XX集团组织变革思路.pptx
某集团的组织变革思路
某集团的组织变革思路某集团的组织变革思路一、引言成功的企业需要不断进行组织变革，以适应不断变化的市场环境和客户需求。
本文将就某集团的组织变革思路进行探讨，旨在提供有关如何进行有效组织变革的建议。
二、背景介绍某集团是一家在行业内具有优秀口碑和业绩的企业，但随着市场环境和行业竞争的变化，集团管理层认识到需要进行组织变革来应对挑战。
这次组织变革的目标是提高企业的灵活性、效率和创新能力，以便更好地满足客户需求并实现可持续发展。
三、组织变革的必要性和目标1. 市场环境和客户需求的变化：随着科技的迅猛发展和全球化的加剧，市场环境和客户需求飞速变化。
集团需要不断变革以适应这些变化，保持竞争力。
2. 组织效率的提升：集团希望通过组织变革来提高效率，减少冗余的工作流程和环节，降低成本，并提高员工的工作满意度和生产效率。
3. 创新能力的增强：集团意识到，只有不断创新才能在激烈的竞争中脱颖而出。
组织变革将注重激发员工的创新潜能，建立创新文化和机制。
四、组织变革的步骤和方法1. 策略和目标的确定：组织变革需要明确的策略和目标，使全体员工都了解和认同变革的重要性和方向。
集团管理层应制定明确的变革策略和目标，并与员工进行充分沟通和培训。
2. 企业文化的建设：组织变革需要激发员工的积极性和创造力。
集团应建立开放、包容和鼓励创新的企业文化，通过培训和奖励制度来引导和激励员工的创新行为。
3. 流程和制度的优化：集团应对现有的流程和制度进行全面的审查和优化。
通过精简流程、去除冗余环节、提高部门协同效率等手段，提高组织的运作效率和响应速度。
4. 人才培养和激励机制的改进：组织变革需要配备优秀的人才，并激励员工积极参与变革。
集团应制定完善的人才培养和激励机制，提供员工发展和晋升的机会，鼓励员工勇于创新和承担责任。
五、组织变革的挑战和应对措施1. 员工的抵触心态：组织变革意味着不确定性和风险，一些员工可能会产生抵触情绪。
集团管理层应积极与员工沟通，解答疑虑，鼓励员工参与变革，并为员工提供培训和支持。
某某集团组织变革思路
某某集团组织变革思路某某集团组织变革思路随着经济全球化和科技进步的加速，各行各业都面临巨大的挑战和机遇。
某某集团作为一个大型企业集团，也不可避免地面临诸多变革的问题。
为了适应市场和行业的发展变化，某某集团需要进行组织变革，以提高企业的竞争力和适应市场需求。
下面，我将分享一些针对某某集团组织变革的思路。
一、明确变革的目标和方向组织变革需要明确目标和方向，以确定变革的目标是什么，以及应该朝着什么方向前进。
某某集团应该对自身的定位和战略进行全面的审视和思考，明确公司的愿景、使命和价值观，以及所要达到的目标和方向。
二、制定变革计划和策略在明确了变革的目标和方向之后，某某集团应该制定详细的变革计划和策略，以确保变革的顺利进行。
变革计划应该包括具体的阶段目标、时间表、责任人和资源等，同时也要考虑变革过程中可能面临的各种挑战和风险，并制定相应的应对策略。
三、建立变革的领导团队组织变革需要有强有力的领导力来推动。
某某集团应该组建一个专门负责组织变革的领导团队，该团队应该由具备丰富经验和领导能力的人员组成，能够有效地引领整个组织变革的过程。
这个团队应该具备良好的沟通能力和团队合作精神，能够激发员工的积极性，并与各级管理层和员工保持良好的沟通和互动。
四、引导组织文化的转变组织变革不仅仅是外部层面的改变，更是内部文化的转变。
某某集团应该积极引导和培养一种积极、创新和协作的组织文化，建立一种以客户为中心、注重员工发展和持续改进的价值观。
同时，某某集团也应该及时识别并解决可能会阻碍组织变革的文化障碍，提供培训和支持，以确保整个组织能够顺利地适应变革。
五、鼓励创新和学习在组织变革过程中，创新和学习是非常重要的。
某某集团应该鼓励员工提出新的想法和解决方案，为他们提供创新和学习的机会，并及时提供反馈和奖励。
同时，某某集团也应该建立相应的学习机制和知识管理系统，促进知识和经验的共享，以提高整个组织的学习能力和竞争力。
六、确保变革的可持续性组织变革不能仅仅停留在表面层面上，而是要实现可持续发展。
宝钢组织变革解决PPT课件
——金融：信托、证券及其他金融投资
——….
