干系人识别流程及管理表格
项目干系人管理：识别、分析与满足需求
项目干系人管理：识别、分析与满足需求
在项目管理领域中，项目干系人管理一直被认为是项目成功的关键因素之一。
项目干系人是指对项目有利害关系或能受项目影响的个人、团体或组织。
有效地识别、分析和满足项目干系人的需求，可以帮助项目团队更好地实现项目目标，确保项目顺利完成并获得干系人的支持。
1. 识别项目干系人
识别项目干系人是项目初期的重要任务。
项目干系人可能包括项目发起人、项
目团队成员、项目管理人员、客户、供应商、政府机构等。
要全面识别项目干系人，可以通过制定干系人名单、利益方分析矩阵等方式进行。
2. 分析项目干系人
分析项目干系人是为了更好地了解他们的需求、期望和利益。
通过对项目干系
人的需求进行分析，可以帮助项目团队在项目执行过程中更好地管理和沟通。
在分析项目干系人时，可以考虑其利益、权力、情感、参与度等因素。
3. 满足项目干系人需求
满足项目干系人的需求是项目管理的核心任务之一。
项目干系人满意度直接影
响项目的最终成果。
为了满足项目干系人的需求，项目团队需要建立有效的沟通机制、及时回应干系人的反馈、确保参与和透明度等措施。
结语
项目干系人管理是项目管理中不可或缺的一部分。
通过识别、分析和满足项目
干系人的需求，项目团队可以更好地与干系人合作，有效地推动项目进展并取得成功。
在项目管理过程中，注意保持良好的沟通和关系，注重干系人的参与和反馈，将有助于项目的顺利实施。
以上是关于项目干系人管理的一些基本内容，希望对您有所帮助。
在实际项目中，可以根据具体情况灵活运用这些方法和技巧，提升项目管理的效率和成功率。
项目干系人管理制度
项目干系人管理制度一、背景与目的在项目管理中，干系人（Stakeholder）是指对项目的利益、结果或者决策具有影响力的个人、团体或者组织。
他们可以是项目的发起者、资助者、执行者、供应商、合作伙伴、用户等各种角色，对项目的成功与否具有重大的影响力。
为了实现项目目标，有效地管理干系人关系至关重要。
因此，制定一套完善的项目干系人管理制度是项目管理的基础。
二、定义和分类项目干系人管理制度是指为了规范项目干系人参与、沟通和协作行为，保持良好合作关系，达成项目目标而制定的各项规定和程序。
根据不同的特征和影响力，项目干系人可以分为以下几类：1. 主要干系人：对项目目标和结果具有最直接和重要的影响，通常包括项目发起人、项目经理、项目执行团队成员等。
2. 直接干系人：对项目的日常执行和进展有较直接的影响，包括项目执行团队成员、供应商、合作伙伴等。
3. 间接干系人：对项目目标和结果有一定的影响，但较为间接，通常包括用户、监管机构、利益相关方等。
4. 潜在干系人：在项目执行过程中可能对项目产生影响的个人或者组织，但并未直接参与项目，例如竞争对手、媒体等。
三、干系人管理原则为了确保项目干系人管理制度的有效运作，应遵循以下原则：1. 全过程管理：项目干系人管理应贯穿项目的全生命周期，从项目启动到项目结束，持续关注和管理干系人关系。
2. 公平诚信：对待干系人应公平、诚信，遵守相关法律法规，维护良好的合作环境。
3. 相互依存：项目干系人之间的利益是相互依存的，应注重互惠互利，共同促进项目的成功。
4. 多元沟通：通过多种沟通手段和渠道，确保与各类干系人的信息交流和互动，降低信息传递的误差和不确定性。
5. 风险管理：及时识别、评估和处理潜在的干系人风险，减少风险对项目造成的影响。
四、干系人管理流程针对项目干系人管理，可以建立以下流程：1. 干系人识别：对项目可能涉及的各方进行全面调查和分析，识别出主要干系人和其他相关干系人。
2. 干系人分类：根据干系人的利益和影响力进行分类，确定各类干系人的关注点和期望。
干系人管理-信息系统项目管理
干系人管理包括4个过程：识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与。
