国际企业战略联盟案例分析
《国际企业战略联盟案例分析》
《国际企业战略联盟案例分析》
国际企业战略联盟涉及到两个或多个企业之间合作达成共同的目标的一种合作形式。
该联盟可以是短期或长期的，需要清晰的目标和策略以确保联盟达成目标。
以下是一些国
际企业战略联盟案例分析。
1. 谷歌和LG的联盟
谷歌和LG电子公司联盟是一个战略联盟，通过此联盟，谷歌希望扩展其智能手机业务，并加强其在智能家居市场的地位。
LG将为谷歌制造Nexus 4智能手机，并与谷歌共同开发智能家居设备。
双方在此合作中互相提供优势，并通过跨部门合作实现自身发展目标。
2. 耐克和苹果的联盟
耐克和苹果公司在全球推展自己的运动员的健康计划，对于以技术、健康和时尚为基础，两家公司恰恰有互补的优势，于是就达成了合作。
联盟将苹果公司的智能手表配对并
运用 Nike+的运动数据和应用。
3. 佳能和NEC的联盟
佳能集团和日本NEC公司成立了一项战略性联盟，以在当今日益竞争的商业环境中与
自身竞争对手保持竞争力。
该联盟的目标是弥补两家公司之间的技术和市场的差距，以及
共同推动四重创新——产品创新、技术创新、销售改革和业务模式创新。
4. 通用汽车和汽油公司的联盟
通用汽车和Shell公司的联盟旨在共同开发绿色、低排放燃料，同时将燃料电池技术
应用于汽车。
该联盟为潜在的汽车市场创造了创新和新的获利机会，同时针对新规定和市
场趋势，充分利用双方的资源和专业知识，共同解决企业和社会的可持续发展。
总之，国际企业战略联盟能够帮助企业在市场上获得竞争优势。
通过合作，企业可以
获得一种战略性伙伴关系，这不仅可以加速企业的发展，而且还可以在全球市场上扩展业务。
战略联盟成功案例[1]
![战略联盟成功案例[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/9bcf3c0411661ed9ad51f01dc281e53a59025142.png)
战略联盟成功案例[1]战略联盟作为企业间合作发展方式之一，近年来在市场竞争中越来越受到企业的青睐。
本文将介绍一些战略联盟成功案例，希望能够为大家提供一些经验和启示。
1. 联想和IBM联想和IBM在2005年签订战略联盟协议，联想以14.5亿美元的价格收购了IBM的个人电脑业务。
这笔交易不仅使联想成为世界第三大电脑厂商，而且也让IBM在个人电脑市场转型，在服务和软件领域获得更多的机会。
这个战略联盟的成功之处在于：联想和IBM有着相同的目标和文化，达成的协议是双方共同的利益。
同时，联想主动出击，以更快的速度完成了合并，使得整个过程更为顺利。
2. 阿里巴巴和雅虎的合作阿里巴巴与雅虎于2005年合作，雅虎投资了10亿美元买下了阿里巴巴的中国电子商务业务，并将其整合到雅虎中国。
这个合作让雅虎开拓了亚洲市场并且扩大了其业务范围，同时也给阿里巴巴带来了更多的国际市场机遇。
这个战略联盟成功的原因之一在于：双方弥补了各自的缺点。
阿里巴巴掌握了中国电子商务市场，并且具有更强的技术优势；而雅虎则拥有更强的国际市场资源和品牌。
此外，双方合作具有互补性，使得合作更加顺畅。
3. 珂朵莉和蒂芙尼日本珂朵莉和美国蒂芙尼在2009年建立了战略联盟，共同推出了珂朵莉蒂芙尼联名首饰系列。
这个合作让蒂芙尼进入了日本市场，同时也让珂朵莉借助蒂芙尼的品牌和国际影响力进入了国际市场。
这个战略联盟成功的原因之一在于：珂朵莉和蒂芙尼都是知名的奢侈品牌，具有相似的品牌定位和目标受众。
双方都想要拓展新的市场，这个合作为双方提供了合适的机会。
总的来说，战略联盟的成功需要双方具有相同的目标和文化，合作具有互补性，并且能够弥补各自的缺点。
只有这样，合作才能够取得双方的共同利益。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例摘要：I.引言- 介绍跨国公司战略联盟的概念- 说明跨国公司战略联盟的重要性和趋势II.跨国公司战略联盟案例分析- 案例一：某跨国公司与中国企业的战略联盟- 联盟背景和动因- 联盟的主要内容与形式- 联盟的成果与影响- 案例二：某跨国公司与跨国企业的战略联盟- 联盟背景和动因- 联盟的主要内容与形式- 联盟的成果与影响III.跨国公司战略联盟的成功要素- 战略目标的明确与一致- 资源互补与优势协同- 文化差异的妥善处理- 有效的沟通与协调IV.跨国公司战略联盟的启示- 企业应积极寻求合适的战略联盟伙伴- 企业应重视战略联盟的管理与维护- 政府和社会应给予支持与鼓励V.结论- 总结跨国公司战略联盟的重要性和成功要素- 展望跨国公司战略联盟的未来发展趋势正文：I.引言随着全球化的不断深入，跨国公司战略联盟已成为国际经济合作的重要形式。
跨国公司战略联盟是指两个或多个跨国公司为实现某一共同目标而组成的合作关系。
它不仅能够促进企业之间的资源整合和优势互补，还能够提升企业的市场竞争力和抗风险能力。
本文将通过对两个跨国公司战略联盟案例的分析，探讨跨国公司战略联盟的成功要素和启示。
II.跨国公司战略联盟案例分析案例一：某跨国公司与中国企业的战略联盟某跨国公司（以下简称“公司”）是一家全球知名的电子产品制造商，为了进一步拓展中国市场，公司与一家中国企业（以下简称“企业”）建立了战略联盟。
联盟背景和动因包括：企业拥有丰富的中国市场经验和客户资源，而公司拥有先进的产品技术和品牌优势。
双方希望通过战略联盟实现资源整合和优势互补，共同开拓中国市场。
联盟的主要内容与形式包括：双方在产品研发、生产、销售等方面展开合作，共同推出定制化的电子产品，以满足中国消费者的需求。
同时，双方还通过共享渠道资源、联合推广等方式，提高产品在中国市场的知名度和竞争力。
联盟的成果与影响：通过与企业的战略联盟，公司成功进入了中国市场，并取得了显著的市场份额。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例
标题：跨国公司战略联盟案例
正文：
在全球化的经济背景下，跨国公司战略联盟成为了一种常见的商业合作方式。
本文将以某公司与其外国合作伙伴之间的战略联盟为例，探讨其成功的原因及对双方的影响。
该跨国公司与外国合作伙伴在相似的市场环境下运营，两者在技术、资源、市场渗透等方面有一定的互补性。
在面对激烈的市场竞争时，他们决定通过战略联盟来加强彼此的竞争力。
首先，这个战略联盟带来了合作伙伴间的相互利益。
双方通过共享技术、知识和资源，实现了成本的降低和效益的提高。
合作伙伴通过互相学习，不仅增强了自身的竞争力，还加速了产品的研发和市场推广。
其次，战略联盟还促进了双方的国际化进程。
通过合作伙伴的支持和资源，跨国公司得以更快地进入国外市场并树立起自己的品牌形象。
同时，合作伙伴也从跨国公司的国内市场经验中受益，加速了其在国内市场的拓展。
此外，战略联盟还为双方带来了风险的共担和分摊。
在面对市场的不确定性和风险时，合作伙伴可以通过共同承担风险来减轻压力，并共同寻找解决方案。
这种合作方式使得双方更加灵活应对市场变化，降低了经营风险。