3、组织变革是xx自身管理优化的需要
在市场逆转后暴露出来的问题之中，最严重的还是决策机制反应慢、 周期长、执行弱的问题、要围绕市场需求、倒排决策周期、大幅提高 决策效率。按照精简、协同、高效的原则、调整集团公司总部、股份 公司总部和xx分公司总部的部门设置，强化职能部门之间，集团公司 和各子公司之间的协同。
协调
业务板块
14注：EVP——执行总 裁，VP——副总裁
集团层面职能
4、安塞乐——米塔尔的汇报体系
安塞乐——米塔尔的决策权力集中在伦敦总部约20人的理事会和管理委员会；通过频繁的汇报 会议，加强对于事业部和关键职能的管理能力
管理机构
•理事会成员每周必须亲赴伦敦总部开会， 会议至少持续5个小时
集团理事会 （5-7人）
协助集团理事会进行日常经营管理 负责集团层面职能和业务单元经营业 绩
共享服务
•采购 •IT •法务 •船运 •能源
3. 事业 部
扁平材碳钢 美洲
扁平材碳钢 欧洲
长材碳钢 美洲和欧洲
亚洲、非洲和 独联体
不锈钢
钢铁解决方案 和服务
2、安塞乐——米塔尔集团层面的管理机构
两级管理机构：包括董事会和理事会——董事会负责监督；理事会负责日常的运营 集团董事会（16）
——何文波总经理2009年工作报告
一、 二、 三、 四、 五、 六、
xx组织变革的必要性 本轮组织变革的总体策略 案例：安塞乐——米塔尔的管控模式 xx的管控模式 集团公司总部的组织变革 xx股份的组织变革
本轮组织变革的两条主线
组织变革
主题一
完善子公司董、监 事会设置，优化重 大事项决策程序， 解决从工厂管理到 公司管理的转变
阿里巴巴集团组织变革分析.pptx
2006年 B,C事业群
阿里巴巴将雅虎中国、淘宝网、支 付宝、竞价收入部和集团广告销售 部五大分部，重新整合为C事业群， 该事业群将主要面对个人用户； 而另一方面，则将企业电子商务和 正在筹备中的阿里软件整合为B事业 群，主要面对企业用户
在组织结构方面，C事业群将主要向集 团CEO马云汇报，而B事业群则主要向 集团COO李琪汇报
变 革 效 果
1.全球互联网和电子商务的形势发生了巨大的变化，我们决定把“大淘宝”战略提升为“大阿里”战略。
2.客户的需求发生了很大的变化。
3.新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿里公司在短期内发展成那么大， 但竞争优势不是凭个子大。
4.我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来似乎令淘宝失去规模优势，从有
组成集团CBBS(消费者、渠道商、制造商、电子商务 服务提供商)大市场，旨在加速推动One Company的目 标，加快电子商务业务生态的整合
淘宝网：购物是一种生活；天猫：购物的品质和标 准；一淘：开放式购物搜索和消费者返利平台；聚 划算：团购；阿里国际业务：中小企业的海外发展； 阿里小企业业务：国内中小企业的电子商务服务； 阿里云：云计算
组织变革讲义(ppt24页).pptx
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
XX集团组织变革实施方案
五、组织改革设计流程
整合组织资源，创造价值，盘活组织活力，激活个体
集团的愿景和 战略
集团核心KPI：降低集团整体运营成本20%
愿景和战略对 组织体系的要
求
新组织 需解决的 主要问题
组织设计的基 本目标
组织设计的基 本原理
集团组织现状
要求考核和
We are here!
