重大科技专项的三种组织管理模式

重大科技专项的三种组织管理模式
□文 / 招富刚 关皓元
重大科技专项的 “重” 主要体现在其具有重要的战略意 义，一般解决的是战略性高技术领域或与民生密切相关的 问题； “大” 主要体现在其规模大、 资金投入大、 项目风险大、 经济社会效益大、 影响面大。 重大科技专项如此 “重” “大” 、 ， 应该如何对其进行高效的组织管理呢？ 这个问题说明： 对重 大科技专项组织管理的研究，尤其是对典型组织管理模式 的探讨具有非常重要的现实意义。 组织管理模式是组织结构与管理机制的有机结合。对 重大科技专项进行高效的组织管理有赖于建立完善的组织 根据重大科技专项的实施情况及相关研究， 我们 管理模式。 选择以下三种具有典型意义的重大科技专项组织管理模式 进行分析评价。
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3 ．全生命周期项目管理模式
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备、 项目启动、 项目实施、 项目收尾等不同阶段， 这称为项目 项目的实施阶段是人、 财、 物投入最大， 历时最长 生命周期。 的阶段， 如图 3 所示。 而目前重大科技专项的管理恰恰忽略 了这一阶段的管理工作，把大量的时间和人力放在项目前 期管理， 把项目管理狭义地理解为评审 、 立项， 一旦项目列 入计划， 即大功告成， 忽略对项目的全生命周期管理， 立项 “ 重立项 、 轻管理 ” 、 “ 虎头蛇 后的管理投入大大减少， 形成 尾” 的弊病。
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政界
聚焦广东省重大科技专项
持） →重大科技专项承担方→ （重大科技专项成果） → 以项 （政府应得的利益回报 ） →投 目成果为依托的股份制公司→ 资机构→ （为后续项目积累资金 ） →政府科技行政部门。这 个闭合路径囊括了从投入到成果转化的全过程，是在重大 科技专项的组织实施中实现科技与经济有机结合的一种新 管理模式。
2 ．业主制管理模式
第二种模式是业主制管理模式。业主制是采取业主负 责、 依托企业的一种管理模式。 它是通过业主企业对重大科 技专项的资本投入和经营管理， 以技术、 资产和管理的组合 为纽带， 运用市场手段将资产、 管理、 技术、 人才等生产要素 优化配置， 吸引社会游资投向国家重点发展的领域， 降低重 大科技专项的风险，促进高技术迅速转化为生产力的一种 措施， 是我国走向以企业为主发展高技术的一条有效途径。 例如， “十五” 国家重大科技专项 “水污染控制技术与治 理工程”中的“太湖水污染控制与水体修复技术与示范工 程” 项目就是通过业主制模式来进行管理的。该项目将太湖 污染治理技术的研究、应用和推广纳入市场机制的轨道， 并 与太湖污染治理工程紧密结合。 由科技部、 江苏省政府牵头， 成立了国家环保总局、 建设部、 水利部和无锡市政府参加的 项目协调领导小组， 共同负责项目组织实施。江苏省为实施 太湖项目， 已于 2002 年 8 月成立了注册资金为 3000 万人民 币的项目业主公司 “无锡市太湖湖泊污染治理有限公司” ， 之 后， 通过在全国范围内公开招标， 确定了太湖项目中的三个 课题的承担单位， 各课题组按计划进行组织实施工作。 在业主制管理模式下， 业主 （项目业主公司） 是整个管 理体系的核心主体， 如图 2 所示。 首先， 在政府部门的指导下， 成立 “重大科技专项管理 委员会” 作为协调管理机构， 它的主要职能是受政府科技行 政部门的委托，对若干重大科技专项进行具体的组织协调 和日常管理。 “重大科技专项管理委员会” 组织专家委员会， 负责向政府部门提供项目立项审批、 中期检查、 成果评审的 决策建议。 然后， 根据重大科技专项成立项目业主公司。 业主接受 政府部门的委托， 对重大科技专项的实施过程进行管理。 政 府部门主要是通过具有法律效力的法规性文件和合同书对 业主进行管理的。业主是业主制管理模式的核心主体。 第三种模式是全生命周期项目管理模式。项目实施要 经历从项目准备开始到结果完成的过程，一般包括项目准 项目课题研究组是实施研究工作的主体。项目课题研 究组往往是业主根据技术上的需要，组织几家研究单位构 成。 项目课题研究组受业主的委托、 与业主签订科研工作计 划任务书， 是课题实施的主要责任单位。 项目课题研究组下 有若干子课题承担单位，它们之间根据课题的具体内容签 在合 订研究任务合同书， 明确在课题中的分工与合作关系。 按实施方案和实施目 同关系上， 项目课题研究组负有按期、 标向业主提交最终科研成果的责任。业主根据合同对项目 的实施过程进行监督。 一般来说，在业主制中政府不追求通过重大科技专项 获得直接的经济收益， 经济收益主要留给业主和社会 (通过 项目成果的扩散)； 政府的目标主要定位在对技术的适度控 制上，以便通过对资产所拥有的权利保证技术不被业主独 家长期垄断， 促进技术的扩散， 以获取更大的社会收益。业 主只对项目技术成果拥有有限产权，即对项目实施过程中 所形成的经济收益、对应用和出售项目成果的收益拥有独 占权， 但对项目技术成果一般不能享有完全的独占权。 图 2 重大科技专项的业主制管理模式