最后，这个战略联盟的成功经验也为其他跨国公司提供了借鉴。
通过深入研究这个案例，其他企业可以学习到如何选择合适的合作伙伴、如何构建有效的沟通渠道以及如何确保合作的公平和稳定。
总结而言，跨国公司战略联盟是一种有效的商业合作方式，通过合作可以实现资源共享、风险共担和市场拓展等多方面的互补效应。
然而，在选择合作伙伴和建立合作关系时，跨国公司需要注重相互信任和共同发展的原则，以确保战略联盟的成功和可持续发展。
跨国公司的国际战略联盟与合作模式
跨国公司的国际战略联盟与合作模式在当今全球化的时代，跨国公司越来越注重国际战略联盟与合作模式的建立，以便更好地开拓国际市场、分享资源和降低风险。
本文将探讨跨国公司建立国际战略联盟与合作模式的重要性，以及不同的合作形式和案例。
一、国际战略联盟的重要性跨国公司面临着不同国家和文化背景下的市场需求和竞争环境。
通过国际战略联盟，跨国公司可以获得以下几点优势：1. 资源共享：通过与其他公司合作，跨国公司可以共享对方的资源，如技术、品牌、渠道和市场知识等。
这种合作可以使双方在资源利用上更有效率，降低成本和风险。
2. 市场扩展：跨国公司可以通过国际战略联盟进入新的市场，尤其是在目标市场有限制或难以进入的情况下。
双方合作可以借助对方的渠道和品牌影响力，更好地满足当地消费者的需求。
3. 技术创新：通过国际战略联盟，跨国公司可以与技术领先的合作伙伴进行技术共享和合作创新，从而提高自身的技术水平和竞争力。
二、国际战略联盟的合作形式国际战略联盟有多种不同的合作形式，根据不同的合作对象和目标可以选择合适的方式。
下面是几种常见的合作形式：1. 股权合作：跨国公司可以通过收购合作伙伴的股权，实现股权合作。
这种形式下，双方可以共享资源、技术和市场，同时也能够共同承担风险和责任。
2. 联合开发：跨国公司可以与其他公司共同开发新产品或新市场。
这种形式下，双方可以共同投入资金和人力资源，在产品研发、市场拓展和运营管理等方面进行合作。
3. 营销合作：跨国公司可以与其他公司共同进行市场营销活动。
双方可以共享市场信息、渠道资源和销售网络，提高市场覆盖率和市场份额。
4. 技术合作：跨国公司可以与技术领先的合作伙伴进行技术合作。
双方可以共同研发和推广新技术、新产品，提高自身的创新能力和竞争力。
三、国际战略联盟的成功案例以下是几个成功的国际战略联盟案例，这些案例展示了不同合作形式下的合作效果：1. 苹果与富士康：苹果与富士康合作生产iPhone和iPad等产品，双方通过资源共享和技术合作，提高了产品的生产效率和质量，共同打造了全球知名的品牌。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例一、引言跨国公司战略联盟是指两个或两个以上的跨国公司为共同的商业目标而建立的合作关系。
随着全球化的进程，越来越多的跨国公司通过战略联盟来实现资源共享、协同创新、风险分担等合作目标。
本文将以一家在全球范围内业务都较为成功的跨国公司为例，分析其战略联盟在国际市场中的应用与特点，并总结出相关的启示。
二、案例背景在国际市场中，跨国公司A因受限于本土市场发展和资金等方面的局限，决定寻求跨国公司B进行战略联盟。
跨国公司A是一家拥有领先技术和丰富管理经验的企业，但在国际市场上尚未取得太大成就，而跨国公司B则是一家市场占有率领先、拥有先进销售网络和品牌优势的企业。
两家公司通过战略联盟将各自的资源进行整合、优势互补，以加速国际市场的开拓和扩张。
三、战略联盟的实施过程1. 确立合作目标在进行战略联盟之初，参与的双方需要明确联盟的具体目标与范围。
跨国公司A与B 确定的联盟目标是共同在国际市场上建立稳固的品牌形象，提高市场占有率，扩大业务规模。
2. 资源整合与优势互补在确定了合作目标后，两家公司进行了资源整合与优势互补。
跨国公司A将自身的先进技术和管理经验与跨国公司B的销售网络和品牌优势相结合，形成了资源和优势的互补效应，提高了整体竞争力。
3. 制定合作策略在联盟实施过程中，两家公司根据各自的优势与特点，制定了相应的合作策略。
跨国公司A与B在产品研发、生产、市场推广等方面进行了深度合作，共同推动了产品的不断创新和市场的拓展。
4. 风险与利益的分担战略联盟在国际市场中也要面临一定的风险，如市场波动、政策风险等。
跨国公司A 与B在联盟期间进行了风险与利益的分担。
两家公司在利益分享方面进行了公平的协商，保证了双方在联盟中的合理利益。
四、战略联盟的效果分析通过战略联盟的实施，跨国公司A与B在国际市场中取得了较为显著的效果。
1. 市场占有率提高联盟后，跨国公司A与B的产品市场占有率得到了明显提高。
双方在品牌推广、渠道拓展等方面进行了深度合作，加速了产品在国际市场的推广和销售。
国际企业战略联盟案例
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。
他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。
但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。
2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。
而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。
戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。
全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。
这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。
合并的主要原因在我看来有以下三点：1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。
该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。
2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。
在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析引言：国际企业战略联盟是当今全球化经济中常见的合作形式，旨在通过合作伙伴之间的资源共享、风险分担和市场拓展等方式，实现共同利益最大化。
然而，不同的联盟存在着成功和失败的案例。
本文将对几个典型的国际企业战略联盟进行深入分析，探讨其成功和失败的原因，并从中总结出一些有益的经验教训。
案例一：联合利华与可口可乐的成功合作联合利华与可口可乐的合作是一个成功的国际企业战略联盟案例。
这两家公司在2008年签署了一项长期合作协议，旨在共同开发和推广新的饮料产品。