激励支持部
组织结构优化调
细化 设计
组织结构整合思路：
贸易平台（接单）
互
联
美国
欧洲
英国
香港
国内
网
平
订单处理中心
台
计划
跟单
品控
外发
整
PMC
Merchandising
QC
合
（
工厂
杭
州
合伙人
合伙人
合伙人
合伙人
合伙人
）
A厂
B厂
C厂
D厂
…厂
数据库中心
内
外
部
部
（
（
订
市
单
场
、
、
设
顾
计
客
）
）
服装设计事业群组织结构
服装设计事业群
经营与考评委员会
图例说明： 1、蓝色框表示编制内直属单元 2、红色圆框表示编制协作的单元 3、黑色虚框表示虚拟单元如委员会
1.1 构建集团平台与管控职能：基于集团总体发展战略和智能互联，以快速响应市场，创造客户价值为导向，从 智能互联的企业价值链出发，界定总部职能平台与定位
前台
市场营销、供 应链、投资、 互联网电商等
某集团中国
中台 产品研发、 制造、商务、 品牌
某集团组织变革思路
某集团组织变革思路某集团组织变革思路随着市场竞争日益激烈，企业面临着各种挑战，需要不断进行组织变革来适应外部环境的变化。
本文将以某集团为例，探讨其组织变革的思路，并提出相应的建议。
一、明确变革的目标组织变革的首要任务是明确变革的目标。
某集团在制定变革目标时应该充分考虑企业的战略方向和市场需求，确定变革的方向和范围。
例如，某集团可能发现自身市场份额下降，需要通过产品创新和市场开拓来提升竞争力。
因此，变革的目标可以是推动创新、提升产品质量和扩大市场份额等。
二、建立变革的主导团队组织变革需要有一个明确的主导团队来进行规划和推动。
该团队应该由具有决策权和执行力的高层管理者组成，他们应该对变革目标有清晰的认识，并具备领导能力和组织管理技能。
该团队的任务是制定变革的实施计划、分配资源并监督变革进程。
三、沟通和激励员工组织变革的成功与否很大程度上取决于员工的参与和支持。
某集团在变革过程中应该加强沟通，向员工清晰地介绍变革的目标和意义，并激励他们积极参与变革。
例如，可以设立奖励制度，鼓励员工提出创新点子和解决方案，以激发他们的积极性和创造力。
四、培训和发展员工组织变革通常会涉及到新的技术和工作流程，员工需要具备新的知识和技能来适应变革。
某集团应该制定培训计划，为员工提供相关的培训和发展机会，帮助他们掌握新的工作要求。
此外，还可以通过内部交流和知识共享的方式，促进员工之间的学习和合作，提高整个组织的绩效。
五、跟踪和评估变革效果组织变革的过程可能面临各种挑战和困难，因此，某集团需要建立一套有效的跟踪和评估机制，及时了解变革的进展和效果。
可以通过制定关键绩效指标、组织员工调研和定期召开变革评估会议等方式来实现。
根据变革的进展情况，可以及时进行调整和优化，以确保变革的顺利进行。
六、建立学习和创新的组织文化组织变革需要一个开放和包容的文化氛围来支持和激励员工的创新。
某集团可以通过建立学习型组织的机制，鼓励员工不断学习和反思，总结经验教训，并将新的知识和技能应用到实践中。
组织变革-PPT课件
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
组织变革思路讲义(PPT 72张)
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
培训课件：组织变革
对行业和社会的影响和价值创造
行业影响：组织变革能够推动行业创新和转型升级，提高整体竞争力。
社会影响：组织变革能够提升社会生产力和经济发展水平，创造更多就业 机会和社会价值。
价值创造：组织变革能够实现企业与社会的共赢，创造经济和社会双重价 值。
可持续发展：组织变革能够促进企业可持续发展，实现长期的经济和社会 效益。
组织变革的必要性和紧迫性
市场竞争加剧：企业需要不断适 应市场变化，提高竞争力
员工需求变化：员工对于工作体 验和职业发展的需求促使企业进 行组织变革
技术创新推动：新技术的出现和 应用要求企业变革组织结构和业 务流程
企业战略调整：为实现企业战略 目标，需要进行相应的组织结构 调整和优化
组织变革的重要意义
制度和流程的完善和改进
制定明确的变革计划和目标 优化组织结构和流程 建立完善的制度体系 持续改进和调整
文化和价值观的重塑和提升
明确组织的使命和愿景，建立共 同的文化和价值观
制定具体的培训计划，提高员工 对文化和价值观的认知