作为项目经理，我深刻体会到项目的开展受到许多项目干系人的影响，项目想取得成功，必须要争取项目干系人的理解和支持。
在该项目中，我通过干系人分析、有效的沟通等措施，平衡了各方的利益，使得项目实施顺利进展，保证了项目的工期、成本及质量。
下面，我结合团队的实际情况，从以下4个方面进行阐述。
一、识别干系人要实施有效的干系人管理，就要尽早识别出项目干系人。
因此，项目刚开始，我就参照项目章程和项目范围说明书，列出该项目的主要干系人，详细记录了干系人的姓名、职位、在项目中充当的角色，对项目的支持程度，可能对项目产生的影响以及建议的应对措施。
然后，我又带领项目组成员通过召开头脑风暴会议，识别出所有的干系人，更新项目干系人信息表，制定出干系人登记册和管理策略。
二、规划干系人管理首先，在识别干系人的基础上，根据干系人的需求，利益及对项目成功潜在影响的分析，制定合适的管理策略，从而制定初步的干系人管理计划。
然后，我通过会议分析及项目对相关干系人的影响程度，采用权利/利益方格对干系人进行分类，对权利高/利益高的干系人要重点管理，如：客户和上级领导。
对权利低/利益高的干系人要及时汇报，如：各项目小组负责人。
同时，分析不同干系人的需求，组织团队成员开会讨论，确定了需求内容、报告周期等必须明确的内容，从而制定出该项目的干系人管理计划，最后，对计划进行评审签字。
三、管理干系人参与管理干系人参与是在整个项目项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足需求和期望，并促进干系人合理参与项目活动的过程。
为有效管理干系人参与，我采取了如下措施：1、我通过定期和干系人沟通，及时获取干系人的需求，并解决尚未完成的问题。
2、我组织团队成员召开会议，识别和讨论干系人的需求，以便评估项目风险。
3、每周向干系人汇报项目执行情况，如进度问题、成本使用情况，及各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任；4、通过每周例会的方式汇报项目功能、进度、质量等完成情况，并对内部评审报告进行汇总，采用邮件的方式分发给各干系人。
PPP项目中的干系人识别与管理
PPP项目中的干系人识别与管理文 / 高鹏飞PPP（Public Private Partnership），又可被称为公私合作伙伴关系、公私合营、政府与社会资本合作，而我国的官方译法为“政府和社会资本合作”。
自从十八大强调了市场在资源配置过程中发挥决定性作用以来，PPP在我国的发展得到了质的飞跃。
2021年4月，发改委印发了《关于进一步做好政府和社会资本合作项目推介工作的通知》，政府的政策利好，旨在鼓励社会资本积极参与公共基础设施建设和提供服务。
这就涉及项目干系人管理。
一、项目干系人含义股东（Stakeholder），在项目中可被译作“利益相关者”或者“干系人”。
美国项目管理协会在《项目管理知识体系指南》中认为干系人是积极参与项目，或其利益在项目进行过程中受到积极或者消极影响的个人或者团体。
贝尔曼（Berman）、威克斯（ Wicks）、科萨（Kotha），约翰（Jones）（1999）认为干系人是任何能够影响组织目标实现和被组织实现目标所影响的个人或团体。
密切尔认为干系人需要具备以下三个特征之一：影响力，个人或团体具有影响组织决策的能力、手段和地位；急迫性，其所提出的建议或主张能够迅速引起组织者的关注，并予以响应；合法性，其相关利益受到道德和法律的认可与保护。
二、项目干系人识别要进行PPP项目干系人的管理，首先需要识别出PPP项目中的所有干系人。
通常来讲，项目的干系人包括项目发起人、项目团队成员、客户或消费者、承包商、业主等几大类型，而PPP项目中的主要干系人有以下几个。
1.政府及其负责PPP项目的机构或部门政府是PPP 项目的发起人，它同时还是公共基础设施建设的管理者和项目特许权的授予者。
它在整个PPP项目生命周期中，担任着监控的职责，而且它还扮演着协调者的角色。
