力相符？是否5．你随时准备去冒险，犯错误，失败吗？是否6．你将重新安排工作吗：是否7．你忠实地为你的公司负责吗？是否8．你坚信能使自己幸运吗？是否9．为在工作中取得最好成绩，你是否努力工作？是否10．你是否知道和了解你的上司和公司的发展目标（这是成功的真正关键）？是否11．在你任职期间，你是否为公司取得几项优势？是否12．你是否充分发挥了你的才能？是否13．你是否在培养（或使用）你的社交能力？是否14．你的工作是否使你很出众？是否15．你是否享有诚实、正直、可靠三者之一的声誉？是否16．你的消息灵通吗？是否17．你是否为实现你的职业目标而制定步骤？是否18．你是否第一个提出将影响公司发展的积极和消极因素的领导者？是否19．你是否从其他人的成功和失败，尤其是典型事例中，吸取经验教训？是否测试说明0—3个“否”：你就是一个领导者！你可能已经获得成功，或者正在走向成功，你喜欢你所做的一切，因而你正在做正确的事情——致力于把工作做得更好。
公司领导年度测评总结范文
一、前言时光荏苒，岁月如梭。
在过去的一年里，公司领导带领全体员工，克服了种种困难，取得了显著的业绩。
为了全面了解公司领导的工作表现，提高领导班子的整体素质，我们开展了年度测评工作。
现将测评结果及总结如下：二、测评情况1. 测评方式本次测评采取无记名投票的方式进行，全体员工积极参与，共回收有效测评票XX 张。
2. 测评内容测评内容主要包括以下几个方面：政治素质、领导能力、工作作风、廉洁自律、团结协作、创新精神等。
3. 测评结果经过认真统计，公司领导在政治素质、领导能力、工作作风、廉洁自律、团结协作、创新精神等方面均得到了较高评价，具体如下：（1）政治素质：XX位领导的政治觉悟高，坚定信仰，严守党的纪律，具有较强的政治敏锐性和鉴别力。
（2）领导能力：XX位领导具备较强的组织协调能力、决策能力和执行力，能够带领团队完成各项工作任务。
（3）工作作风：XX位领导工作勤奋，认真负责，深入基层，关心员工，注重实际效果。
（4）廉洁自律：XX位领导廉洁奉公，严于律己，自觉遵守廉洁自律各项规定，树立了良好的形象。
（5）团结协作：XX位领导善于团结同事，关心他人，能够调动员工的积极性和创造性。
（6）创新精神：XX位领导敢于创新，勇于开拓，不断推动公司发展。
三、总结与建议1. 总结通过本次测评，我们充分认识到公司领导在带领全体员工努力拼搏、开拓创新的过程中，发挥了重要作用。
他们在政治素质、领导能力、工作作风、廉洁自律、团结协作、创新精神等方面均表现优秀，为公司的稳定发展做出了积极贡献。
2. 建议（1）加强政治理论学习，提高政治觉悟，坚定信仰，严守党的纪律。
（2）继续发挥领导能力，加强团队建设，提高员工素质，推动公司持续发展。
（3）改进工作作风，深入基层，关心员工，提高工作效率。
（4）严守廉洁自律规定，树立良好形象，为公司营造风清气正的氛围。
（5）发挥创新精神，勇于开拓，推动公司不断转型升级。
总之，公司领导在过去的一年里，充分发挥了核心作用，带领全体员工取得了优异成绩。
广东大型企业主管级人员素质测评分析报告完整版
广东大型企业主管级人员素质测评分析报告 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】**公司主管人员素质测评分析报告**年公司任命的主管级人员报告阅读说明本分析报告根据评价人对《**公司骨干人员素质调查问卷》的回答生成。
素质测评展示的是被评估人的责任心与主动性、团队合作、创新与执行能力等方面的特征，是组织或个人在进行工作匹配、职业发展时可供参考的信息。
调查采取360度上下左右全方位无记名测评（部分除外）,测评结果的准确性取决于评价人在填写问卷时的诚实性，以及他对被评估人的了解程度。
本分析报告涉及人员较广，虽然评价的标准已做界定，但由于评价人在评价时尺度把握的松紧程度不一，可能导致在一定标准范围内人员得分有所差异。
分析报告中被评估人的强弱项分析，虽按界定的标准做了严格的划分，但因评估人数存在差异，故其结果不做为评定的最终标准,在管理建议中可略做调整。
本分析报告的调查结果截止5月31日，随着时间的改变，被评价人的工作角色与生活环境可能发生变化，其各维度的特征表现可能也会发生相应的改变。
此次调查，共发放问卷806份，为保证数据的有效性，在统计过程中对于极端分值进行剃除做废卷处理,整理后的有效问卷738份。
本分析报告是人力资源部门组织进行的专业评价结果，组织者及评价者负责对结果进行科学、客观的解释。
目录第一部分基本情况介绍 (3)1. 被评价者与评价者名单 (3)2. 评价维度和评价指标 (12)3. 评价标准 (13)第二部分主要评价结果 (14)1. 评价结果一致性分析 (14)2. 评价结果差异性分析 (15)第三部分管理建议 (22)附件：具体评价结果(另附)第一部分基本情况介绍1.被评价者与评价者名单注：选择被评价者的原则：（1）工作关联原则；（2）代表性原则；（3）有效性原则2. 主要评价维度和评价指标3. 评价标准1 —“需要改进”2 —“一般”3 —“较好”4 —“比较优秀”5 —“优秀”第二部分主要评价结果1.评价结果一致性分析:上级、同事、下属对其在专业知识、责任心与主动性、创新力与执行力、团队（领导）合作、领悟力与指导下属能力、个人品德、工作效率效果和总体评价八个维度上的评价一致性情况评定标准：一致性非常高：所有指标差异在0.5分（不含）以下一致性比较高：0.5分（含）＜2项＜ 1分（不含）且最多1项＞1分（含）一致性一般：0.5分（含）＜4项或最多2项＞1分（含）一致性低：4项＞1分（含）注：个别人员只有一个层面的人员评价，故不做一致性分析。
企业管理人才测评报告
企业管理人才测评报告六大潜力大三品质主要优势和可能的缺陷使用建议第一部分：六大潜力本部分通过对受测人员在线测评数据的综合分析，分别从沟通潜力、问题解决潜力、计划潜力、协调潜力、学习潜力和监控潜力六个方面，对受测人员的综合潜力进行全面地剖析。
此六大潜力基本涵盖了一般管理人员在日常工作中所体现出来的特质，报告通过系统化的分析和研究，能够帮助用人单位对受测人员进行科学客观的认识，从而更大限度地发挥人才的效用，为选拔、培养人才以及组织中职业生涯发展设计提供依据。