这个联盟的成功可以归因于以下几个因素：1. 互补性资源：联合利华作为全球领先的消费品公司，拥有丰富的品牌、市场渠道和产品开发能力，而可口可乐则是全球最大的饮料公司，拥有强大的研发和生产能力。
两家公司的资源互补性使得合作更具竞争力。
2. 共同目标：联合利华和可口可乐都希望通过合作实现市场份额的增长和产品创新。
双方共同制定了明确的目标，并相互支持，这有助于提高合作的效率和效果。
3. 灵活性和适应性：联合利华和可口可乐的合作协议具有灵活性和适应性。
双方在合作过程中能够及时调整策略和资源分配，以适应市场变化和需求。
案例二：戴尔与EMC的失败合作戴尔与EMC的合作是一个失败的国际企业战略联盟案例。
戴尔在2015年收购EMC，希望通过这一合作扩大其在企业存储市场的份额。
然而，这个合作最终以失败告终，原因如下：1. 文化差异：戴尔和EMC在文化、管理风格和组织结构上存在较大差异。
这导致双方在合作过程中出现了许多沟通和决策上的问题，影响了合作的顺利进行。
2. 整合困难：戴尔和EMC的业务和产品线复杂多样，整合过程异常困难。
双方未能有效整合各自的资源和能力，导致合作效果不佳。
3. 竞争压力：合作开始后，戴尔面临着来自其他竞争对手的压力。
这使得戴尔不得不放弃原有的发展战略，转而应对竞争，导致合作失去了原本的价值。
经验教训和启示：从上述案例中，我们可以得出一些关于国际企业战略联盟成功和失败的经验教训和启示：1. 确定共同目标和价值：成功的联盟需要双方明确共同的目标和价值观，以确保合作的一致性和连续性。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全球化和科学技术的迅猛发展,越来越多的企业开始认识到,单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展;20世纪80年代以来,西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力,开始对企业竞争关系进行战略性的调整,纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟;战略联盟作为企业组织关系中的制度创新,已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段,被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新;"自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德J．Hepland和管理学家罗杰奈杰尔R-NigeI提出战略联盟的概念以来,战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点;所谓战略联盟strategic alliance,是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的,通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体;如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟,目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0;er Pc芯片;日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作,各自占领了一定的市场份额;在我国,1998年8月,新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体;2000年5月,中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟;在过去的十几年中,战略联盟的数量激增,战略联盟已成为最广泛使用的战略之一,它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场;战略联盟不仅包括股权合资企业,还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议;战略联盟与合并或兼并是有区别的;美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易,可是又达不到合并程度的长期协议;"并购意味着投人大量资金,全盘接受对方企业的全部各类资产,操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性,它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用,对相容的要求是部分的、有选择的;它可以根据不同的选择,组建不同类型的战略联盟,具有快速、灵活、经济等优势,因而受到很多企业的青睐;二、成功案例分析1.案例讲述英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟;罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂,因多年亏损,英国政府不愿意再向其提供资助;此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态,如果要想增加市场份额,就要有能力生产新车型;罗弗公司曾寄望于Metr0车型,但由于质量不稳定没有达到目标销售量;此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白,但由于缺少必要的资金和时间,也无法实施这一计划;世界汽车产业进入成熟期以后,被全球汽车生产巨头所控制;大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力,再加上对新型车的准确判断,都成了通向成功之路的条件;但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素,被美国政府视为英国工业的一只"瘸腿鸭";本田是一家成功的企业,但在世界汽车产业中,它仍被视为摩托车制造商;尽管本田在20世纪80年代中期的营业额增长了2倍,但仍未成为汽车世界中的巨人,它在欧洲市场的销售额仅占市场的1．2％,罗弗公司为3．