加强内部沟通，促进员工对文化 和价值观的认同
建立奖惩机制，激励员工践行文 化和价值观
THANK YOU
汇报人： 汇报时间：20X-XX-XX
变革执行力的强化和落实
制定明确的变革计划和目标 建立有效的沟通机制 培养员工的变革意识 激励员工积极参与变革
变革过程中的风险控制和管理
风险评估：对变革过程中可能出现的问题进行预测和评估 风险应对：制定相应的应对措施，以降低或消除风险 风险监控：持续监控变革过程，及时发现并处理风险 风险管理：建立完善的风险管理体系，确保变革顺利进行
优势。
对员工个人发展的促进和激励
提升员工技能和能力
新光集团的组织变革
2.矩阵式组织结构显示了什么优势？带来了 什么问题？
优势：
加强群体之间的协作配合和信息交流，提高了组织的 适应能力，增加了组织的机动性和灵活性。
问题：
一、对经营群体授权问题及与履行决策有关的责任问 题没有得到解决。 二、一名经营群体的主管人员不能胜任工作的问题
3.从这个案例中，我们可以对矩阵式组织结构 作出什么评价？
组名： 班级： 组长： 组员： PPT制作： 发言人：
1.新光集团的组织结构变革是如何进行的？
人物：
高层管理部门+顾问
事件：
开展新结构转变的会议
结果：
①确定了新的组织的具体框架，开发双重工作绩效评价程 序。 ②制定了奖励制度，确定了经营群体的主管及其成员对经 营商的投资成本与收益问题。
①积极方面：
增加了组织的机动性，灵活性，提高了群体效率。
②消极方面：
出现了没有合适主管人员胜任工作的问题。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第5页
关键组织矛盾
和君创业
• 组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾（我们称这些矛 盾为组织危机）。像龙蟒集团这样的一个由创业型企业家一手培 育、成长、壮大的组织， 组织的发展往往要经过组织创始、组织 形成、组织规范、组织扩张和组织再造五个阶段。
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第 12 页
和君创业
第四次变革--从产业决策到组织再造
案例：郭士纳对IBM的改造——从产业决策到组织再造的经典案例
市场环境的变化、信息技术的应用和客户个性化需求，IBM对原有科 层管理体制进行彻底的再造。
主要内容有三个方面： 1、由以产品为中心的事业部转变为以客户为中心的事业部； 2、组织扁平化，提高组织的沟通效率； 3、提高组织的信息化水平，实现组织内部的高效运行
• 一般的组织理论表明，在每一个阶段趋于成熟的时候，组织总面 临着某些特定的危机，恰当的处理了这些危机，组织则得以升华， 从而升级到另外一个阶段。
• 在下页的图中，我们阐述了创业型组织发展一般要经历的5个阶段， 以及可能要跨越的危机。
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第6页
和君创业
组织发展的阶段与关键矛盾
键 组
转
织
型
分权体系
控制系统
业务流程
矛
盾
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第3页
和君创业
战略转型对组织变革的要求
• 龙蟒集团高层基于对目前产业现状、产业发展趋势以及龙蟒集团 自身优势劣势机会威胁的分析。龙蟒集团高层提出集团必须实行 战略转型。
• 龙蟒集团战略转型的思路是：要依托磷化工目前的优势与地位， 培育与孵化具有高附加值的钛白粉工业和生物技术业务（脱落 酸），实行以磷化工为主体的三大战略领域的相互依托、并行发 展。
适度分权； 职能部门规
范化
企业内部功 能的分化和 整合
杜邦公司
Sloan 对 GM 的改造；
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权
中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
官僚危机
组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成
和君创业研究咨询有限公司
郭士纳对 IBM的改 造；
韦尔奇对 GE的改造
这是企业组织不断 创新的阶段。为了 迎接中国加入WTO 的挑战，增强中国 企业的国际竞争力， 中国的企业组织必 须尽快步入这一阶 段