政府必须兼顾PPP项目的社会效益和社会资本的经济效益，保证所提供公共产品和服务的质量和价格。
并且政府出台的法律法规直接决定了PPP项目运行的法律环境和法律保障，而相关政策的稳定性亦决定了项目的成功与否。
如何识别并管理干系人
换位思考
当有选择恐惧症的客户，因为方案的选择犹豫不决，迟迟无法定夺从而成为成为项目掣肘 时，我们就应该帮助客户进行方案比较，收集充足的数据和例证，让客户脱离苦海，茅塞 顿开。
联盟
如何管理干系人
见好就收
考虑如何能够在一定范围内左右“分歧者”干系人对于项目“非主流”影响。正所谓众人 拾柴火焰高，我们可以借助“主流”的力量左右“分歧者”，使他们可以顾全大局，暂时 将争议搁置，不为项目制造“障碍”；（当然，这种剧情一般有可能要拍续集）这里所说 的左右主要划分为三种形式，就是上对下，中对中，和下对上。
影响/作用矩阵
根据干系人主动参与（影响）项目的 程度以及改变项目计划或者执行的能
力（作用）进行分组
权力/利益矩阵
根据干系人职权（权力）大小以及 对项目结果关注程度（利益）进行 分组
01
OPTION
02
OPTION
03
OPTION
Work INTEROPSED
凸显模型
根据干系人的权力（施加自己意愿 的能力）、紧急程度（需要主动关 注）和合法性（有权参与）对干系 人进行分类
2020·09
干系人
XXX
目录
contents
1 干系人定义
03
2 识别干系人
07
3 管理干系人
11
4 常见问题及案例
19
01 干系人定义
什么是干系人
干系人是指能影响项目决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受到项目决策、活动或成 果影响的个人、群体或组织。干系人可能会主动影响项目，或他们的利益会因项目的实施或完成 而受到积极或消极的影响。
WE ARE PROFESSIONAL
项目经理构成
项目干系人管理模板-V0.9
说明事项： 1、如有多个关键干系人，可增加多页记录分析； 2、其中能力类型为：技术性、业务性、管理型
决策
管理策略 沟通策略 其它
1
2
34ຫໍສະໝຸດ ◎ 外部干系人通讯录姓名 单位 部门 职务 手机号码 邮箱 QQ 微信号 办公电话
◎ 内部干系人通讯录
姓名 一级部门 二级部门 岗位 手机号码 邮箱 QQ 微信号
xxxxx 项目干系人管理
版本 V0.9
时间 2016/4/23
变更内容 新规作成
编制人 肖丹
评审人 刘小军、陈士家、吴剑、赵鑫
批准人 周亚洲
◎ 外部干系人组织结构
XXXX教育局/厅
关键干系人 更新日期： 2016 年 x 月 x日
说明事项： 1、模块结构可依据实际情况调整，要体现层级关系； 2、关键干系人需要将相应模块背景高亮凸显 ； 3、项目外部干系人尽可能识别全面并纳入到本结构中。
Ⅰ.重点管理
[CELLRANGE]
项目权力 【共1-7级】
5 4 3 2 1 0 0
[CELLRANGE]
[CELLRANGE] [CELLRANGE]
Ⅳ.监督
1 2 3 4 5 6
Ⅲ.随时告知
7
项目关注度【共1-7级】
◎ 外部关键干系人分析决策
分析
序号 姓名 能力类型 性格爱好 对项目关注点和影响环节
xxx科科长（姓名） 科员(姓名) 科员(姓名) 科员(姓名)
xxx科科长（姓名）
科员(姓名) 科员(姓名)
科员(姓名)
◎ 权利关注度分析
说明事项： 1、干系人尽可能识别全面并纳入到本矩阵中； 2、本矩阵仅分析外部干系人
干系人权力关注度散点分析图
项目干系人管理制度
项目干系人管理制度一、引言二、定义干系人项目干系人是指与项目相关的个人或组织，他们对项目的实施和成果有直接或间接的影响，并能够从项目中获得收益或受到不利影响。
干系人包括但不限于项目发起者、项目经理、项目成员、相关部门、客户、供应商等。
三、干系人管理原则1. 维护双方的利益干系人管理的核心是维护各方的利益，包括项目组织方与其他干系人之间的利益协调，以及干系人之间的利益平衡。
