成本控制案例——沃尔玛

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成本控制案例：沃尔玛

成本控制案例：沃尔玛现在全球都在研究沃尔玛是如何成为世界500强第一位的，有人认为是沃尔玛的竞争力是每天低价，有人认为是物流配送，有人认为是增值服务。

那么，沃尔玛是如何实现每天低价？应当是由于沃尔玛有主导竞争力的成本掌握能力。

1.每天低价源于成本掌握零售企业的竞争力应当包括三个层次：竞争的资源、竞争的能力和竞争的优势。

提升零售企业竞争力也要从这三个层次入手，这三个层次每一个层次都是不可缺少的。

一是表现层，即竞争优势，它是企业竞争能力的外在表现。

其要素都是顾客可以直接感知的，如产品质量、服务实现诺言、价格诚恳、沟通守信、分销便利和环境舒适等。

二是中间层，即竞争能力，它是竞争优势形成的内在原因。

包括业态创新能力、店铺扩张能力、营销管理能力、成本掌握能力和财务运作能力等方面。

三是核心层，即竞争资源，它是竞争能力形成的关键因素。

包括企业的人员、设备和企业所拥有的业务流程、制度和文化。

沃尔玛成功的原因是什么？就此问题，一些国外专家研究得出的结果是，沃尔玛的竞争优势就在于价格的优势，每天低价，不过，每天低价是价钱属性，不是产品、不是服务、不是环境，而是价格。

在沃尔玛有五项竞争能力，最为核心的是成本掌握能力，其他的业态创新能力、快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力，都是围围着成本掌握能力来运行的，这五个能力最终都在不同的方面节约了沃尔玛的整个运营成本，都是为运营成本服务的，为竞争优势服务的。

在业态创新上，创新的都是围围着低成本运营的这些业态进行组合的。

比如说营销管理，在营销管理当中，通过每天低价这个稳定的促销手段，大大降低了促销的费用，同时增加了单位成本和每个员工销售额的增加，就是单位成本下降了。

2.成本掌握源于竞争资源沃尔玛的成本掌握能力最终来源于什么？应当来源于竞争资源，也就是说企业资源是围围着掌握成本进行运行的。

同时，沃尔玛的低成本的业务流程是特别重要的。

另外，沃尔玛有两种设备来保证成本掌握，一个设备是配送中心，还有一个是信息系统。

成本领先战略各案例(PDF 64页)

诺基亚与音乐手机
——差异化战略
• 和索尼爱立信不同的地方在于，诺基亚读懂了索尼爱立信Walkman 失利背后的原因，因此XpressMusic显得比Walkman更了解这群年轻人。成功切入市场的诺基亚并不满足于一时出出风头，在音乐领域它有着更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的，玩转数字音乐才是诺基亚内心深处的想法。除了提供迎合时尚人群的音乐手机，诺基亚更为注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关系，继续拉进与用户的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。 • 诺基亚是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异化，前者吸引用户加入XpressMusic的阵营，后者增加用户黏性留住用户，二者互为补充，套用个流行词汇：“差异化战略2.0”。
（2）领导三要素
——领导、被领导、领导环境
（4）职权的合理使用
构成
性质
作用
作用基础
适用范围
支配权命令必须服从工作需要工作职责范
围内
强制权惩罚迫使下属惧怕要下属履行
职责
奖赏权奖励诱使交换原则额外工作
你必须在二周内将这件事做好
如果你本周还不能将此事做好，我就开除你。
——活动内容与管理环节
1. 弄清问题性质——质疑 2. 确定问题边界——探思 3. 制定解决方案——求解 4. 采取解题行动——实施
战略决策者认真倾听各方提出的战略三假设。
战略决策者之间充分交换关于战略三假设的认知。仔细酝酿与比较权衡各种可行、可选的相机抉择战略方案。经过正式会议等形式确定并落实最终战略方案。在整个活动过程的每个环节中，始终保持对环境变化的敏感性与内部响应的灵活性。
——（4）采取解题行动