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全生命周期项目管理模式着眼于项目 的整个生命周期，将现代项目管理的技术 和方法应用于重大科技专项的管理，是对 传统管理模式的重大突破，也有效解决了 传统管理中 “重立项、 轻管理” 的弊病。 闭环控制模式力图从政府对重大科技 专项组织管理的过程中找到一条实现科技 与经济相结合的全过程闭合路径，也是改 变实际工作中存在的 “头重脚轻” 、 “虎头蛇 现象的有效尝试。 尾”
图 4 重大科技专项的全生命周期项目管理模式 图 3 分阶段项目投入曲线 根据现代项目管理理论， 结合重大科技专项的现状， 我 们把重大科技专项的项目生命周期分为顶层设计、评审立 项、 实施管理、 项目验收、 成果转化、 项目评价、 后续跟踪七 个阶段， 并对每个阶段的工作进行具体设计； 之后将这一具 体设计封装起来，结合项目管理的特点和现行科技管理体 制， 设计出如图 4 所示的全生命周期项目管理模式。 这一模式把 “重大科技专项领导小组” 作为重大科技专 项的专门管理机构，它的主要职能是受政府科技行政部门 及其他政府部门的委托，对若干重大科技专项进行具体的 组织协调和日常管理。 “重大科技专项领导小组” 下设两个委员会—— —专家委 员会和管理委员会， 分别负责技术管理和行政管理。 专家委 员会和管理委员会负责对重大科技专项承担单位实行全生 命周期项目管理。 为了使项目实施最终达到预定的目标， 取 得项目实施的最大效益，应对项目实施引进第三方监理制 度。项目监理应该由主管部门以契约形式委托一些项目实 施与管理专家， 动态监控项目实施的执行情况。 这里我们需要把全生命周期项目管理模式中封装成 “黑箱” 的 “全生命周期项目管理” 用如图 5 所示的流程图表 示出来， 以打开 “黑箱” ， 展示重大科技专项的全生命周期项 目管理流程的全貌，这是全生命周期项目管理模式的精髓 闭环控制模式、 业主制管理模式、 全生命周期项目管理 模式， 这三种重大科技专项的组织管理模式各有特点， 都体 现了科技计划管理的新理念。表 1 对三种组织管理模式进 行了详细的对比分析。 业主制管理模式是三种模式中较特别的管理模式， 它 把管理权下放给项目业主公司，让其成为项目组织管理的 核心主体， 秉承了 “最好的政府管理是少管甚至不管 ” 的思 想， 但这种模式适用范围有限， 大部分科技计划项目还是由 政府进行直接管理的。 只有某些非常棘手的领域 （从整体上 看这些领域的社会收益大于私人收益 ） ， 政府难以管理而让 企业来实施又有利可图，这时候就可以考虑采用业主制管 理模式。 所在。 这个流程图显示了顶层设计、 评审立项、 实施管理、 项 成果转化、 项目评价、 后续跟踪等七个阶段的名称、 目验收、 内容和结果， 以及 “下一轮顶层设计” 后又重新开始新循环 的过程。
参考文献：
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1 ．闭环控制模式
第一种模式是闭环控制模式。闭环控制模式的主要功 能是克服重大科技专项组织管理中所面临的科技与经济脱 特别是成果转化与推广环节 节的弊端， 强化对项目中后期、 的管理， 并保证国家对重大科技专项投入应享有的权益。 在 这种模式下，政府对重大科技专项实施全过程闭环控制管 理， 如图 1 所示。 首先， 在政府部门的指导下， 组建 “重大科技专项管理 中心” 作为管理协调机构， 它的主要职能是受政府科技行政 部门的委托，对若干重大科技专项进行具体的组织协调和 日常管理， 包括： ①组织专家委员会， 负责对重大科技专项 进行遴选、 论证和评估， 并向政府科技行政部门提供项目立 项审批、 中期检查、 成果评审的决策建议； ②该中心下设投 资机构， 主要进行科技产业发展的风险投资， 代表政府拥有 对成果的部分所有权， 以这种所有者的身份支持、 参与项目 成果的转化， 并获取相应的利益回报， 用以专项支持后续项 目的组织实施和进行新的风险投资。投资机构的设立便于 国家对成果转化的促进和监督，从而使重大科技专项进展 的全过程置于政府的有效监控之下。 之后， 以重大科技专项取得的成果为龙头， 通过明确项 目各参与方的产权， 组建相应的股份制公司， 主要从事成果 的推广及产业化发展。 由于政府是成果的拥有者之一 （重大 科技专项的投入份额构成对成果的部分拥有 ） ， 因而可以通 过中心的投资机构直接参与项目的产业化发展，这样将有 利于科技成果向现实生产力的转化，实现科技与经济的有 机结合。 所谓 “闭环控制模式” ， 指的是一条科技与经济相结合 的闭合路径： 政府科技行政部门→ （项目立项审批及经费支 图 1 重大科技专项的闭环控制模式