项目组织方应全面考虑各干系人的需求和利益，努力做到双赢。
2. 透明高效的沟通项目组织方应与干系人建立起良好的沟通渠道，确保信息的及时传递和有效沟通。
同时，应提供透明的信息，使干系人能够全面了解项目的进展和决策。
3. 合理分配资源在项目执行过程中，应合理分配项目所需的资源，既要满足项目的需要，又要兼顾各干系人的资源利益。
通过资源的合理配置，可以增强各方的合作意愿，提高项目的成功概率。
4. 风险评估和管理干系人管理过程中，应对可能出现的风险进行评估和管理。
及时发现和处理潜在的风险，可以减少干系人之间的冲突和不确定性，提高项目的可控性。
四、干系人管理流程1. 识别干系人项目组织方首先需要对可能影响项目的各方进行识别和分析，确定主要干系人。
通过利益相关方分析和干系人影响力矩阵，确定项目中各干系人的重要性和优先级。
2. 建立沟通机制为了与干系人进行有效的沟通，项目组织方需要建立一套完善的沟通机制。
沟通机制应包括沟通频次、沟通方式、沟通内容等方面的规定。
同时，还可以借助现代化的沟通工具来提升沟通效率。
3. 制定管理策略针对不同的干系人，项目组织方需要制定相应的管理策略。
管理策略应根据干系人的影响力和利益需求，确定合适的沟通方式和管理措施，以确保其参与度和支持度。
4. 跟踪和评估在项目实施过程中，项目组织方需要定期跟踪和评估干系人的参与情况和满意度。
通过定期反馈和评估，可以及时发现问题和改进不足，提高干系人对项目的认同度和支持度。
五、干系人管理工具1. 干系人识别矩阵干系人识别矩阵是一种用于分析干系人的工具，可以将干系人按照其对项目的影响力和利益需求进行分类和排序。
项目干系人关系管理
建立信任：诚实守信，遵守承诺，建 立信任关系
解决冲突：公平公正地处理冲突，寻 求双方都能接受的解决方案
干系人管理效果 评估
章节副标题
干系人满意度评估
评估目的：了解干系人对项目成果的 满意程度
评估内、访谈、观察等
评估结果应用：改进项目管理，提高 干系人满意度
干系人分类
内部干系人：项目 团队成员、项目经 理等
外部干系人：客户 、供应商、监管机 构等
利益相关者：影响 项目或受项目影响 的个人或组织
关键干系人：对项 目成功起关键作用 的个人或组织
干系人重要性评估
干系人的定义：与项目相关的个人、团体或组织
干系人的分类：内部干系人、外部干系人、直接干系人、间接干系人
单击此处添加副标题
作者：
项目干系人识别
01
干系人管理策略
02
干系人关系维护
03
干系人管理效果评估
04
干系人管理最佳实践
05
项目干系人识别
章节副标题
确定干系人
干系人定义：与项目相关的个人、团体或组织 干系人分类：内部干系人、外部干系人、项目团队 确定干系人的方法：问卷调查、访谈、观察、文档分析 确定干系人的目的：了解干系人的需求和期望，以便更好地管理项目
干系人合作效果评估
评估目的：了解干 系人对项目的满意 度和合作效果
评估内容：项目进 度、质量、成本等 方面的表现
评估方法：问卷调 查、访谈、观察等
评估结果：分析干系 人的需求和期望，找 出改进措施，提高合 作效果
干系人关系维护成本评估
评估目的：了解 干系人关系维护 的成本，以便更 好地进行资源分 配和管理
案例四：某组织通过干系人 管理，提高项目效率
识别与管理干系人
1. 采取竞争性招标，保证采购的公正性； 2. 合理签订合同，明确双方的权利义务及奖惩措 施； 3. 以合同为依据，公平对待供应商。
项目供 应商
1. 按合同实现产品质量和项目质量； 2. 以合适的价格提供设备及服务； 3. 并按进度提供货物和相关服务。
干系人登记册及管理策略 （版本号：1.0）
项目经理 编制时间 利益需求 权力/利 策 当前/期望 益评估 略 参与评估 王宏 2009年1月7日 获得支持或减少 障碍的策略
1. 满足公司业务发展； 2. 提升公司的竞争力； 3. 满足员工、管理人员对多 媒体网络室的需要。