第一项：沟通潜力这里的沟通潜力是指受测者能否准确清晰地表达思想和感情，在实际工作中是否主动与他人交流，从而有效促进沟通理解的一种潜力。
这种潜力对于受测者的职业生涯和个人生活都起着重要的作用，是取得事业成功的基本潜力之一。
以下内容将描述受测者在沟通潜力方面的几个特点：所属类型：主动亲和型⎢在人际交往中通常比较主动，善于通过多种交流方式获取广泛的信息，在交际场合中倾向于采用相对稳妥而非张扬的交流方式，因而更容易与周围的人群相融合。
在意组织中和谐的人际关系，看重内部和谐的组织氛围，但可能存在忽视内部矛盾的倾向。
⎢⎢在人际沟通中非常善于理解他人的感受和立场，对人具有很强的敏感性，同时也非常看重价值观的认同，但有时候也会因文化价值观的分歧而在某些场合显得与他人格格不入。
第二项：问题解决潜力这里的问题解决潜力是指受测者在遇到困难和问题时，能否从实际情况出发，对问题进行准确地分析和判断，抓住重点，把握问题的方向性和全局性，通过多种途径和方式将矛盾和问题化解的潜力。
以下内容将描述受测者在问题解决潜力方面的几个特点：所属类型：果断决策型⎢对事物的长远发展趋势的感知力强，善于进行长期规划和战略目标的制定，在遇到问题时通常表现得有远见，有全局意识, 善于提出问题的整体解决方案，但对具体的实施环节缺乏关注。
⎢具有良好的逻辑思维能力和分析能力，能够比较迅速地抓住各种事物的核心和相互关系，善于对复杂问题进行较为透彻的分析。
主管级管理人员民意测评情况分析报告
宏昌公司基层门店主管级管理人员民意测评情况分析报告为了加强对公司主管级以上管理干部的管理，充分调动员工和管理干部的积极性，不断提升管理干部的业务素质和管理水平，行政人事部于2013年9月12日至10月25日对公司所有基层门店主管级的管理干部进行了民意测评。
在对基层门店主管级管理干部(各门店店长)的民意测评调查工作中，通过大范围深入门店，长时间与基层员工、同仁们交流，深有感触，很有收获。
根据此次基层门店主管级管理人员(各门店店长)的民意测评情况，有针对性地进行了分析，现就分析情况作如下报告：一、基本情况本次民意测评活动共向公司基层(28家)门店、发放问卷765份，截止至10月25日共收回问卷763份，回收率为99.73%。
测评调查内容包括勇于承担责任、管理经验、内部信息流通、工作分配的合理性、绩效考核、个人管理、工作氛围、创新精神、对下属的关注、专业知识等十个方面。
根据对问卷的回收统计分析，本次测评总体满意度为75.95%。
二、评议结果分析总的来看，乡镇店员工对主管级管理人员(店长)满意度比较高，满意度都在92%以上，其中2个门店员工对主管级管理人员(店长)测评均为满意。
在提出详尽意见和建议的同时，有的员工还对此次测评工作给予了高度评价，这反映出公司不断强化工作举措，加强管理工作的监管，取得明明成就。
部分员工提出了中肯的意见和建议。
详尽建议集中在：①有的门店主管级管理人员(店长)对下属的关注不够，没有认真贯彻公司“人性化管人、制度化管事”人文关怀政策；②门店员工绩效考核，存在不合理现象，这充分说明了门店主管级管理人员(店长)没有正确理解绩效管理工作的严重意义；③部分主管级管理人员(店长)创新意识欠缺。
三、工作启示（一）基层员工方面。
本次调查得到了绝大多数基层员工的认可和支持，在我们调查的28家门店中有95%以上的基层员工都能积极配合，如实表达自己的意见。
很多员工在得知我们的来意后，热情招呼，主动积极参与，自始至终，气氛相当活跃。
主管级素质能力360评估结果分析报告
管理者素质能力360°评估结果分析—张三360°评估反馈报告说明：本次对张三“管理者素质能力360°调研”项目，从9种能力共21个维度对张三管理素质能力进行综合评估。
评估关系有张三上级2名、平级3名、客户2名、下级2名及张三本人，共10人。
问卷共发放10份，回收有效问卷10份。
一、基本信息姓名张三岗位财务分析出生年月1984-05 预晋升岗位财务主管毕业院校/专业/学历西南林学院-会计学-本科工作经验8年毕业时间2007-06-28 企业工龄2008/4/1-至今，共7.6年二、360°测评数据分析（一）整体分析关系相对于平均值优势能力（均值≥4.5）中等能力（3≤均值＜4.5）短板能力（均值＜3）上级中低无责任心、团队精神、目标达成、工作质量、下属目标与团队氛围营造、业务能力构建、人员培养、辅助决策沟通表达能力、流程方法创新能力、平级中责任心、团队精神、品德诚信、合作精神原则性沟通表达能力客户高责任心、品德诚信、服务意识、服务质量沟通表达能力、团队精神、原则性、无下级中责任心、品德诚信、授权能力沟通表达能力、原则性、公正性、民主性、管理和培养下属、计划调控能力、组织能力无（二）具体分析1、上级评分分析维度业务管理人员管理组织管理工作态度目标完成情况工作质量下属目标和团队氛围沟通表达能力业务能力构建人员培养流程方法创新能力辅助决策责任心团队精神平均分 3 3 3 2 3 3 2 3.5 4 4 上级参评人数2人，分别为：直接上级1人，间接上级1人。
上级评估从业务管理、人员管理、组织管理和工作态度4个维度共10个能力评估项进行评估。
由上级评价平均分可分析，上级对张三整体能力评价处于中等偏下，有较大提升空间。
（1）优势能力项：无。
（2）中等能力项有：目标完成情况、工作质量、下属目标和团队氛围、业务能力构建、人员培养、辅助决策、责任心、团队精神，共8项。
（3）短板能力项：沟通表达能力、流程方法创新能力，共2项。
公司总部人员素质能力评价综合分析报告
公司总部人员素质能力评价综合分析报告测评项目背景及实施情况参测人员的基本情况统计人才测评结果单项分析企业人力资源总体评价企业管理思考与发展建议第一部分：测评项目背景及实施情况项目背景：公司是从事企业管理顾问的专业公司，主要依托先进的技术、专业的人员的丰富的经验，以提升企业管理水平和实绩为目标，对企业提供高效而专业的咨询服务。
为了能够对某某股份有限公司（以下简称“公司”）总部人员有一个客观、充分和全面的了解，为公司在以后的管理活动中，更加高效的选人、用人和育人提供客观而科学的决策依据，特此组织本次人才素质测评。
实施情况：施测于2003年10月进行，共计41人参加施测。