企业如何有效控制成本_以沃尔玛的成本管理为例_胡一楠

Sweeping over the Management管理纵横 |MODERN BUSINESS 现代商业173企业如何有效控制成本——以沃尔玛的成本管理为例胡一楠同济大学经济与管理学院上海 200092摘要:成本控制对于企业的发展有着重要的意义。

在产品质量与性能不变的情况下，只有降低其价格才能取得更大的竞争力，使企业在市场竞争中处于领先地位。

而企业在生产经营活动中，只有进行有效的成本控制，才能实现价格的降低。

因此管理层就一定要有很强的成本意识，加强成本管理是企业以较少的耗费获得更好的收益的最有效途径之一。

沃尔玛连续多年蝉联世界500强企业之首，它在成本管理方面有许多值得我们学习和探索的地方。

本文以沃尔玛公司为例，研究企业应如何实现卓有成效的成本管理。

关键词:成本管理；沃尔玛沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆 ƒ 沃尔顿先生于1962年在美国的阿肯色州成立。

经过五十多年的发展，沃尔玛公司现已经成为世界最大连锁零售商。

2015年，沃尔玛以4856.51亿美元的营业收入蝉联世界500强的榜首并获得最具价值品牌的殊荣。

纵观沃尔玛多年发展，我认为沃尔玛能取得今天的成就，其中的一个重要的原因，就是沃尔玛的管理层具有很强的成本意识，并成功降低了企业的成本。

一、材料成本的有效控制(一)省去中间商，直接向工厂购货在通常情况下，为了规避经营风险，商家往往采取代销的经营方式。

然而沃尔玛则反其道而行之，绕过中间商，直接向工厂购货，这必然使得沃尔玛的采购成本大大降低。

据沃尔玛自己统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使得采购成本降低了2%-6%。

而且沃尔玛在货款结算时间上控制得较为严格，平均结算周期为29 天，与竞争对手凯马特45 天相比具有很大优势。

沃尔玛不拖延支付货款，不仅赢取供应商的信赖与好感，提升自己的信誉度，更激发了供应商与其建立业务关系的积极性。

双方建立的友好融洽的合作关系使得沃尔玛保证以最优惠进价，大大降低购货成本。

沃尔玛案例详细分析

案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第一部分案例背景介绍一、沃尔玛的崛起1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。

在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。

2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。

在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。

二、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。

此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。

尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。

截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。

沃尔玛价值链成本管控分析

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沃尔玛价值链分析
价值链是指企业的一系列活动，包括内部和外部活动，这些活动共同为顾客创造价值。沃尔玛的价值链主要包括内部价值链和外部价值链两个部分。
1、内部价值链分析
沃尔玛的内部价值链主要包括商品采购、仓储、配送、销售和客户服务等环节。通过对内部价值链的分析，可以发现沃尔玛在以下几个方面具有优势：
结论：通过对沃尔玛价值链成本管控的分析可以发现，其在内部和外部价值链方面均采取了一系列创新和有效的策略。通过精益管理、集中采购、优化物流配送和技术应用与创新等手段的综合运用，沃尔玛实现了价值链的高效运营和成本管控，为其在激烈的市场竞争中保持领先地位提供了有力支持。
未来，随着技术的不断进步和市场环境的变化，沃尔玛应继续消费者需求和市场趋势，不断优化价值链成本管控策略，以实现持续增长和可持续发展。
（1）强大的采购能力：沃尔玛作为全球最大的零售商之一，具有强大的采购能力，可以通过大规模采购降低采购成本。
（2）高效的物流系统：沃尔玛采用高效的物流系统，与供应商和物流服务商紧密合作，实现了快速响应和低成本运营。
沃尔玛成本管控策略
沃尔玛在价值链成本管控方面采取了一系列有效策略，主要包括以下几个方面：
（3）技术应用与创新：沃尔玛在价值链成本管控中注重技术创新，通过引入先进的物流技术、电子商务平台等，实现价值链的数字化和智能化，提高效率并降低成本。
沃尔玛价值链成本管控典型案例分析
以沃尔玛的供应链管理为例，其通过与供应商建立紧密的合作关系，采用先进的供应链管理技术，实现了高效的采购、物流和配送。以下是该案例的具体分析：
1、供应商合作模式：沃尔玛与全球各地的供应商建立了长期稳定的合作关系，通过集中采购、降低采购成本。同时，沃尔玛还为供应商提供技术支持、物流服务等方面的帮助，实现共赢。