1. 通过多种方式向公司管理层汇报项目进展情 确保持续取得他们的支持； 权力高/ 重 支持/领导 2. 在项目启动阶段积极向该干系人争取项目所 利益高 点 资源及政策支持，并形成书面文件； 3. 各阶段或重要里程碑邀请其参与验收和提意
1. 多媒体网络室的项目完成 将提高部门的服务能力； 2. 提高部门的工作效率； 3. 提高部门及其在公司的地 位。 1. 多媒体网络室项目能按时 按质按量完成； 2. 能支持其业务发展； 3. 提升其部门在公司的地位 。 1. 多媒体网络室项目能按时 按质按量完成； 2. 项目能满足研发业务需 求； 3. 比之前的网络室性能更 优，使工作更高效。 1. 项目满足验收要求，提升 公司竞争力 2. 体现自己的权利和专业技 能； 3. 获得公司高管好评。
1. 支付合理的报酬，创造良好的工作氛围； 2. 严格按项目管理方法来规范、执行、监控和收尾 项目； 3. 合理的奖惩制度，特别是在其直属领导面前的认 可与奖励。
1． 规划阶段由网管部门经理与工程部经理谈判，获 取所需的资源和服务，并形成书面文件； 2． 如不能获取支持可让公司领导与其沟通协调； 3． 执行阶段及时与该干系人充分沟通，及早发现和 解决问题。
项目干系人风险管理如何识别和应对干系人相关的风险
项目干系人风险管理如何识别和应对干系人相关的风险在项目管理中，干系人风险管理是至关重要的一环。
干系人风险指的是那些可能对项目产生积极或者负面影响的人或组织。
这些干系人可能会在项目执行过程中提出不同的需求或者反对项目的实施，影响项目的整体目标和进度。
因此，了解和识别干系人相关的风险，并采取有效的措施来应对这些风险，对于项目的成功至关重要。
首先，识别干系人风险是干系人风险管理的第一步。
干系人可以包括项目发起人、关键利益相关者、团队成员、供应商和竞争对手等。
他们可能拥有不同的利益和期望，对项目有不同的看法和态度。
因此，在项目规划阶段，项目团队应该进行干系人分析，识别所有可能影响项目实施的干系人，并了解他们的背景、需求和利益。
其次，针对识别出的干系人风险，项目团队需要制定相应的风险应对措施。
对于那些可能产生正面影响的干系人，项目团队应该积极与其沟通合作，争取他们的支持和帮助；而对于那些可能产生负面影响的干系人，项目团队应该及时采取措施，减少他们对项目的干扰和阻碍。
例如，可以建立有效的沟通机制，保持与干系人的密切联系，及时解决可能出现的问题和分歧。
此外，项目团队还可以通过定期的风险评估和监控来及时发现并管理潜在的干系人风险。
通过收集和分析项目执行过程中出现的问题和意见反馈，识别潜在的风险因素和干系人动态变化，及时采取相应的措施来应对风险，确保项目的顺利进行。
最后，项目团队应该重视干系人风险管理在整个项目实施过程中的作用，将其纳入项目管理体系中，确保干系人相关的风险得到有效管理和控制。
只有深入了解和识别干系人相关的风险，及时应对和管理这些风险，项目才能最大程度地降低风险，提高成功的几率。
在项目管理中，干系人风险管理是一个复杂而重要的环节。
识别和应对干系人相关的风险，能够帮助项目团队更好地理解干系人的需求和期望，提高项目的成功率和可持续性。
因此，项目团队应该重视干系人风险管理，加强对干系人的识别和管理，确保项目的顺利实施和成功完成。
项目干系人分析和管理的关键技巧
项目干系人分析和管理的关键技巧在项目管理中，干系人的角色至关重要。
干系人包括项目团队成员、项目发起人、项目管理层、用户、供应商以及其他可能受项目影响的人。
他们对项目的成功与否有着直接或间接的影响。
因此，对干系人进行分析和管理是项目成功的关键之一。
本文将探讨项目干系人分析和管理的关键技巧。
一、干系人分析1. 识别干系人在项目初期，识别干系人是至关重要的一步。
干系人可以通过以下方式识别：- 项目团队成员：包括项目经理、项目组成员等。
- 项目发起人：通常是项目的资金提供者或决策者。
- 项目管理层：包括项目经理的上级、组织的高层管理人员等。
- 用户：项目的最终受益人或使用者。
- 供应商：提供项目所需资源或服务的组织或个人。