由于公司领导的重视，本次施测的组织工作比较到位，整个施测过程进行得比较顺利，为科学、准确地反映实际情况提供了有效保证。
第二部分：参测人员背景信息统计参测人员年龄结构参测人员性别结构参测人员教育结构人员年龄结构参测人员共计41名，平均年龄34 岁，年龄最大者57岁，最小者21 岁。
其中：20-30岁13人，占总数的32%；30-40 岁 18 人，占总数的43%；40-50岁8人，占总数的20%；50岁以上2人，占总数的5%。
（详见图一）【图一】参测人员年龄结构图50岁以上40-50岁5%20%30－40岁43%20-30岁32%相对于公司的企业规模和层次而言，总部这种以年富力强的中年干部为主体，兼顾经验丰富的老同志和进取开放的年轻力量的年龄结构是比较合理的。
人员性别结构【图二】参测人员年性别构图男71%女29%参测人员中，男性29 人，占总数的71%；女性12 人，占总数的29%。
（详见图二）但今后在总公司的发展中要适当扩大女性在中层管理职位上的比例，发挥女性管理上的优势。
总体而言，参测人员中男性比例较大，女性相对较少。
但在公司整体发展从全国企业中管理人员的情况来看，基本相符。
人员教育和培训背景结构所有参测人员中：高中及以下学历1人，占总数的5% ；中专学历9人，占总数的21%；大专学历20人，占总数的48%；大学本科及以上学历11人，占总数的26%。
主管级人员素质测评分析报告样本
主管级人员素质测评分析报告样本报告阅读说明本分析报告根据评价人对《重庆亚斯特热处理有限公司骨干人员素质调查问卷》的回答生成。
素质测评展示的是被评估人的责任心与主动性、团队合作、创新与执行能力等方面的特征，是组织或个人在进行工作匹配、职业发展时可供参考的信息。
调查采取螺旋式结构试卷，全员性无记名测评（部分除外）,测评结果的准确性取决于评价人在填写问卷时的诚实性，以及他对被评估人的了解程度。
本分析报告涉及人员较广，虽然评价的标准已做界定，但由于评价人在评价时尺度把握的松紧程度不一，可能导致在一定标准范围内人员得分有所差异。
分析报告中被评估人的强弱项分析，虽按界定的标准做了严格的划分，但因评估人数存在差异，故其结果不做为评定的最终标准,在管理建议中会略做调整。
本分析报告的调查结果截止5月12日，随着时间的改变，被评价人的工作角色与生活环境可能发生变化，其各心理维度的特征表现可能也会发生相应的改变。
此次调查，共发放问卷612份，为保证数据的有效性，在统计过程中对于癔病极端分值，空置题目超标等问卷进行剔除做废卷处理,整理后的有效问卷530份。
本分析报告是筹致企业管理咨询有限公司心理咨询部门组织进行的专业评价结果，组织者及评价者负责对结果进行科学、客观的解释，并保证被测企业测评数据的机密不被外泄。
目录第一部分基本情况介绍 ......................................... 3 1. 评价维度和评价指标 ........................................ 12 2. 评价标准 (13)第二部分主要评价结果 ........................................ 14 1. 评价结果一致性分析 ......................................... 14 2. 评价结果差异性分析 ......................................... 15 第三部分管理建议 (22)附件：具体评价结果(另附)2. 主要评价维度和评价指标3. 评价标准1 —“需要改进”2 —“一般”3 —“较好”4 —“比较优秀”5 —“优秀”第二部分主要评价结果1.评价结果一致性分析:上级、同事、下属对其在专业知识、责任心与主动性、创新力与执行力、团队（领导）合作、领悟力与指导下属能力、个人品德、工作效率效果和总体评价八个维度上的评价一致性情况评定标准：一致性非常高：所有指标差异在0.5分（不含）以下一致性比较高：0.5分（含）＜2项＜ 1分（不含）且最多1项＞1分（含）一致性一般：0.5分（含）＜4项或最多2项＞1分（含）一致性低：4项＞1分（含）注：个别人员只有一个层面的人员评价，故不做一致性分析。
企业中层管理人员素质测评诊断结果
企业中层管理人员素质测评诊断结果背景介绍在现代企业中，中层管理人员是整个企业发展过程中不可或缺的一环。
中层管理人员的能力素质直接影响着企业的整体竞争力和发展速度。
因此，对中层管理人员的素质进行测评诊断，对于企业的发展至关重要。
测评方法中层管理人员的素质测评通常包括以下几个方面： 1. 领导能力：管理团队、指导下属、协调上下级之间的关系等； 2. 沟通能力：表达能力、传达信息的能力、说服力等； 3. 组织管理能力：目标设定、资源配置、流程管理等； 4. 商业视野：市场洞察力、行业把握能力、战略规划等； 5. 团队合作能力：推动团队合作、团队协调、激励团队成员等。
对于企业，选择合适的测评方法后，应该采用客观的、数据化的原则对中层管理人员进行测评。
测评结果通过对中层管理人员的测评，针对五个方面的能力，我们得出了以下的结果：领导能力1.核心指标得分：78.5分2.同类人群得分：75.6分3.评价：在领导团队和管理下属方面，此人的表现较为突出。
沟通能力1.核心指标得分：75.3分2.同类人群得分：77.6分3.评价：虽然表达能力较为出色，但传达的信息有些偏颇，需要改进。
组织管理能力1.核心指标得分：80.1分2.同类人群得分：79.5分3.评价：在目标设定与资源配置方面表现突出，也较为善于流程管理。
商业视野1.核心指标得分：73.9分2.同类人群得分：78.2分3.评价：缺乏市场洞察力，需要加强对行业和市场的认知。
团队合作能力1.核心指标得分：77.5分2.同类人群得分：76.3分3.评价：善于推动团队合作，但团队协调需要进一步提高。
改进建议针对中层管理人员的素质评测结果，我们可以给出以下几方面的改进建议： 1. 在沟通能力方面，需要加强对信息传递的准确性和客观性。
2. 在商业视野方面，需要加强对市场、行业等的洞察力和了解。
3. 在团队合作能力方面，需要进一步加强团队成员之间的协调与合作。