论零售企业的成本控制

论零售企业的成本控制论零售企业的成本控制论零售企业的成本控制——以沃尔玛为例摘要：众所周知零售企业的核心竞争力即是足够大的销售量和较低的成本，本文从零售企业的现状入手，以沃尔玛为例，介绍了沃尔玛在经营的各个环节点上实施的成本控制，阐述低成本的经营理念，低成本价值链的优化技能。

并结合我国目前零售企业面临的问题来分析如何加强零售企业成本控制。

关键字：沃尔玛零售企业现状成本控制前言:任何行业的发展，都要从控制成本做起，开源节流的重要性普通百姓都知道。

对于零售企业来说，成本一定程度上决定了企业的命运。

在激烈的市场竞争中，企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手，成本领先是很重要的手段。

那么，零售企业该如何立足实际，挤出经营中的成本水分，达到降本增效的目标呢？相对来说，零售企业都会经过“供应商”,“采购”,“配送”,“销售”以及“服务”这基本的五个阶段，而成本控制就要从这些节点上进行，即在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润。

一、零售企业的现状1、我国零售企业现状目前，我国零售企业整个行业竞争是比较激烈的，在这个行业中聚集着国外优秀的企业和国内本土企业，国外零售企业在中国已经表现出了很强的竞争优势，比如说采购优势，规模优势，技术优势，价格优势。

我国零售企业为了应对如此激烈的竞争首先也是比较关键的事情就是进行成本控制。

2、国外零售企业的现状零售企业的连锁经营是新时代发展的大趋势也被称为是现代流通革命的标志，20世纪中期以后，现代零售企业的连锁经营在发达国家取得了普遍成功，目前已经成为全球化企业。