1％,而大众汽车占到了15％,欧洲福特占了14％;虽然本田已在美国站稳了脚跟,但在欧洲一直没有什么发展;它们知道欧洲人对汽车的兴趣和偏好与美国人不同,但是不知道自己对差别的判断是否正确,同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型;正如本田的一位董事长所说,当时对欧洲的出口受到了限制,因此无法增加出口,欧洲的生产能力也严重过剩,无法在欧洲建厂;本田公司在产品设计上具有务实的态度,有足够的财力与罗弗公司合作;罗弗公司认为未来的发展需要一个长期合作的伙伴;因为本田的规模与罗弗公司相当,罗弗的产品质量是最大的问题,而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉,本田还以先进的管理而着称,这正是罗弗公司所缺少的;本田公司与罗弗公司的第一个许可证交易已于1979年12月签署,本田公司允许罗弗公司在伯明翰的长桥工厂中生产它的KD系列中的Triumph Aeelaim轿车,此车以本田的Accord车为基础,填补了罗弗产品系列中的空白;长桥工厂大约生产了13万辆Acclaim轿车,尽管该车是本田产品的翻版,但却成为英国十大畅销汽车之一;罗弗公司的工厂中有大量的闲置生产能力,本田公司能出售多少,就能生产多少;罗弗公司非常了解欧洲人的口味,因此有利于控制新车型的开发成本,把这个重要因素控制在两个公司财力所允许的范围之内;罗弗一本田联盟就是从非常有限的许可证交易开始的,随着伙伴之间相互了解、相互信任的增进,联盟关系逐渐扩大到多方面的合作阶段,进而发展到双方相互交换20％的股权;这充分表明了双方伙伴关系将会长期存在;本田一罗弗的合作产品--"传奇"牌轿车为本田公司进入欧洲开辟了道路;罗弗公司的汽车内部装置设计能力和对欧洲消费者口味的深入了解对这一产品的成功起到了很大的作用;与此同时,罗夫公司已经成为本田公司欧洲战略的一个有机的组成部分;这一点也许就是保证罗弗一本田联盟存在的主要条件;针对联盟需要作出较大幅度调整适应的是罗弗一方,它们为此付出了很大的代价;它们花了很大努力才从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验;在文化差异上,它们也付出了很大的努力和耐a来克服沟通的障碍,包括语言、文化、思考问题的方式和价值观念等;它们知道,只有克服了这些障碍,两家公司的员工才能形成相互的理解和信任,并最终建立起朋友关系;双方成立了联合设计小组共同开发设计新车型,双方的工厂都在为对方生产汽车,为了满足对方生产上的要求,也各自作如了必要的调整;但双方的目标仍是不相同的：罗弗主要想在欧洲市场上占据一定的份额,而本田的目标仍然是全球市场,好在这两个目标并不冲突;1984年罗弗200型汽车的问世标志着双方伙伴关系的第二个阶段的开始;该车型总共生产了17．5万辆,是本田公司Ballade的姐妹车型;罗弗200型汽车以日本车为基础,安装了罗弗公司生产的挡泥板、车轮、保险杆及内部装置;罗弗200型汽车及Ballade都在长桥工厂生产,但装的是不同的牌子,此时的合作内容已经不仅仅是许可证交易了;1985年,本田公司宣布将在斯维顿建立一家工厂;英国媒介担心二罗弗一本田联盟套因此而衰落;事实证明并非如此,本田公司计划开"鬻只生产发动机,随后生产罗弗车和本田车;1986年,罗弗800车型和本田"传奇"问世,标志着双方的伙伴关尚系次又上了一个台阶;这是双方联合开发生产的第一个车型,双方在197设计上的紧密合作极大地促进了两家公司之问的关系;当时罗弗公司与本田公司签署了一项理解备忘录来规范和扩展双方的关系,其内容包括了一些双方关系的准则;实际上,双方在共同工作中建立起来的相互信任远比任何法律文件更重要;1989年,双方推出了罗弗200／400和它的姐妹车本田Concert0,使双方的关系又有了进一步的发展,因为这是双方共同开发、共同生产、共同享用零部件的产品;1990年,罗弗公司以日本人接受的质量标准为本田套司生产了4万辆Concert0;虽然现在罗弗公司被宝马公司兼并,但罗弗公司与本田公司的合作仍在进行,这正说明了战略联盟的力量所在;2.战略联盟的动机就企业自身的内在需要来说,企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因：⑴．开拓市扬本田是一家成功的企业,但在世界汽车产业中仍未成为汽车世界中的巨人,它在欧洲市场的销售额仅占市场的1．2％,而且不知道自己对差别的判断是否正确,同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型;正如本田的一位董事长所说,当时对欧洲的出口受到了限制,因此无法增加出口,欧洲的生产能力也严重过剩,无法在欧洲建厂;所以与罗弗公司合作会开拓本田汽车欧洲市场;⑵.获取技术随着技术创新及其推广速度的加快,企业在充分利用和改进原核心优势产品的同时,还必须拓展新的技术领域,而先进的技术是企业在国际竞争中的关键;在当今科学技术迅猛发展的情况下,没有哪个企业能长期垄断一切技术;并且,技术开发本身带有很大的风险性;企业通过战略联盟,不仅可以避免风险,减少不必要的重复投资,而且还可以相互交流信息,相互传递技术,加快研究与开发的速度;⑶．减少风险企业之间实现战略联盟可以通过下列方法减少一方或双方的经营风险：同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场和获取收益、减少投资成本等;另外,如果企业进行跨国联盟,还可以减少政治风险;当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干预,或者合资企业本身就是政府产业政策的结果;在后一种情况下,由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它,从而使政治风险进一步降低;政府喜欢合资企业,不喜欢独资企业的情况不仅发展中国家存在,像日本这种发达国家也存在;⑷．实现规模经济企业实现战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成为一个整体,加深分工,强化技术进步,使不同企业之问的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活组合,最大限度地降低产品成本．提高规模经济效益;⑸．实行人才交流本田的规模与罗弗公司相当,罗弗的产品质量是最大的问题,而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉,本田还以先进的管理而着称,这正是罗弗公司所缺少的;他们从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验;3.战略联盟成功的原因信任,是战略联盟成功最关键的原因;一个战略联盟的管理活力取决于合作伙伴如何看待对方,联盟伙伴的任何一方都有义务去建立一个基本的相互理解、相互尊重的关系,这种义务所发挥的作用是任何管理条文或管理技巧所无法取代的;根据一些高级经理人员的经验,若想建立牢固、坚实的合作基础,就必须重视三条简单而又重要的原则,即：第一,平等相待；第二,主管领导支持；第三,求同存异,避免对抗;从案例中,本田公司和罗弗公司之间的信任,是他们成功的关键因素;三、失败的案例分析1.