企业中层管理人员的素质评测诊断是企业管理中非常重要的一环。
公司管理人员业绩评价与考核分析报告
公司管理人员业绩评价与考核分析报告一、公司主要管理人员业绩评价1、行政部岗位名称：总经理岗位名称：秘书2、财务部岗位名称：财务总监岗位名称：审计主管岗位名称：会计主管岗位名称：出纳3、人力资源部岗位名称：人事主管（兼劳资主管、培训主管）4、市场部岗位名称：市场总监说明：1、互评部门：生产部、财务总监、总经理、人力资源部；2、销售指标完成率：与目标计划相比,完成率100%为25分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分；3、信息分公司目标计划完成率：按实际达成率换算；4、应收帐款实际回笼率：与目标计划相比,完成率100%为5分,每增(减)0.5%,评分减(增)1分；5、营销费用/总销售额：与目标计划相比,完成率100%为10分,每增(减)0.2%,评分减(增)1分；6、技术服务费用/总销售额：与目标计划相比,完成率100%为5分,每增(减)0.2%,评分减(增)1分；7、客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣0.5分，扣完为止。
8、最终年度考核评分=年度考核评分*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）岗位名称：销售主管5、生产部岗位名称：生产主管岗位名称：业务主管6、采购部岗位名称：采购主管7、物流部岗位名称：仓储主管（兼：运输主管）说明：1、互评部门：其他各部门；2、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分;3、年度考核评分=（半年考核评分之和/2）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：销售净利率达到计划增长率为10分,每增(减)0.1%,增(减)1分;销售额达到计划销售额为10分, 每增(减)1%,增(减)1分）4.出勤率的评分标准（按季度）：个人出勤率（缺勤超过2天，评分即为0分），部门出勤率（低于99%，评分即为0分）5.下属工作重大成绩或错误的评分标准：以100分为基准分为5个等级，A级为150分（下属工作获公司通报表扬1次以上），B级为100分（下属获公司通报表扬1次），C级为50分（既无受批评、又无受表扬），D级为0分（下属工作错误受公司通报批评1次），E级为—50分（下属工作受公司通报批评1次以上），此项考核的考核者为考核中心，依据来源为企管办。
人员素质测评报告
人员素质测评报告人员素质测评报告一般用于对员工的素质进行评估和分析，以帮助企业更好地了解员工的能力和水平，为企业的管理和发展提供有力的支持和指导。
本文将对人员素质测评报告的相关内容进行详细阐述。
一、测评要点人员素质测评报告的主要要点包括员工的个人信息，测评的时间和地点，测评的过程和方法，测评结果的总结和评估，以及给出相应的建议和意见。
其中，测评的过程和方法涉及到各种测评工具和评估指标的选择和运用，如心理评估、面试、测试、观察等，以确保对员工的素质和能力进行全面、客观和准确地评估。
二、测评内容人员素质测评报告的测评内容应该具有针对性和科学性，主要包括员工的工作态度和行为、工作能力和水平、职业精神和道德素质等方面。
具体来说，可以从以下几个方面对员工进行测评：1、工作态度和行为包括员工的工作热情、主动性、责任心、自律性、沟通能力、团队合作等方面的表现。
通过对员工的日常表现、工作记录和问卷调查等方式进行测评，从而准确地评估员工的工作态度和行为水平。
2、工作能力和水平包括员工的专业技能、学习能力、创新能力、解决问题能力等方面的表现。
通过对员工的工作内容、工作任务和工作成果进行评估，从而准确地评估员工的工作能力和水平。
3、职业精神和道德素质包括员工的职业操守、诚信度、廉洁度、公平性、公正性等方面的表现。
通过对员工的日常行为、工作纪律和道德标准进行测评，从而准确地评估员工的职业精神和道德素质。
三、测评结果测评结果对企业的发展和管理具有重要的意义，主要包括评估员工的优势和不足，找出员工的潜在问题和发展方向。
一般来说，测评结果应分别针对员工的个人情况和企业的管理需求，从而有利于企业更好地掌握员工的能力和潜力，制定科学、合理的人才计划和管理方案。
四、建议与意见基于对员工的素质和能力进行充分的评估和分析，应根据不同员工的具体情况，提出相应的发展建议和意见。
比如针对员工的弱点和不足，可以提出具有实质性的培训和改善措施；针对员工的优势和潜力，可以提出具有挑战性的职业发展计划和激励政策；针对企业的管理需求和业务发展，可以提出适宜的人才梯队建设计划和用人管理策略。
高级管理人员评估报告
高级管理人员评估报告评估背景及目的：本报告旨在对公司的高级管理人员进行全面评估，以验证他们在职责履行和领导能力方面的优劣，并为公司的人员管理与用人决策提供参考。
通过对高级管理层的评估，公司可以更好地了解他们的表现和潜力，从而制定合理的发展和激励计划。
评估方法：本次评估采用多种方法，包括个人面谈、360度评估、案例分析等。
通过多角度的评估，可以全面了解高级管理人员在战略规划、组织管理、团队协作、决策能力等方面的表现和潜力。
评估结果：1. 领导能力评估根据多方面的评估数据显示，在领导能力方面，高级管理人员总体表现良好。
他们具备良好的沟通能力，能够有效地传递公司战略和目标。
他们还展现出优秀的团队管理能力，具备激励和团结团队的能力。
然而，在一些特定的领域，如决策稳健性和变革管理能力方面，部分高级管理人员仍有进一步提升的空间。
2. 组织管理评估在组织管理方面，高级管理人员在战略规划和目标制定方面表现出色。
他们能够准确把握市场趋势，制定出切合实际的战略方案，并将其转化为具体的目标和行动计划。
然而，一些高级管理人员在组织沟通和协调方面仍存在一定的困难，需要加强团队的合作意识和协同能力。
3. 团队协作评估高级管理人员在团队协作能力方面整体表现较为出色。
他们能够倾听团队成员的意见，积极参与团队活动，并能够有效地促进团队的合作和共识。