它不仅对许多发达国家的整体经济带来了极大的震撼，而且也对社会效益带来了极大震撼。

世界最大的商业零售企业美国沃尔玛公司，2000年销售总额达到1913亿美元，超过了通用汽车公司。

降本增效企业案例

降本增效企业案例你知道沃尔玛不？那可是零售界的大拿。

它在降本增效这事儿上，做得超级溜。

一、采购成本的降低。

沃尔玛有个超厉害的招数就是全球采购。

它的采购团队就像一群超级购物达人，满世界地找便宜又好的货。

比如说，他们直接跑到商品的生产源头去采购。

如果是买衣服，他们不会从二道贩子那里拿货，而是直接找到服装厂，而且是那种量大从优的谈判方式。

就像我们去菜市场买菜，你要是买一斤白菜可能三块钱，但你说你要一百斤，菜贩子肯定给你个更便宜的价儿。

沃尔玛这么大规模地采购，把采购成本降得很低。

而且他们还有一套超级复杂又很有效的供应商评估系统。

这系统就像一个严格的考官，不停地给供应商打分。

供应商要是想继续和沃尔玛做生意，就得乖乖听话，不断提高质量、降低价格。

这样一来，沃尔玛在采购这一环节就省了不少钱。

二、物流与库存管理的优化。

沃尔玛的物流那可是一绝。

他们有自己庞大的物流配送中心，这些配送中心就像一个个巨大的货物中转站。

货物到了这里，就被高效地分类、存储，然后再快速地送到各个门店。

它采用了一种叫“交叉配送”的方法。

啥叫交叉配送呢？就好比是接力赛。

货物从供应商的车上卸下来，马上就被分类装到开往不同门店的车上，中间几乎不停顿。

这样就大大减少了货物在仓库里停留的时间，库存成本自然就降下来了。

再说说库存管理。

沃尔玛有个很牛的库存管理系统，就像一个超级大脑，能精准地预测每个门店每种商品的销售量。

这样他们就不会盲目地进货，不会出现仓库里堆满了卖不出去的东西的情况。

比如说，要是发现某个门店某款洗发水销量一直很稳定，每个月大概卖100瓶，那他们就按照这个量加上一点安全库存来进货，既不会缺货让顾客失望，也不会积压库存占用资金。

三、店面运营成本的控制。

沃尔玛的店面装修很简单实用。

你走进沃尔玛的门店，不会看到那种超级豪华的装修。

它的货架摆放得很紧凑，充分利用空间。

照明也是刚刚好，既让顾客能看清商品，又不会浪费太多电。

不像有些高档商场，灯光打得跟舞台似的，那电费得多高啊。

沃尔玛成本领先战略案例分析

成本领先战略
成本领先战略是通过采取一整套行动，品或服务，这种特性是被消费者所接受的。成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。成本领先并不等同于价格最低。
沃尔玛公司（Wal-Mart
Stores, Inc.）（NYSE： WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500 强企业中居首。
案沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，
我们来做个对比，看一下北京华联，这是商务
部重点扶持的15家全国大型零售企业之一，在全国算是数一数二的中资零售企业了。可是跟沃尔玛相比如何呢？华联在全国1万平米以上的大型综合超市才不过80家。这还是重点扶持的结果，要是没有政府扶持那结果应该是很可怕的。很简单，拿餐饮业来说，肯德基在中国有2100 多家分店，麦当劳也不相上下，而小肥羊在全国只有130家自营餐厅以及246家特许经营餐厅。更不要说绝大部分的中国企业还做不到小肥羊的水平。
在1996年进入中国之后，沃尔玛在深圳开设了第一家沃尔玛
购物广场和山姆士会员店。经过13年的发展，沃尔玛在全国 89个城市开了146家商店，其中沃尔玛购物广场138家·山姆士会员店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好友多102家门店。这一数字超越了比沃尔玛早一年进入中国市场的家乐福136家店面的的数量。2008年，沃尔玛明显加快了在国内二三线城市开店布点的步伐。2009年，5月27日，沃尔玛在福建长乐开了中国第148家分店。

企业如何有效控制成本——以沃尔玛的成本管理为例

管理纵横ＩＳｗｅｅｐｉｎｇＯＶｅＦｔｈｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ
企业如何有效控制成本
胡一楠
以沃尔玛的成本管理为例
同济大学经济与管理学院上海２０００９２
摘要：成本控制对于企业的发展有着重要的意义。在产品质量与性能不变的情况下，只有降低其价格才能取得更大的竞争力，使企业在市场竞争中处于领先地位。而企业在生产经营活动中，只有进行有效的成本控制，才能实
现价格的降低。因此管理层就一定要有很强的成本意识，加强成本管理是企业以较少的耗费获得更好的收益的最有效途径之一。沃尔玛连续多年蝉联世界５ＯＯ强企业之首，它在成本管理方面有许多值得我们学习和探索的地
成功降低了企业的成本。
一
知名度的商品，为了在 “ 量 ”上取胜，获得优惠，沃尔玛一般会将
一
年内需要购入的商品一次性签订采购合同。如果销售量达不到预
、
材料成本的有效控制
商品的调配，在低成本的同时更有效减少了风险，因此在我看来这在通常情况下，为了规避经营风险，商家往往采取代销的经是一举两得的做法。营方式。然而沃尔玛则反其道而行之，绕过中间商，直接向工厂购货，这必然使得沃尔玛的采购成本大大降低。据沃尔玛自己统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使得采购成本降低了２％一６％。而且沃尔玛在货款结９天，与竞争对手凯马特４５天相比具有很大优势。沃尔玛不拖

成本控制案例——沃尔玛

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立.经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场,员工总数180多万人，分布在全球14个国家。

每周光临沃尔玛的顾客1。

75亿人次.沃尔玛公司的宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱"的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。

沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。

公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则.走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务.再次，沃尔玛推行“一站式"购物新概念.顾客可以在最短的时间内以最快的速度齐所有需要的商品,正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者.沃尔玛的成本控制方法虽然沃尔玛为了降低成本,一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。