案例讲述对于目前已转危为安的德国安联保险集团来说,2001年并购德国第三大银行德累斯顿银行事件最好演变成一场为了忘却的纪念;并购之前,德国乃至全球金融保险业曾经一度为其高唱赞歌;然而,在并购过程中,一向以严谨闻名的德国人仿佛并没有人们想象中的那么注重调查与研究,德累斯顿银行非但没有给安联带来经济利益,反而导致其严重亏损;当时,混业经营已经成为金融寡头们的共同选择;世界最大的保险业集团安联自然拒绝不了成为世界超级资产管理公司的巨大诱惑,何况是对于安联集团CEO 舒尔特-诺勒、一个形象鲜明的强权者而言――他身高1米9,脸上有一道疤,对大型收购乐此不疲;早在1991年上任之初,诺勒就通过以11亿美元买下福来曼基打入美国市场,六年后又做成当年保险业最大一笔并购：从对手意大利通用保险股份手中夺下了建于巴黎的法国Generale保险公司;1999年他又通过同样方式大举进攻中国、越南和朝鲜等亚洲市场;为了保障一系列并购顺利进行,舒尔特还启用原高盛公司熟悉德国企业并购的保罗-阿赫莱特纳作为安联的首席财政官;在积累了丰富的收购经验之后,安联开始打起了关于德累斯顿银行的算盘;诺勒初步认为,未来银行业和保险业之间的界限会越来越模糊：银行机构将注入更多保险技能,保险代理机构则传入更多的银行业务技术;而时值德国正在进行大规模的养老金改革,安联希望为客户提供一份长期的储蓄计划;借助与德累斯顿银行结成战略联盟,安联可以顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场,以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位;对一直在竞争日趋激烈的银行业中寻找合适伙伴的德累斯顿银行来说,先后与德国最大银行德意志银行和德国第四大银行商业银行寻求合并却惨遭失败的经历也可就此一笔勾销;2001年7月,双方你情我愿地缔结了这场混业“联姻”：安联以240亿欧元收购了德累斯顿银行大部分股份,使其总资产达到了1万亿欧元;舒尔特-诺勒满怀信心地对公众表示：“我们期望双方全面合作的第一年就能创出增长收益;安联与德累斯顿银行合并的优势将在5年之内完全体现出来;我们的客户、雇员和股东们会从中获得长期的收益;”兼并德累斯顿后,安联无可奈何地发现,银行经营风险对自己来说是一个全新课题;德累斯顿银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下纷纷宣告破产,安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损,从而导致自有资本金下降,信用等级随之被下调;另外,分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持;就在舒尔特-诺勒还在执迷于他那伟大的交易计划时,安联核心的保险业务也遭遇到了前所未有的打击;受世界经济疲软和突然下滑的国际投资市场及全球性债务拖欠浪潮的影响,2001年国际股市普遍大跌,资本市场倍显冷清,这使得安联保险集团应得的佣金、手续费等收入明显减少;导致安联保险集团自身的股价一年中也下降了60%以上;2.战略联盟的动机泰吉T．T．Tyejee和奥兰德G-E．Osland等人提出了"战略缺口"假设,以解释企业进行战略联盟的动机;他们认为,企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时,往往会发现,在竞争环境中它们所取得的战略绩效与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口缄略缺口的存在在一定程度上限制了企业走依靠自有资源能力自我发展的道路,这就在客观上要求企业走战略联盟的道路;企业的缺口越大,参加战略联盟的动力就越大;而且,企业只要投入相对较少的资金,就能够在技术研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现优势互补,增强合作双方的竞争力;特别是随着科学技术的高速发展和全球经济的一体化,商品、服务、技术和资本能跨越国界的流量越来越多,使世界各国之间生产技术经济的相互依存度越来越高,这就形成了国际战略联盟的外部条件;安联公司认为与德累斯顿银行结成战略联盟顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场,以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位;3.战略失败的原因企业战略联盟是一个十分复杂的组织,许多研究发现,要使战略联盟取得成功,需要有成功的组织和出色的管理,如果组织管理不当,就会招致失败;据统计,令人不满意的战略联盟占总战略联盟数量的40％～70％,这些研究的基本结论是：单独从事研究开发活动比同一个合作伙伴共同研究开发活动要容易得多；协调一个独立的供应商的交易关系比协调一组股权较差的复杂供应商或客户关系要容易得多；在自己的公司作决策比在合作伙伴中共同作决策要快得多；在一个企业内实施决议要比在战略联盟中实施决议要容易得多;因此,如何管理战略联盟是非常关键的,如何利用其优点、避免其弱点始终是一个值得研究的问题;⑴企业战略联盟环境分析企业战略联盟的成功实施首先取决于我们是否客观地评价缔结联盟战略的必要性和合理性,是否系统地分析企业内外部战略环境;知己知彼,方能百战不殆;企业首先需要"照照镜子",客观地剖析自我,了解自身的优缺点;其次,企业需要进行外部环境分析,进一步了解市场对企业的拉动作用；技术对企业的推动作用；竞争对手的冲击作用,以及政府对企业的约束作用等,从而把握市场发展趋势,抓住企业发展机遇;内外部环境分析必将唤起企业对其战略、结构、过程以及人员等重新进行思考以便更快地采用新技术、新手段,更好地适应客户不断变化着的需求;⑵企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则一个公司一旦决定要组建一个战略联盟,那么它首先要做的事就是考虑选择合作伙伴的各种因素和标准,这些标准的核心可以归纳为3c原则,即兼容compatibility、能力capability、投入eommltment;经过对战略联盟几十年的研究,ac理论已日臻成熟,跨国公司组建战略联盟的多年时间也说明,3C原则是公司寻找合作伙伴的关键条件;⑶投入1联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围;如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的,那么,合作者就很可能不想联盟投入必要的时间和资源,同时合作对象还很有可能退出联盟,而使你处于进退两难的境地;2确定合作伙伴退出联盟的难度;联盟面临的危险之一就是公司把合作已纳入其全球战略中,并且投入了大量的资源和精力,而其合作的另一方却突然要求退出联盟,从而使公司陷入进退维谷的境地,所以,公司最终决定建立联盟关系前,必须测试：对方退出联盟的可能性有多大困难程度有多大本公司失败的代价有多高。
战略联盟案例分析