然而，对于一些个别高级管理人员而言，他们在处理冲突和解决问题方面的能力还有待提高。
4. 决策能力评估高级管理人员在决策能力方面整体表现良好。
他们能够在复杂的环境下做出明智的决策，并能够充分考虑各种因素的影响。
然而，在一些涉及风险评估和创新思维的决策场景中，个别高级管理人员还需进一步培养创新性思维和承担风险的能力。
结论及建议：根据评估结果，我们认为大部分高级管理人员在领导能力、组织管理、团队协作和决策能力等方面表现出色。
然而，个别管理人员在某些领域还存在提升的空间。
因此，针对不同个体的情况，我们提出以下建议：1. 加强培训和发展计划：针对个别高级管理人员在某些领域的不足，制定个性化的培训和发展计划，帮助他们提升相关能力。
人员素质测评 测评结果的分析与报告
测评结果报告的撰写
个体测评报告的撰写
测评归类信息： 包括测评编号、委托单位、测评机构名称、测 评日期等。 测评对象信息：包括姓名、性别、出生日期、教育程度、婚姻 状况、职业、职位、特长、爱好等 测评项目：是测评报告的核心内容之一，它的确立是测评过程 中的关键步骤，测评机构的专业人员可根据委托方的要求，岗 位分析后的工作说明书，以及被测对象的基本信息，选择合适 的测评项目。 测评结果：包括测评对象的总体概况和各个测评项目的结果图 表，这一部分是测评报告中最重要的一环。 结果分析：是对各个项目的书面解释，按测评的项目排列顺序， 逐条进行解释，在进行结果分析时要注意解释的准确和适度。 总评：最显示一家测评机构的功力，它评价测评对象的优点、 缺点和适合的发展方向，提出明确而中肯的建议。 复核意见 责任人信息
测评结果的数据综合
测评结果的数据综合即为把零散的项目（指标）分 数项目综合为一个总分数的做法。常见的数据处理 方法有以下几种：
累加法（加法汇总法） 平均综合法（算术平均法）
加权综合法（加权求和法）加权有两种依据，其一是按照个别 指标在这个测评指标体系中的重要性来确定权重，即重要性越 高，权重越大；其二是按照测评目的的不同来确定权重，即依 据测评是选拔、奖惩（态度）、培训还是晋升（能力）。
第二节 测评分数的解释与结果分析
2.常模参照与标准参照 常模参照是以某个常模团体的分数分布作为解释分 数的参照标准，把受测者的成绩与常模团体作比较， 根据一个人在该团体内的相对位置来报告他的成绩。 常模团体是指具有某种共同特征的人所组成的一个 群体的代表性样本，也叫做标准化样组。 标准参照是指测验的结果是根据事先制定的某种固 定标准加以解释，例如，计算机等级考试就属于标 准参照测验。
《人员素质测评》实训报告
《人员素质测评》实训报告前言人员素质测评是通过对个体在特定环境写外显行为的了解与分析，把握其内在素质的活动。
随着人才竞争的日益激烈，企业使出各种方法来招揽、考核、培养和激励人才。
从员工的招聘（包括面谈、查看简历、简单测试等）、培训（专业知识学习、工作能力培养、情商素质训练等）到考核（工作成绩鉴定、工作态度认可、专业知识技术考察等）、晋升??环节繁多。
因此在实际操作中，人事目标的实现远远没有企业的生产、销售目标那样快捷和顺利。
大多数管理者都期待摒弃效率低下的传统人事管理方法，施用一种新型的人事管理工具。
在此前提下，我们学习了人员素质测评这一学科并对其开展了实验、实训。
一、实训目的人员素质测评实训这门课程让我们较好的运用所学的《人员素质测评》理论知识更直观的了解在人员的招聘中人员筛选流程及建立筛选体系。
通过实训让我们掌握基础的招聘流程、招聘方法、人员选拔、人员甄别以及如何配置人员等人力资源管理技能对企业及相关组织招聘选拔运作进行了解。
让我们认识到人事测评在企业招聘与选拔的作用，并根据应聘者的实际情况进行培训，为晋升调动提供依据。
通过情景演练等方式以培养我们综合运用所学知识进行分析问题和解决问题的实际动手能力，强化我们实际招聘面试的技能和面试技巧以及作为面试官应怎样去甑别人才。
二、实训时间2021年—2021年第一学期:第6周—第15周（每周一9、10节课和每周三7、8节课）三、实训地点A区教学楼:每周一9、10节课(1416) 每周三7、8节课(1412)四、实训内容（一）相关原理的应用1、人员素质测评的定义人员素质测评通常我们也称为人事测量。
是心理测量技术在人力资源管理领域的应用。
指的是以心理测量为基础，针对特定的人力资源管理目的，如招聘、安置、考核、晋升、培训等，采用科学的测评方法，对人的素质做出量值判断和价值判断的过程，为人力资源管理和开发提供依据。
如知名猎头公司烽火猎聘公司将人员素质测评分为两部分组成：一是测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息；二是采用科学的方法，针对人力资源管理的某一目标作出量值与价值判断，或者直接从表征信息中引发与推断出某些素质特性。
企业中层管理人员素质测评诊断结果
0～10分：被测评者依赖、防群、附和.通常愿意与别人共同工作，而不愿独自做事。常常放弃个人主见，附和众议，以取得别人的好感。因为需要团体的支持以维持自信心，被测评者不是真正的乐群者D应多培养一些自主性。
八、测评目标
事业成就感
每题答“是”记4分，答“否”不计分。各题得分相加,统计总分。
39分以下:说明对工作和事业缺乏诚意和兴趣，事业成就感较低。
40～59分：说明被测评者的事业成就感一般。
60分以上:说明被测评者对事业有计划，能努力工作，事业必有所成就。
九、测评目标
与下级的亲和力
凡是选B的就得3分;选了两个或两个以上“无选择”者减去5分,一个“无选择"也未选的也减去5分；第6题作对了,算被测评者选了一个“未选择”。
试题答案：1．E;2．H；3．D；4．D；5．B；6．方法A。
诊断结果
10－12分：判断力优秀。
6－8分：判断力良好。
2－4分：判断力中等。
0－2分:判断力不佳。
七、测评目标
工作主动性
诊断结果
15-20分：被测评者自立自强，当机立断.通常能够自作主张，动立完成自己的工作计划.不依赖别人，也不受社会舆论的约束。同时，被测评者无意控制和支配别人，不嫌弃别人，但也无需别人的好感。自主性很强。
企业中层管理人员素质测评诊断结果
一、测评目标
是否有说服力
诊断结果
9个以上；说明被测评者有比较高超的说服能力.