- 其他可能受项目影响的人：包括相关部门的代表、利益相关者等。
2. 分析干系人的利益和影响力在识别干系人后，需要对他们的利益和影响力进行分析。
利益分析可以帮助项目团队了解干系人对项目的态度和期望，以及他们可能对项目结果产生的影响。
影响力分析可以帮助项目团队确定与干系人的合作策略，并在项目实施过程中更好地与他们沟通和协调。
3. 评估干系人的潜在风险和机会在分析干系人时，还需要评估他们对项目的潜在风险和机会。
潜在风险可能包括对项目目标的不支持、资源的不足、决策的延迟等。
潜在机会可能包括合作伙伴关系的建立、资源的共享、技术支持等。
通过评估干系人的潜在风险和机会，项目团队可以制定相应的风险应对和机会利用策略，以降低风险、提高项目成功的可能性。
二、干系人管理1. 建立良好的沟通渠道良好的沟通是干系人管理的关键。
项目团队应确保与干系人之间的沟通畅通无阻，及时分享项目信息和进展，解答干系人的疑虑和问题。
沟通渠道可以包括定期会议、邮件、电话等。
此外，项目团队还应根据干系人的需求和偏好，选择合适的沟通方式和工具，以提高沟通效果。
2. 建立合作关系与干系人建立良好的合作关系是干系人管理的另一个关键。
项目团队应尽力满足干系人的需求，并与他们保持密切的合作和协调。
干系人识别与管理表(可选)
干系人名称
项目组成员、高层经理 客户、项目组成员、高层
项目组成员 高层经理、客户
项目组成员 项目组成员 项目组成员 （里程碑会议有高层经理和客户参加）
项目组成员、高层经理、客户 项目组成员及高层经理
项目沟通管理计划与执行跟踪表
沟通的内容 项目启动会议
发布频率 1
沟通要求 发布方法 邮件
发布形式 项目启动会议纪要
蒋明
向绪华
刘再元
项目组相关负责人 向绪华 刘再元
注：本表主要填写周期的沟通计划，临时性的沟通计划在填写在后面
沟通跟踪记录
2013/7/31会议沟通 2013/8/14会议沟通
2013/8/22会议沟通
2013/9/4会议沟通 2013/9/20会议沟通 周例和里程碑会议沟通 2013/9/17会议沟通 2013/10/17会议沟通 2013/10/18会议沟通
发布人 刘再元
需求评审和确认
1次
邮件
产品需求规格说明书
刘再元
项目计划阶段各计划评审1次来自邮件项目计划及一系列计划文档 刘再元
系统设计、接口评审
测试用例评审
周会、里程碑会议
代码评审 验收测试 结项会议
2次
邮件
1
邮件
每周及里程碑 邮件
3次
邮件
1次
邮件
1次
邮件
软件设计说明书
测试用例
会议纪要、里程碑报告
代码走读报告 验收测试报告 项目总结报告
项目管理与应用第13章 项目干系人管理
13.1.2 工具与技术：干系人分析
• 依附型利益相关者：这类利益相关者可以合法参与项 目，并且对需求的满足具有紧迫性，但是他们没有太 大的权力来强加自己的意志。项目经理需要关注并且 主动询问这些人的想法，因为如果他们不满意，他们 很可能会寻找与有权力的人结盟。
• 绝对关键的干系人（核心干系人）：这类干系人是该 项目的关键利益相关者。他们有权力、合法的授权、 以及对大多数问题的紧迫性。项目经理应密切关注这 些利益相关者的需求和反馈。
13.1 识别干系人
• 可以制定一个策略来接触每个干系人并确定其参与项 目的程度和时机，以便尽可能提高其正面影响，降低 潜在的负面影响。在项目执行期间，应定期审查并做 出必要调整。
13.1.1 过程输入
• 本过程的输入包括： • 项目章程：可提供与项目有关的、受项目结果或执行
影响的内外部各方的信息，如项目发起人、客户、团 队成员、参加项目的小组和部门，以及受项目影响的 其他人员或组织。 • 采购文件：如果项目是某个采购活动的结果，或基于 某个已签订的合同，那么合同各方都是关键的项目干 系人。也应该把其他相关方（如供应商）视为项目干 系人。