1999年3月27日，雷诺和尼桑的合并完成。
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（四）联盟的结果
尼桑在2000年赢利27亿美元；2001年赢利29亿 美元；2001年的公司债务已经缩小到30亿美元； 2002年赢利32亿美元；2003年赢利49亿美 元。 2003年，雷诺和尼桑在全球的销售总量达 到5,357,315辆，跻身全球第五大汽车制集团， 占有9.3%的国际市场份额。
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两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总 裁于1998年9月10日签署了一份关于技术和金融 合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼 桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的 可行性。
1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺 联手”的联盟协议书，列出了他设想的协议内容。
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技术方面：联盟后，雷诺—尼桑可以快速地获取 新技术，双方可以通过技术互换获得双方的技术 能力，能更快地形成技术创新，二者相互配合， 共同发展，有效地解除了单个企业在技术革新中 的“力不从心”；最后，战略联盟还能有效的降 低企业的经营风险，联盟不是并购，不用承担对 方的负债和亏损，但是却能通过优势互补，产生 协同效应，二者共同分担风险，共享收益。
1998年11月11日，施伟泽、乔治·杜安和卡洛 斯·戈恩在尼桑董事会做了雷诺所称的“宏图计划” 报告。
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1998年，雷诺的新竞争者出现——戴姆勒—克莱 斯勒。
1998年12月23日，花轮要求雷诺对日产发动机 （轿车）和日产柴油机（卡车）出价，正式终止 专有条款的谈判工作，并设定1999年3月30日作 为决定交易的最后时限。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【最新版】目录1.跨国公司战略联盟的概念和背景2.跨国公司战略联盟的动因3.跨国公司战略联盟的案例4.跨国公司战略联盟的影响和挑战5.跨国公司战略联盟的未来趋势正文随着全球化进程的不断加速，跨国公司战略联盟成为了国际商业领域的一种重要趋势。
这种趋势的背后，是企业为了应对激烈的市场竞争、拓展国际市场、提高自身实力和资源优势互补而采取的战略选择。
一、跨国公司战略联盟的概念和背景跨国公司战略联盟是指两个或多个跨国公司为了实现共同的战略目标而组成的合作关系。
这种联盟通常建立在互补的技能、资产和市场基础上，可以帮助企业扩大市场份额、降低成本、增强创新能力和提高竞争力。
自 20 世纪 90 年代以来，跨国公司的研究与发展（R&D）呈现出国际化的趋势。
许多高科技领域的跨国公司开始通过战略联盟的形式进行合作，共同开发新技术、新产品，以适应不断变化的市场需求。
二、跨国公司战略联盟的动因跨国公司战略联盟的动因主要包括以下几点：1.开拓国际市场：通过与当地企业建立战略联盟，跨国公司可以更好地了解当地市场、文化、法规和消费习惯，从而更容易地进入和拓展国际市场。
2.资源优势互补：跨国公司可以通过战略联盟共享资源、技术和知识，实现优势互补，提高资源利用效率。
3.提高自身实力：与竞争对手建立战略联盟，可以提高企业的市场地位和竞争力，有效应对市场变化和挑战。
4.有利于竞争：战略联盟可以帮助跨国公司形成规模经济，降低成本，提高生产效率，从而在市场竞争中占据优势。
三、跨国公司战略联盟的案例许多跨国公司都通过战略联盟取得了显著的成果，例如：1.Wintel 联盟：微软和英特尔在个人电脑领域的战略联盟，共同推动了计算机技术的发展和普及。
2.空中客车和波音的竞争联盟：这两家航空巨头在激烈竞争的同时，也在一些领域展开合作，共同推动航空业的发展。
3.日本汽车制造商的战略联盟：丰田、本田和日产等日本汽车制造商通过战略联盟，共同开发新型燃料电池汽车技术。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例引言跨国公司战略联盟是指来自不同国家的公司为了实现共同的利益和目标而进行的合作。
这种形式的合作可以帮助公司在国际市场上取得竞争优势，并实现资源共享、风险分担和技术创新。
本文将以三星与亚马逊的合作为案例，深入分析跨国公司战略联盟的形成过程、合作模式及对双方的影响。
联盟形成过程三星作为韩国知名的跨国公司，在电子产品和半导体领域具有丰富的技术实力和全球化运营经验。
而亚马逊则是全球最大的在线零售平台之一，拥有庞大的消费者基础和丰富的销售渠道。
这两家公司之间的合作始于2013年，主要围绕智能手机和电子产品的销售与推广展开。
三星通过与亚马逊合作，能够借助亚马逊的全球在线销售平台，进一步扩大其产品在全球市场的曝光度和销售渠道，提升品牌知名度和市场份额。
合作模式三星与亚马逊的合作主要包括两大方面：一是在亚马逊平台上销售三星产品，包括智能手机、平板电脑、家电等；二是合作开发亚马逊的电子书阅读器Kindle Fire平板电脑，并向亚马逊提供芯片和零部件。
这种合作模式有效地整合了双方的资源和优势，为消费者带来更多选择，并丰富了亚马逊的产品线，提升了三星的品牌影响力和销售业绩。
双方影响对于三星来说，通过与亚马逊的合作，不仅扩大了产品销售渠道和销售额，更加强了企业在全球市场的影响力和品牌知名度。
加强了其在平板电脑和芯片领域的竞争力，并且在对抗苹果等竞争对手时具备了更多的竞争优势。
对于亚马逊来说，与三星的合作丰富了其产品线，并且得到了一流的电子产品供应商，进一步提升了其在线销售业绩。
结论通过以上案例分析可以看出，跨国公司战略联盟对于企业来说具有积极的作用。
通过资源共享、风险分担和优势互补，三星与亚马逊的合作为双方带来了丰硕的成果，有效地拓展了市场份额，提高了企业的国际竞争力。
跨国公司战略联盟在全球化经济中发挥着越来越重要的作用，对参与者的国际化进程和竞争优势具有积极的影响。
国际企业管理案例
国际企业管理案例国际企业管理案例——中国移动的全球化战略中国移动是中国最大的移动通信运营商，也是世界上最大的移动通信运营商之一。
在全球范围内，中国移动拥有庞大的用户群体和强大的市场实力。
然而，要在国际市场上获得成功并实现全球化，中国移动面临着许多挑战和障碍。
中国移动意识到全球化对企业发展的重要性，因此制定了一系列的战略来推动其国际业务。
首先，中国移动通过收购海外公司来扩大其国际市场份额。
例如，中国移动在巴基斯坦、缅甸和巴西等国收购了当地的移动通信运营商，以快速进入这些市场。