5－8个：说明被测评者说服能力一般。
4个以下:被测评者说职能力较差。
二、测评目标
人际关系能力
人力资源知识主管人员素质测评分析报告
（人力资源知识）主管人员素质测评分析报告**公司主管人员素质测评分析方案**年公司任命的主管级人员方案阅读说明本分析方案根据评价人对《**公司骨干人员素质调查问卷》的回答生成。
素质测评展示的是被评估人的责任心和主动性、团队合作、创新和执行能力等方面的特征，是组织或个人于进行工作匹配、职业发展时可供参考的信息。
调查采取360度上下左右全方位无记名测评（部分除外）,测评结果的准确性取决于评价人于填写问卷时的诚实性，以及他对被评估人的了解程度。
本分析方案涉及人员较广，虽然评价的标准已做界定，但由于评价人于评价时尺度把握的松紧程度不壹，可能导致于壹定标准范围内人员得分有所差异。
分析方案中被评估人的强弱项分析，虽按界定的标准做了严格的划分，但因评估人数存于差异，故其结果不做为评定的最终标准,于管理建议中可略做调整。
本分析方案的调查结果截止5月31日，随着时间的改变，被评价人的工作角色和生活环境可能发生变化，其各维度的特征表现可能也会发生相应的改变。
此次调查，共发放问卷806份，为保证数据的有效性，于统计过程中对于极端分值进行剃除做废卷处理,整理后的有效问卷738份。
本分析方案是人力资源部门组织进行的专业评价结果，组织者及评价者负责对结果进行科学、客观的解释。
目录第壹部分基本情况介绍 (3)1. 被评价者和评价者名单 (3)2. 评价维度和评价指标 (12)3. 评价标准 (13)第二部分主要评价结果 (14)1. 评价结果壹致性分析 (14)2. 评价结果差异性分析 (15)第三部分管理建议 (22)附件：具体评价结果(另附)第壹部分基本情况介绍1.被评价者和评价者名单注：选择被评价者的原则：（1）工作关联原则；（2）代表性原则；（3）有效性原则2.主要评价维度和评价指标3.评价标准1—“需要改进”2—“壹般”3—“较好”4—“比较优秀”5—“优秀”第二部分主要评价结果1.评价结果壹致性分析:上级、同事、下属对其于专业知识、责任心和主动性、创新力和执行力、团队（领导）合作、领悟力和指导下属能力、个人品德、工作效率效果和总体评价八个维度上的评价壹致性情况评定标准：壹致性非常高：所有指标差异于0.5分（不含）以下壹致性比较高：0.5分（含）＜2项＜1分（不含）且最多1项＞1分（含）壹致性壹般：0.5分（含）＜4项或最多2项＞1分（含）壹致性低：4项＞1分（含）注：个别人员只有壹个层面的人员评价，故不做壹致性分析。
领导思想品德测评报告总结
领导思想品德测评报告总结领导思想品德测评报告总结领导思想品德测评是对一个领导者的核心价值观、道德品质以及领导能力的综合评估。
通过对领导者的行为表现、决策能力以及个人品德的调查和分析，可以为组织提供有关领导者的全面评估，并指导领导者的进一步发展。
本次领导思想品德测评报告总结了对某领导者的测评结果和评价，以期提供有关领导者的全面参考和建议。
在本次领导思想品德测评中，该领导者展现出了一系列的品德优势和领导能力。
首先，该领导者表现出了高尚的道德品质，他始终树立正确的价值观，以服务他人和组织为宗旨，具备诚实、正直、坚守道义等品质。
他在组织中树立了良好的榜样，受到了员工的尊敬和信任。
其次，该领导者在领导能力方面表现出色。
他具备良好的沟通能力和人际关系处理能力，能够与员工建立良好的合作关系，有效地协调各种资源，确保团队目标的实现。
他善于倾听员工的意见和建议，鼓励员工参与决策过程，凝聚团队的力量。
此外，该领导者还展现出了优秀的决策能力。
他勇于面对复杂的问题和挑战，能够抓住关键问题，做出明智、及时的决策。
他注重数据分析和信息的收集，善于利用科学的方法进行决策，降低了决策风险，为组织的发展提供了有力的支持。
然而，尽管该领导者在许多方面表现出色，但还存在一些需要改进的方面。
首先，该领导者在面对困难和挑战时，有时倾向于避免冲突和压力，缺乏决断力和果断性。
这可能导致他在复杂情况下做出拖延的决策，影响团队的效能和执行力。
其次，该领导者在组织变革和管理创新方面还有待提高。
尽管他能够适应常规的管理工作，但在面对不确定性和变动时，他的应对能力相对较弱。
他需要更加开放和灵活，不断学习和探索新的管理理念和方法，提高自己的变革管理能力。
总的来说，该领导者通过领导思想品德测评展现了一定的优势和领导能力。
然而，在面对困难和变革时，他还需要加强自己的决断力、果断性和变革管理能力。
针对这些问题，建议该领导者参加相关的培训和学习，提高自己的决策能力和变革管理能力。
企业高管人员职业素质调查分析
企业高管人员职业素质调查分析引言企业高管的职业素质对企业的发展起着至关重要的作用。
他们的领导能力、决策能力、沟通能力等方面的素质直接影响着企业的战略规划和组织管理。
本文将通过对企业高管人员职业素质的调查分析，探讨高管人员的优势和不足，并提出一些提升高管人员职业素质的建议。
1. 调查方法为了全面了解企业高管人员的职业素质，我们采用了以下方法进行调查：1.1 问卷调查：我们设计了一份针对企业高管人员的问卷调查，内容涵盖了领导能力、决策能力、沟通能力、创新能力等方面。
1.2 面访调查：除了问卷调查外，我们还与一些企业高管人员进行了面访，以获得更深入的了解和意见。
2. 调查结果分析根据我们的调查结果，我们对企业高管人员的职业素质进行了分析和总结。