第9页
和君创业
第一次变革--从个人化管理到职能管理
案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例
出路在于职能化
小杜邦们的疲于奔命
老杜邦的呕心沥血
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第 10 页
和君创业
第二次变革--从职能管理到功能分层
斯隆（Sloan）对通用汽车（GM）的改造：从职能化到功能分层的经典案例
主要表现在四个方面： 1、集权与分权制； 2、建立事业部制，按不同的品牌和市场构建部门，
决策危机
战略研究、 财务革命、 全面质量 可口可乐 管理的导 入和发展
中国企业现在正处 于决策危机时期， 因而战略研究、投 资领域选择和分子 更公司控制问题， 是中国企业家和管 理咨询业面临的重 大课题
为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争，企业组织 必须实现两项变革： 一是由以产品为中 心的事业部向以客 户为中心的事业部 转变；二是进行全 方位的组织再造
• 龙蟒集团战略转型使得原有的集团公司与股份公司“两块牌子、 一班人马”的管理体制严重约束集团公司的作为集团核心的作用 的发挥，本质上龙蟒集团集团化模式没有形成，集团功能缺位， 管理虚拟化。这对新的钛白粉事业和脱落酸业务的支持、推进和 监控都极为不利。
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第4页
和君创业
战略转型后组织上四大功能缺位
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第 13 页
和君创业
龙蟒集团的关键组织矛盾
龙蟒集团
目前三大矛盾与 危机并存
第一大矛盾：虽然股 份公司有较完备的职 能体系，但从整个基 团来看，没有强有力 的功能部门和组织权 威，集团可以说是在 企业家的个人领导下， 企业家个人负担过重， 以至呕心沥血的地步。
并将市场和销售职能分割开来 3、整顿销售网络，提出销售四原则； 4、建立了统一的研发（R&D）机构
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第 11 页
和君创业
第三次变革--从功能分层到产业决策
典型案例：可口可乐公司从碳酸饮料到进入葡萄酒和食品业
控股公司财务——管理方式创新 控股公司战略——决策方式创新 控股公司品牌——全面质量管理
从个人化到 职能化
从职能化到 功能分层
组织处于创始
阶段。由于规
模小、复杂程
度低，创业者
（往往也是实
际管理者）感 领导危机
觉不到管理的
压力，但随着
组织的成长，
创业者感到困 难重重
20世纪20年代 左右，美国消
费者出现分层， 导致企业职能 分化，企业内
组织危机 （包括集
形成不同的利 权危机和
润中心
分权危机）
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第8页
和君创业
组织变革的阶段及各阶段特征
项目
特征
背景
针对中国企业的 面临危机 解决思路 经典案例 实证性结论
变革
第三次变革 从功能分层 到产业决策
第四次变革 从产业决策 到组织再造
H&J
二战后投资的多元 化和大量的兼并使 中小企业纷纷消亡， 企业的组织规模急 剧膨胀，产业集中 度大大提高，企业 家开始面临产业问 题
官僚危机
决策危机
组织组织扩张阶段）
领导危机
功能分层 （组织规范阶段）
职能化
个人化
（组织形成阶段）
（组织创始阶段）
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第7页
和君创业
组织变革的阶段及各阶段特征
项目 变革
特征
背景
面临危机 解决思路
经典案例
对中国企业的 启示
第一次变革 第二次变革
四川龙蟒集团 组织变革思路
目录
和君创业
• 组织变革的系统思考 • 组织变革的框架 • 一、明确集团定位 • 二、引入治理结构 • 三、建立集团组织 • 四、实现适度分权 • 五、优化业务流程
H&J
和君创业研究咨询有限公司
第2页
组织变革的系统思考图
和君创业
组织变革
战
功能定位
关
略
组织架构设计
公司治理结构