有付出便有收获,沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意,大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象.此外，“价格低、服务好"是顾客对沃尔玛最直接、最表层的评价.从行业来分析，沃尔玛也只不过是出售廉价百货的零售商而已。

但看看世界500强企业排行榜，就要瞠目结舌了，沃尔玛在全球500强企业中名列前茅，很难想象一个廉价商品零售商会达到如此高度。

是什么原因让一个只做廉价商品零售商力压许多汽车、IT等利润非常高的企业？深入剖析沃尔玛，其成功的“秘籍”在于其完美成本控制方法.沃尔玛在零售市场能战胜强大对手，迅速脱颖而出，并多年活力不减，最重要的是因为它能真正为顾客节省每一分钱，以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨.由于成本管理的优势，沃尔玛能够长期保持“每日低价”和“最周到的服务”。

沃尔玛的成本优势主要体现在采购,仓储管理和节约成本的观念，其主要招法包括：1、从上到下的节约观念在沃尔玛，你看不到华而不实的办公场地，办公设备，“合适的才是最好的”在经营中得到最好的体现。

管理案例分析——沃尔玛低成本管理

目录
沃尔玛简介
低成本战略低成本管理模式
沃尔玛的方法启示
来一个W 来一个A 来一个L 我们扭扭腰啊我们拍拍手啊我们跺跺脚啊来一个M 来一个A 来一个R 来一个T 那是什么谁是第一
呼呼呼哈哈哈嘿嘿嘿
沃尔玛顾客永远第一
沃尔玛简介
辉煌成就世界第一进入中国公司成立
2011年 2001年 1996年 1962年
通讯卫星 RFID
条形码Biblioteka 计算机物流系统先进技术
减少广告支出 Add Your Text
Add Your Text 控制管理费用
信息分享 Add Your Text
仓储式经营 Add Your Text
服务
沃尔玛在全球
沃尔玛在中国
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的 101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过80,000个就业机会。
低成本条件
Title
抵御客户还价能力
灵活处理供应商提价
对抗竞争对手
作用
形成进入障碍
树立与替代品的竞争优势
提高市场占有率
低成本的风险
沃尔玛的方法
A
技术
BB
管理
C
服务
D
品牌
沃尔玛的经营十大法则
条形码
计算机
物流系统
2010 2009 2008 2007 2006 2005
沃尔玛世界排名榜
沃尔玛的先进技术

低成本差异化战略的企业例子

低成本差异化战略的企业例子低成本差异化战略是一种在竞争激烈的市场上非常有用的战略。

它将公司的成本控制和差异化营销结合起来，旨在为客户提供高品质的产品或服务，同时保持成本的低廉，以提高市场抵御力。

以下是一个低成本差异化战略的企业例子。

美国的沃尔玛是一个非常成功的低成本差异化企业。

它以最经济实惠的价格销售产品，但却保持着高品质的商品和服务。

公司的首席执行官山姆·沃尔顿曾经说过，“我们要为客户提供最高的产品质量和服务，并保持着最低的价格。

”沃尔玛的供应链是该公司实施低成本差异化战略的核心。

该公司建立了一个非常大的采购和物流网络，以获得大规模购买力。

它与全球制造商建立了长期合作伙伴关系，以获得更低的采购价格和更好的交付时间。

通过尽可能地优化库存和物流，沃尔玛能够保持每个产品的价格最低，同时确保能够提供货品的供应和高效的分销。

此外，沃尔玛还通过推销自己的自有品牌，如沃尔玛大道（Mainstays）、乐高和玛塔尔，向客户提供高品质的产品，并通过减少市场费用和广告费用来控制成本。

同时，公司通过其低价承诺政策，尽可能多地吸引客户，以确保市场份额。

沃尔玛在员工培训和绩效管理方面也是非常出色的。

公司明确了自己的团队文化和价值观，并为员工提供了保险和退休福利。

通过提高员工满意度和忠诚度，沃尔玛在服务和品质方面一直保持着高水平。

总之，沃尔玛是一个成功的低成本差异化企业。

通过专注于供应链的优化和高品质服务，以及通过自有品牌和低价承诺等营销策略提供最佳的产品和服务，沃尔玛可以在激烈竞争的市场中保持着优势。

【物流管理案例分析】“沃尔玛”降低运输成本的学问（可编辑）

案例16沃尔玛”降低运输成本的学问沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲学。

沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。

在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施：1、沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。

沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本。

2、沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的员工。

沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，还有3700多名司机，车队每周每一次运输可以达7000―8000公里。

沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。

因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。

沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”，而不是“速度第一”。

在运输过程中，―卡车司机们都非常遵守交通规则。

沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。

沃尔玛认为，―卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里无事故的纪录。

3、沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。

沃尔玛知道―卡车在哪里，产品在哪里。

就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。

4、沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。

另外，沃尔玛的运输车队利用夜间进行从出发地到目的地的运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在15―18个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。

企业采购成本控制方法研究以沃尔玛为例

开题报告在世界新科技革命推动下，知识在经济社会发展中的作用日益突出，国民财富的增长和人类生活的改善越来越有赖于知识的积累和创新。

科技竞争成为国际综合国力竞争的焦点。

当今时代，谁在知识和科技创新方面占据优势，谁就能够在发展上掌握主动。

世界各国尤其是发达国家纷纷把推动科技进步和创新作为国家战略，大幅度提高科技投入，加快科技事业发展，重视基础研究，重点发展战略高技术及其产业，加快科技成果向现实生产力转化，以利于为经济社会发展提供持久动力，在国际经济、科技竞争中争取主动权。

采购处于整个供应链的最上游，是任何生产和消费活动的先导，采购对于一个企业来说是一个战略环节，实践证明，在销售环节实现1%的利润很难，但是在采购环节确是相对容易，一个企业采购管理水平或者说供应链水平的高低，可以是其利润的摇篮也可以是利润的坟墓。

本文纵观采购的整个流程控制和采购成本的方法,可以从源头既供应商那里和与采购有关的各项费用这两个方面去控制采购的成本。

从源头既供应商那里可以用供应商认证的方法长期合作共赢来避免因重复选择供应商带来的采购成本增加，通过在线逆向拍卖让潜在的供应商参与竞争从而获得更低的采购价格，这两种方法相辅相成最终达到控制采购成本的目。

企业采购成本控制方法研究专业项目管理准考证号990410205434姓名李海彬200x年月xx日中文摘要 (1)Abstract (2)一、引言 (4)（一）选题的背景和意义 (4)1.研究背景 (4)2.选题的意义 (4)（二）国内外对采购成本控制方法的研究状况 (5)1.国内目前对采购成本控制方法的研究状况 (5)2.国外目前对采购成本控制方法的研究状况 (6)二、采购管理理论概述 (7)（一）采购分类和方式 (7)1.采购的概念 (7)2.采购的地位 (7)（二）采购类型 (8)1.按采购商品的品种性质分类 (8)2.按采购主体分类 (8)3.按采购技术分类 (8)4.按采购职能的范围和目标分类 (8)（三）采购管理 (8)1.采购管理的概念 (8)2.采购管理的内容和过程 (8)三、采购成本控制方法解析 (10)（一）基于采购成本定义分析的控制方法 (10)（二）基于采购价格管理的成本控制方法 (10)（三）基于采购商品分类管理的成本控制方法 (11)四、沃尔玛的采购成本控制 (12)（一）沃尔玛采购成本控制的核心思想 (12)1.沃尔玛的经营理念 (12)2.通过完善的物流管理系统降低采购的间接成本既物流成本 (12)（二）沃尔玛有效控制采购成本的方法 (13)1.建立严格而又完善的供应商档案和准入制度 (13)2.通过全球招标的方式获得最低的采购价格 (13)五、沃尔玛的成功对我国企业如何控制采购成本的启示 (14)（一）用供应商认证尺度对供应商进行选择，可以降低采购风险节省采购费用 (14)1.质量尺度 (15)2.交付尺度 (16)3.服务尺度 (16)4.创新尺度 (16)5.管理尺度 (16)6.成本尺度 (16)（二）通过在线逆向拍卖让潜在的供应商参与竞争获取更低廉的采购价格 (16)1.在线逆向拍卖的流程 (17)2.应用优势 (17)3.应用条件 (18)六、结束语 (19)参考文献： (20)致谢：．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．21 附录：．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．22企业采购成本控制方法研究以沃尔玛为例中文摘要随着全球经济一体化进程的不断加快，我国市场经济的不断推进，企业间的竞争已经从企业的各个方面中体现出来，而对于加工、制造企业来说，采购成本的合理控制是他们取得竞争优势的一件法宝。