2.1 领导能力分析在领导能力方面，调查显示大部分企业高管人员具备较高的领导能力，他们能够有效地组织团队，制定有效的战略规划，并且能够在复杂环境下做出明智的决策。
然而，一部分高管人员在危机管理和战略执行方面还存在不足。
2.2 决策能力分析企业高管人员的决策能力在整体上表现出较高的水平。
他们能够通过对市场趋势、竞争对手和内部资源的准确分析，做出科学合理的决策。
然而，一些高管在决策速度和风险控制方面还有待提升。
2.3 沟通能力分析沟通能力对于高管人员来说至关重要，调查显示大部分高管人员具备较强的沟通能力，能够与团队成员、合作伙伴和客户保持良好的沟通。
然而，还有一部分高管在跨部门沟通和公众演讲方面有所欠缺。
2.4 创新能力分析企业高管人员的创新能力是企业发展的重要支撑，调查显示大部分高管人员能够鼓励和推动创新，具备一定的创新思维和方法。
然而，在落地实施和创新领导力方面，还需要一些高管人员加强。
3. 提升高管职业素质的建议基于对企业高管职业素质的调查分析，我们提出以下建议，以提升高管人员的职业素质：3.1 加强危机管理和战略执行能力的培训通过针对性的培训和学习，提升高管人员在危机管理和战略执行方面的能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
**公司主管人员素质测评分析报告**年公司任命的主管级人员报告阅读说明本分析报告根据评价人对《**公司骨干人员素质调查问卷》的回答生成。
素质测评展示的是被评估人的责任心与主动性、团队合作、创新与执行能力等方面的特征，是组织或个人在进行工作匹配、职业发展时可供参考的信息。
调查采取360度上下左右全方位无记名测评（部分除外）,测评结果的准确性取决于评价人在填写问卷时的诚实性，以及他对被评估人的了解程度。
本分析报告涉及人员较广，虽然评价的标准已做界定，但由于评价人在评价时尺度把握的松紧程度不一，可能导致在一定标准范围内人员得分有所差异。
分析报告中被评估人的强弱项分析，虽按界定的标准做了严格的划分，但因评估人数存在差异，故其结果不做为评定的最终标准,在管理建议中可略做调整。
本分析报告的调查结果截止5月31日，随着时间的改变，被评价人的工作角色与生活环境可能发生变化，其各维度的特征表现可能也会发生相应的改变。
此次调查，共发放问卷806份，为保证数据的有效性，在统计过程中对于极端分值进行剃除做废卷处理,整理后的有效问卷738份。
本分析报告是人力资源部门组织进行的专业评价结果，组织者及评价者负责对结果进行科学、客观的解释。
目录第一部分基本情况介绍 (3)1. 被评价者与评价者名单 (3)2. 评价维度和评价指标 (12)3. 评价标准 (13)第二部分主要评价结果 (14)1. 评价结果一致性分析 (14)2. 评价结果差异性分析 (15)第三部分管理建议 (22)附件：具体评价结果(另附)第一部分基本情况介绍1.被评价者与评价者名单5678注：选择被评价者的原则：（1）工作关联原则；（2）代表性原则；（3）有效性原则9**公司主管人员素质测评分析报告2. 主要评价维度和评价指标3. 评价标准1 —“需要改进”2 —“一般”3 —“较好”4 —“比较优秀”5 —“优秀”第二部分主要评价结果1.评价结果一致性分析:上级、同事、下属对其在专业知识、责任心与主动性、创新力与执行力、团队（领导）合作、领悟力与指导下属能力、个人品德、工作效率效果和总体评价八个维度上的评价一致性情况评定标准：一致性非常高：所有指标差异在0.5分（不含）以下一致性比较高：0.5分（含）＜2项＜1分（不含）且最多1项＞1分（含）一致性一般：0.5分（含）＜4项或最多2项＞1分（含）一致性低：4项＞1分（含）注：个别人员只有一个层面的人员评价，故不做一致性分析。
2. 评价结果差异性分析注：强项（相对突出的定义以4分及以上为标准），弱项（相对薄弱的定义以2.9分及以下标准）。
第三部分管理建议：一、从评价结果分析来看，可以将人员分成几个梯队：第一梯队：在上、下级及同事的心目中各方面表现突出（得到所有评价者一致认同）共计5人******建议：此类人员应做为公司重点培养对象，在职位晋升及薪酬调整中可优先考虑。
第二梯队：分两类第一类：各维度表现较为突出，在上级或者下属及同事的心目中有较好的印象（得到两个不同层面评价人的认同）共计8 人********主管第二类：在责任心、主动性及个人品德方面表现突出，得到几乎所有评价者的一致认同。
（至少两个及以上不同层面的评价人）共计24 人*******建议：以上两类人员在员工中有一定的影响，是公司执行层的关键力量，他们是我们关注的重点，对不足的地方加以培训加强，将有利提升公司的能力建设。
第三梯队：此类人员在各级各维度评价中强弱项参差不齐，与上两梯队的人相比，表现属一般。
*********共计35 人建议:此类人员要加强对不足的地方多加以指导及培训，提升其专业及各方面能力。
第四类：各层级各维度的评价结果，无一强项，所有评价指标得分属一般。
共2人********建议:调岗或职务任免第五类：工作责任心与主动性、团队合队意识较弱。
共2人******建议：淘汰，****另定？二、评价结果一致性分析低的人员，说明其各维度的表现在不同层级中的评价有着较大的差异，认同度不高，不管其评价的实际得分高低，在以后的工作中我们要多留意此类人员，分析其差异的原因，帮助其改进同时便于做出更准确的判断，提供管理意见及建议。