这种收购战略不仅帮助中国移动扩大了其全球业务规模，还使其能够获得当地的专业知识和资源。
其次，中国移动注重与国际合作伙伴的合作。
通过与国际移动通信运营商和设备供应商建立合作关系，中国移动能够共享技术和经验，并加强在全球市场的竞争力。
例如，中国移动与美国运营商AT&T和德国运营商德国电信签署了战略合作协议，共同推进5G技术的研发和应用。
这种合作不仅有助于提升中国移动的技术实力，还能够促进全球移动通信行业的发展。
此外，中国移动还积极参与国际组织和标准制定机构的活动，以推动全球移动通信行业的发展和规范。
例如，中国移动加入了国际电信联盟和3GPP等组织，并积极参与5G标准的制定工作。
通过参与国际标准制定，中国移动能够在全球范围内推动5G技术的应用和发展，提升自身的全球影响力。
除了上述战略，中国移动还注重本土化运营和服务。
在国际市场，中国移动会根据当地的文化特点和市场需求调整产品和服务。
例如，在印度市场，中国移动推出了适合当地用户需求的低价手机套餐，并提供了卓越的客户服务。
通过本土化运营和服务，中国移动能够更好地满足不同国家和地区用户的需求，提高市场竞争力。
然而，中国移动的全球化战略也面临一些挑战。
首先，国际市场竞争激烈，中国移动需要与其他国际运营商竞争，同时要应对当地政策和法规的影响。
其次，中国移动需要解决语言和文化差异带来的交流和理解问题。
国际企业管理作业案例分析答案
教材P74页第四大题案例分析。
* Z6 V$ t8 Z2 B# C答1)金星公司在决策投资办厂生产电视机前,公司面临着非常严峻的局面。
由于产品的成本上升以及社长的逝世，使金星会社处于国内外企业环境恶化且又失去最高经营领导者的内内忧外患的困境。
所以，作为克服这种困境的惟一突破口，金星会社只能将注意力转向海外市场。
虽然美国有着庞大的彩电需求市场，但金星会社的出口量只占其1%。
且此时，美国政府突然对韩国的彩电进口采取了限制措施，这使得金星公司的投资面临着非常大的风险。
为了减少风险，就必须选定正确的投资地。
金星公司最终选定位于美国亚拉巴马州北端，人口公有15万的恒茨比尔市。
它们的依据是：随着美国国内企业状况的恶化美国各企业向有利的地区转移的现象表现的很突出。
为了躲避美国政府的贸易保护措施，外国纷纷通过就地投资进入美国，而这些企业也呈现向有利的朝阳地区集中倾向。
这是由于政治法律环境的因素而导致的结果。
该地区的自然环境有下述优点：1.气候温和，能源费用低廉；2.人口增加快,劳动力丰富,劳务费用低廉；3.工会弱,罢工等纠纷的可能性少；4.各种税率低。
4 Z. J' y# x3 D) Z% Y（2）通过此案例，若我的国外投资时：1.要先考虑到投资国的政治法律环境，必须政治稳定，东道国不会影响公司的运营，国际关系的影响以及国际法律环境的影响。
2.要考虑到自然环境，地理条件是否优越，交通是否畅通，气候是否适宜，投资地区出现自然灾害的可能性，自然资源是否丰富以及已开发的程度。
3.要考虑到经济环境，投资地区处于什么样的经济发展阶段，经济发展的阶段的不同，使企业进入该地区或国家可能经国际企业带来的成功机会也是不一样的。
产业结构是否合理，通货膨胀率的高低，人口数量及就业状况，当地的收入水平的高低。
4.技术环境，任何国际企业都不能期待优良的技术环境从天而降崭际企业在世界经济全球化的进程中所分享的利益是和它与世界各国--不论是穷国还是富国，推动技术创新和技术普及的不懈努力分不开的。
案例讨论1：克莱斯勒汽车公司的战略联盟
案例讨论1:克莱斯勒汽车公司的战略联盟一、案例简介克莱斯勒集团（以下简称“克莱斯勒”）是全球第五大汽车生产商戴姆勒克莱斯勒股份公司的一个组成部分。
其总部位于美国密歇根州奥本山，主要生产克莱斯勒、Jeep、道奇品牌汽车和Mopar产品。
是全球首屈一指的轿车和商用汽车的生产厂商，旗下拥有一系列享誉全球的著名汽车品牌，如克莱斯勒300C、Jeep Commander以及道奇Charger。
2006年，公司在全球销售达到270万辆。
起于20世纪70年代初的世界石油危机给向来盛行生产大型豪华轿车的美国汽车工业带来巨大打击，能耗低、个头小的日本汽车纷纷冲开美国国门，大肆在美国国内汽车市场上横行，不断蚕食通用汽车、福特汽车和克莱斯勒汽车这美国三大汽车巨头的市场份额。
为了学习日本汽车公司在质量管理及生产设计上的经验，1986年，克莱斯勒与日本三菱公司（以下简称“三菱”）合资组建钻石星汽车公司，通过这起横向联盟，克莱斯勒深入学习了日本汽车企业先进的管理理念，并成功运用到其在美国的多家工厂中，获得了巨大的成功。
随后，在1990年，克莱斯勒为实现与零部件供应商的紧密合作，发起了旨在降低供应成本的SCORE项目，颠覆了多年来美国汽车工业中生产商与供应商之间水火不容的敌对关系，与供应商结成纵向联盟关系，实现利润共享。
通过集合供应商的智慧，不断削减成本，克莱斯勒一举成为美国最具盈利性的汽车制造公司。
二、行业背景（一）石油危机导致世界汽车工业格局发生重大转变20世纪70年代初期，日本汽车主要是以经济、节能、小型的形象出现在美国市场上的。
1973年10月，第四次中东战争的爆发让阿拉伯石油输出国组织（OPEC）发出了把原油生产消减25%的通告，石油价格上涨将近3倍，每桶涨到8.4美元，同时视各国对以色列的态度，执行区别对待的价格歧视政策。
受石油危机的冲击，世界汽车市场的需求发生急剧变化，各国市场对经济节能的小型车需求迅速上升。
而美国本土汽车企业却显然低估了市场变革的力量，他们依旧念念不忘过去依靠生产大型豪华轿车所获得的荣耀，不顾世界市场行情的变化，一味地陶醉于高档车辆的生产，这恰恰给了日本汽车在美国开拓市场的机会。
国际企业战略联盟案例分析
国际企业战略联盟案例分析2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。
全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟与丰田集团，随着雷诺-日产与戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。
戴姆勒—奔驰公司与克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点：1、经济全球化的推动。
经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。
2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。
面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产与销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。
3、降低生产成本，提高竞争力。
通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。