图图133识别干系人的数据流向图131识别干系人项目干系人管理121规划采购管理132规划干系人管理干系人登记册41制定项目章程52收集需求企业组织项目章程干系人登记册82规划质量管理101规划沟通管理采购文件组织过程资产事业环境因素111规划风险管理112识别风险121规划采购管理131识别干系人?项目干系人是积极参与项目或其利益可能受到项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织如客户发起人执行组织和有关公众积极参与项目或可能从项目的执行或完成中受益或受损害的公众他们也可能对项目及其可交付成果施加影响
项目干系人管理 四个过程组
项目干系人管理四个过程组项目干系人管理是项目管理中非常重要的一个过程，它涵盖了项目干系人的识别、分析、规划和管理等一系列活动。
在整个项目生命周期中，项目干系人管理都需要贯穿始终，因为这样才能够确保项目干系人对项目的贡献最大化，同时减少项目干系人对项目的负面影响。
项目干系人管理过程被划分为四个过程组，分别是识别干系人、规划干系人管理、管理干系人和监督干系人。
一、识别干系人过程组识别干系人指的是在项目启动和规划阶段中，识别和确定所有与项目相关的利益相关者。
在这个过程中，需要发掘和识别项目干系人以及他们的需求和期望，以确保项目目标与利益相关者的期望相符，并且对项目的失败因素和风险进行预估和评估。
在这个过程中，可以使用多种工具，如识别矩阵、利益相关者分析等，以帮助识别各个利益相关者的利益、权力和风险。
二、规划干系人管理过程组规划干系人管理是在识别干系人过程之后，需要制定计划以便在项目开展过程中，对干系人进行有效的管理和沟通。
在这个过程中，需要确定如何及何时与干系人进行沟通、如何满足和平衡干系人的需求、以及如何获得干系人的支持和管理等诸多问题。
在这个过程中，需要结合组织的文化、风险管理和沟通管理等各方面因素，综合制定符合项目实际的干系人管理计划。
三、管理干系人过程组管理干系人指的是在规划干系人管理后，对干系人实施沟通和管理等各种管理活动，以确保项目目标得以达成。
在这个过程中，需要与干系人建立持久的关系，如定期会见、通报项目进展及实现目标等，同时要建立正式的途径以确保干系人能够向项目管理者提出问题及反馈意见。
在项目执行的过程中，管理干系人过程中要有效地应对和处理干系人的问题和反馈，以维护和加强干系人的利益和满意度。
四、监督干系人过程组监督干系人是在项目生命周期的各个阶段中，对干系人反馈和处理情况进行持续的跟踪和监督。
这个过程涉及到定期对项目的干系人进行绩效评估、对干系人的需要和期望进行跟踪和更新，以及及时地处理干系人反馈的问题和意见。
识别干系人
3
财务处
3*3=9
C
在项目规划阶段，有学校管理层出面向财务处表明本项目的重要性，是财务处按承诺按时按量提供资金，并形成书面文件；
提前做好现金流计划，为财务处准备资金提供方便；
在项目执行阶段，及时与该干系人充分沟通
4
资产处
3*4=12
B
在项目规划阶段，由校长与资产处处长谈判，获取所需的资源和服务，并形成书面文件；
5
2
8
供应商
供应商不仅可以从中获得收益，而且可以提高自己的声誉，为与学校进行更多合作奠定良好基础
以合适的价格提供设备及服务，并按时按质按量提供货物和相关服务
4
4
9
教育局
可以扩大学院的招生，提升地区教育的竞争力
项目审批的重要环节，是决定项目能否进行的主要力量
2
5
10
项目团队
项目成员可以获得一定的报酬，体验自身工作能力和积累项目管理的知识及经验
12
建筑公司
4*4=16
B
采取竞争性招标，确保招标过程的公平性、公正性；合理签订合同，确保双方的权利义务及奖惩措施；以合同为依据，公平公正对待中标公司
13
验收小组
3*4=12
B
使验收小组不受干扰地独立开展验收工作；
项目要求与验收标准尽量明确、具体；
验收前召开协调会，使验收小组充分了解项目要求与验收标准；
建筑公司不仅可以从中获得收益，而且可以提高自己的声誉，为与学校进行更多合作奠定良好基础
以合适的价格提供建设装修服务，并按时按质按量完成工程建设
4
4
13
验收小组
体现自己的权力和专业技能