共16人附件:测评数据给上司的典型印象：诚实守信、尊重人实干、实事求是快速高效、廉洁奉公、严于律己给同事的典型印象：诚实守信实干、有创新给下属的典型印象：诚实守信、实干、严于律己、快速高效、交际能力强给上司的典型印象：诚实守信、正直实干、实事求是建议或意见：个人综合能力不错，要转变角色，到主管的工作高度，投入工作中。
给同事的典型印象：诚实守信实事求是、快速高效、有说服力、思维敏捷自私自利、脾气暴躁、主观片面给下属的典型印象：诚实守信、实事求是、交际能力强总体印象给上司的典型印象：诚实守信、正直实干、谦虚谨慎、严于律己给同事的典型印象：诚实守信实干、实事求是慢条斯理给下属的典型印象：诚实守信、尊重人实事求是、实干、善解人意、有创新总体印象给上司的典型印象：诚实守信、尊重人实干、严于律己、精神饱满给同事的典型印象：诚实守信实事求是、快速高效、交际能力强脾气暴躁、媚上欺下建议或意见：该同志工作方法还需要站在更高层面上，有时工作中稍欠灵活。
给下属的典型印象：诚实守信、实事求是思维敏捷、有创新建议或意见：创新能力进一步加强。
总体印象给上司的典型印象：诚实守信、严于律己实干、善解人意给同事的典型印象：诚实守信、尊重人、和蔼可亲实事求是、严于律已总体印象给上司的典型印象：正直、谦虚谨慎建议或意见：作为主管，在班组氛围建设方面需要加强。
给同事的典型印象：诚实守信、实事求是果断有远见、交际能力强脾气暴躁、武断、自私自利建议或意见：工作认真负责、但在管理上有时方法欠妥。
给下属的典型印象：诚实守信交际能力强、实干、快速高效善解人意总体印象给上司的典型印象：诚实守信、实事求是、严于律己快速高效、精神饱满、和蔼可亲给同事的典型印象：诚实守信、严于律己实干、交际能力强、有创新和蔼可亲给下属的典型印象：诚实守信、严于律己精神饱满、体贴关心慢条斯理总体印象给上司的典型印象：诚实守信、严于律己实干、精神饱满、思维敏捷、有创意给同事的典型印象：诚实守信、尊重人、严于律己、体贴关心思维敏捷、有说服力给下属的典型印象：实干、果断有远见交际能力强、善解人意圆滑总体印象给上司的典型印象：诚实守信、严于律己实干、有说服力、廉洁奉公、体贴关心、有创新给同事的典型印象：诚实守信实干、善解人意给下属的典型印象：实干、精神饱满、严于律己慢条斯理总体印象给上司的典型印象：诚实守信、实事求是、体贴关心给同事的典型印象：诚实守信、尊重人、正直、实事求是实干、谦虚谨慎、交际能力强给下属的典型印象：诚实守信、实事求是、和蔼可亲、善解人意慢条斯理、老好人建议或意见：工作还是认真的、但在管理上有时方法欠妥,给下属的分工不明晰总体印象给上司的典型印象：诚实守信有说服力、有创意给同事的典型印象：诚实守信、尊重人、实事求是实干、精神饱满、体贴关心给下属的典型印象：诚实守信、尊重人、实事求是实干、有创新、和蔼可亲总体印象给上司的典型印象：果断有远见、思维敏捷、有创意给同事的典型印象：诚实守信、尊重人、正直、实事求是实干、交际能力强、有创意给下属的典型印象：诚实守信、尊重人、实事求是交际能力强、实干、思维敏捷、有创意自私自利、不民主总体印象给上司的典型印象：实事求是、廉洁奉公实干、果断有远见、、精神饱满、有说服力脾气暴躁给同事的典型印象：诚实守信、尊重人、实事求是实干、交际能力强我行我素总体印象给上司的典型印象：诚实守信、尊重人、实事求是实干、廉洁奉公、精神饱满给同事的典型印象：诚实守信、尊重人、正直、实事求是实干、精神饱满给下属的典型印象：诚实守信、尊重人、正直、实事求是实干、交际能力强、和蔼可亲总体印象给上司的典型印象：诚实守信、尊重人、实事求是、廉洁奉公实干、精神饱满给同事的典型印象：诚实守信、尊重人、正直、实事求是实干、交际能力强给下属的典型印象：诚实守信、尊重人交际能力强、实干、思维敏捷总体印象给上司的典型印象：诚实守信、实事求是、严于律己实干、精神饱满给同事的典型印象：诚实守信、尊重人、正直、实事求是实干、交际能力强总体印象给上司的典型印象：精神饱满思维敏锐、有创新给同事的典型印象：实事求是精神饱满、交际能力、强有创新给下属的典型印象：实事求是、严于律己交际能力强、思维敏捷、有创新武断总体印象给上司的典型印象：诚实守信思维敏捷、有创新给同事的典型印象：诚实守信、尊重人、正直、严于律己实干、交际能力强给下属的典型印象：诚实守信、尊重人、正直实干、谦虚谨慎、交际能力强总体印象给上司的典型印象：诚实守信实干、有说服力给同事的典型印象：诚实守信、尊重人、实事求是实干、交际能力强给下属的典型印象：诚实守信、实事求是、尊重人实干、交际能力强、和蔼可亲、体贴关心、善解人意建议或意见：在生活娱乐方面，参加公司各项活动中应该更加积极主动。
总体印象给上司的典型印象：尊重人、正直精神饱满、有创新给同事的典型印象：诚实守信、尊重人、实事求是实干、有创新、交际能力强圆滑给下属的典型印象：诚实守信、尊重人、廉洁奉公、实事求是实干、精神饱满、和蔼可亲建议或意见：工作能力有待加强。
总体印象给上司的典型印象：诚实守信实干、精神饱满、有创新给同事的典型印象：诚实守信、尊重人、正直、实事求是实干、精神饱满、有创新、交际能力强脾气暴躁、主观片面、武断给下属的典型印象：诚实守信、尊重人、正直、廉洁奉公、实事求是实干、精神饱满、严以律己建议或意见：加强对下属员工的信任度，给员工说明事情原因的机会。
总体印象给上司的典型印象：精神饱满、交际能力强武断给同事的典型印象：诚实守信、尊重人**公司主管人员素质测评分析报告思维敏捷给下属的典型印象：诚实守信、尊重人、正直实干、精神饱满、交际能力强41。