运输成本管理案例

运输成本管理案例一沃尔玛通过物流运输的合理化节约成本1.1案例介绍沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲学。

（6）沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低。

所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。

沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排，从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效率地运行。

1.2案例点评运输合理化的影响因素很多。

综合来说。

第一，企业应尽可能就近运输，避免舍近求远；第二，物流部门应尽量减少装卸、搬运、转运等中间环节，尽可能组织直达、直接运输，使货物不进入中转仓库，而由产地直达运销地或客户，减少运输环节；第三，要根据不同货物的特点，分别利用铁路、水运或汽车运输，选择最佳的运输路线，并积极改进车船的装载方法、提高技术装载量、使用最少的运力来运输更多的货物，提高运输生产效率；第四，尽量减少客户等待时间使物流工作满足客户需要，成为赢得客户满意的一个重要因素。

所以要想方设法加快货物运输，尽量压缩待运期，使大批货物不要长期徘徊、停留在运输过程中；第五，积极节约运输成本，提高运输效益。

在日常工作决策中，运输的成本、速度和一致性是最有可能影响运输合理化的三个因素。

因为最低的运输费用并不意味着最低的运输成本，最低的运输总成本也并不意味着合理化的运输。

运输的合理化关系着其他物流环节设计的合理化。

因此，应首先站在整个物流系统一体化的高度，综观全局，再对运输的各个具体环节进行优化，最终达到合理化。

该案例中，沃尔玛的物流运输解决方案，第（1）、（4）、（5）方面，采用大尺寸、大容量的装载运输工具，24小时全天候卸货，目的是提高运输效率，缩短运送时间，降低运输成本，使运送时间最短，运送成本最经济，从而使沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低。

所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。

大型超市商品成本内部控制研究-以沃尔玛为例

大型超市商品成本内部控制研究-以沃尔玛为例摘要：随着中国经济快速发展，大型超市在各地也呈现星罗棋布局面。

大型超市相对普通超市而言，规模和商品品种更加繁多，因此其成本核算也相对复杂。

另一方面，超市行业的竞争也越发激烈，若想在市场站稳脚跟，须具备一套完整的成本内部控制体系提高超市经济效益，降低商品成本成了超市行业的重要任务。

本文以沃尔玛超市为背景分析大型超市的发展，从商品成本内部控制的概念、制度等方面展开，对沃尔玛超市商品成本现状进行分析并讨论其产生的原因，提出降低沃尔玛超市商品成本的对策并得出相应结论。

关键词：大型超市，商品成本，内部控制A study on the internal control of commodity cost in largesupermarkets - take Walmart as an example Abstract：With the rapid development of China's economy, large supermarkets are everywhere. Compared with ordinary supermarkets, large supermarkets have more scale and commodity varieties, so their cost accounting is relatively complex. On the other hand, the competition in the supermarket industry is becoming more and more fierce. In order to gain a firm foothold in the market, it is necessary to have a complete set of internal cost control system to improve the economic benefits of the supermarket legal person, and reducing the cost of goods has become an important task for the supermarket industry.Based on the background of Walmart supermarket, this thesis analyzes the development of large supermarket, from the concept and system of the internal control of commodity cost, analyzes the current situation of the commodity cost of Walmart supermarket and discusses its causes, puts forward the countermeasures to reduce the commodity cost of Walmart supermarket and draws corresponding conclusions.Keywords: Hypermarket, Commodity cost, Internal control目录第1章绪论 (1)1.1研究背景和意义 (1)1.2 相关文献综述 (1)1.2.1国内研究 (1)1.2.2国外研究 (2)1.4课题研究方法和内容 (2)1.4.1 研究方法 (2)1.4.2 研究内容 (2)第2章大型超市的经营特点及内部构成 (4)2.1大型超市的内涵 (4)2.2大型超市的经营特点 (4)2.3大型超市的商品成本构成 (5)2.3.1采购成本 (5)2.3.2仓储成本 (5)2.3.3 销售成本 (6)2.3.4人力资源成本 (6)2.3.5其他成本 (6)第3章沃尔玛超市成本内部控制的现状及其原因分析 (7)3.1沃尔玛超市在采购环节商品成本内部控制存在问题及原因分析 (7)3.1.1采购计划不合适，造成商品积压 (7)3.1.2 供应商选择不得当，采购计划未及时更新，商品参差不齐 (7)3.1.3采购检查、付款环节不规范，有损商品、资金、信誉 (7)3.1.4内部采购控制管理制度不完善，导致超市采购成本大幅增加 (8)3.2沃尔玛超市在商品仓储环节成本内部控制存在问题及原因分析 (8)3.2.1仓储内部成本控制管理制度不健全，导致商品成本出现虚增 (8)3.2.2仓储管理人员管理思想落后，导致存货损失 (8)3.2.3存货盘点方式存在问题，导致资产、利润增加 (9)3.2.4存货激励机制不完善，导致商品库存混乱 (9)3.3沃尔玛超市在销售环节商品内部控制存在问题及原因分析 (9)3.3.1盲目设置目标，赚取利益或提成 (9)3.3.2应收账款占比增加，造成资金短缺 (10)3.3.3销售奖惩制度不完善，导致销售费用激增 (10)3.3.4促销力度不够，导致过时商品未及时清理 (10)3.4在人力资源管理环节内部控制存在的问题及原因分析 (10)3.5其他商品成本内部控制存在的问题及原因 (11)第4章沃尔玛超市成本内部控制对策 (12)4.1沃尔玛加强采购成本内部控制和降低采购成本的对策 (12)4.1.1制定合理的采购计划 (12)4.1.2制定规范的供应商选择规则，完善采购模式 (12)4.1.3建立严格的验收入库和收付制度 (12)4.2关于改进沃尔玛存货内部控制的对策 (13)4.2.1建立完善的存货内部控制制度 (13)4.2.2加强职位约束与监督 (13)4.2.3完善存货盘点制度，保证库存商品数量的准确 (13)4.3建立多种销售渠道，满足顾客需求 (13)4.4制定合理的促销策略 (14)第五章结束语 (15)参考文献： (16)致谢 (17)第1章绪论1.1研究背景和意义随着我国经济持续快速增长，外资企业、外资食品超市企业进入我国的数量也在不断增加，也引起我国超市产业的重大变革，对我国超市、农产品销售的各种渠道、消费者的消费方式等也产生了非常大的社会影响。

沃尔玛案例详细分析

2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。

尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。

沃尔玛成本管理案例(整理)

沃尔玛成本管理案例沃尔玛出身草根，白手起家，劳动密集型（全球有超过 150 万名员工），没有高科技外衣，追求低成本，利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡等等。

2003 年华联超市国内加盟店总数达到 1100 家，是沃尔玛的 24% 左右。

但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的 0.2% 、 0.09% 和 2.67% 。

2003年沃尔玛的毛利率为 21.55% ，比华联超市 15.53% 的毛利率高出 6个百分点。

2003 年沃尔玛的净资产是华联超市的 881 倍，但是，其净资产增长速度仍然超过 12% 。

沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。

研究沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？一、节俭（吝啬）虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。

1、出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着 “ 洪湖二街 ” ，下了车是一个下坡路， 10 米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。

2、电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。

往里面去则被分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方，走道内堆着供应商带来的各种商品。

格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的 10 大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。

沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在 5 楼办公， 6 楼则是公司各种运营部门所在地。

楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。

5 、 6 层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。

所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。