在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。
而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart 与雷诺Twingo两款车型的平台合作。
双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。
受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5，净利润14亿欧元，下降65，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。
跨国公司战略联盟案例
跨国公司战略联盟案例【实用版】目录1.跨国公司战略联盟的概述2.跨国公司战略联盟的案例3.跨国公司战略联盟的优势与挑战4.跨国公司战略联盟的启示正文随着全球化进程的不断推进，跨国公司战略联盟成为了国际企业间合作的重要形式。
战略联盟是指两个或多个企业在某种程度上结合在一起，共同应对市场竞争和挑战的一种合作方式。
跨国公司战略联盟有助于企业充分利用国际资源、拓展市场、降低成本、提高竞争力，并在全球范围内实现协同发展。
一、跨国公司战略联盟的案例1.Wintel 联盟：微软与英特尔之间的战略联盟是跨国公司战略联盟的典型案例。
双方通过紧密的技术合作和市场协同，共同推动了个人电脑产业的发展，使得 Wintel 联盟在全球范围内取得了巨大的成功。
2.跨国公司 R&D 战略联盟：自 20 世纪 90 年代以来，跨国公司的研究与发展呈现出国际化的趋势。
许多高科技领域的跨国公司通过 R&D 战略联盟的形式，共同进行技术研发，以应对日益激烈的市场竞争。
二、跨国公司战略联盟的优势与挑战1.优势：跨国公司战略联盟可以充分发挥各方的资源优势，提高合作企业的竞争力；有助于企业拓展国际市场，降低成本；促进技术创新和研发，提高产品的技术含量。
2.挑战：战略联盟的组建和运营需要较高的协调成本，可能导致管理复杂性增加；联盟成员之间可能存在利益冲突，需要妥善处理；联盟的成功取决于合作伙伴之间的信任和合作程度。
三、跨国公司战略联盟的启示1.明确战略目标：企业在组建战略联盟时，应明确各自的战略目标，确保合作双方的目标相互契合，共同推动联盟的发展。
2.选择合适的合作伙伴：战略联盟的成功取决于合作伙伴之间的协同与互补。
企业在选择合作伙伴时，应充分考虑对方的实力、信誉、合作意愿等因素。
3.建立有效的协调机制：战略联盟的协调管理是确保联盟成功的关键。
企业应建立有效的协调机制，包括定期的高层沟通、专门的联盟协调部门等，以确保联盟的顺利运行。
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国际企业战略联盟案例分析
2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。
全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点：
1、经济全球化的推动。
经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。
2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。
面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。
3、降低生产成本，提高竞争力。
通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。
在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。
而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总
成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。
双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。
受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5，净利润14亿欧元，下降65，而到了2009年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2008年净利润直接下降79，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。
这次雷诺-日产和戴姆勒的战略联盟合作项目范围广泛并且全面，其最大的特点就是合作互补性诉求十分明显，双方这次合作项目中雷诺和奔驰将在小型车领域上进行广泛全面性的合作，而奔驰Smart和雷诺Twingo两款车型将作为计划的先头兵率先试水，在小型车领域，奔驰的表现一直差强人意，无论是A级，B级还是更小的Smart都不算成功，2009年戴姆勒
奔驰共售出11.7万辆Smart和21.9万辆A，B级车型，每年的亏损至少在4亿欧元以上，豪华车出家的奔驰在这一领域要学的东西显然还有很多，看着老对手宝马MINI和奥迪A1等车型的大获成功，奔驰不可谓不眼红。
在小型车日益大行其道的情势逼迫下，这一市场缺陷显然再难以忽视，为抓住这一新的市场增长点，寻求相关技术合作也就成为了必然，而雷诺的强项正是小型车，在小排量动力总成方面同样颇有建树，因此这次两大集团联盟的重点之一就是奔驰和雷诺在小型车领域的相互合作，通过这次的结盟，奔驰显然更有足够的实力叫板日益重要的小型车市场，这为其巩固欧洲市场的强势地位将提供出不小的贡献，进一步实现全方位对竞争对手施压。
而雷诺-日产在这次的合作中最大的获益也许就是来自奔驰高端动力总成的共享，的确虽然雷诺在品牌上和奔驰有着不小的定位差距，但日产旗下的英菲尼迪却一直对欧洲豪华车市场虎视眈眈，在北美取得不错的成绩后，欧洲这一主流市场就成为了日产英菲尼迪的最大目标，而是否具备丰富并且成熟的高端动力总成就将成为一重要胜负手，显然通过这次的战略联盟，日产将得到来自奔驰成熟的大排量高端动力技术的强力支持，相信有了奔驰动力技术的加持，英菲尼迪在欧洲市场的前景也将更为看好。
这次雷诺-日产与戴姆勒的战略联盟在全球范围内都引起了较大的震动，其合作的力度足以对全球车市的格局造成举足轻重的影响，无论其结盟合作是否成功，这其中都有着许多值得分析和借鉴的地方。
不同于以往较高风险的绝对控股形式，这次雷诺-日产和戴姆勒的联盟选择了对于双方都风险较低的交叉对持3.1的小额股份的形式，减弱风险度最高的资本运
作在结盟中的影响力，着重加强在双方技术合作的部分，从而有效的降低了战略联盟的风险度，杜绝资源浪费，并且合作双方都保持了完全足够的独立运作能力，看似“低力度”的合作模式却将带来快速客观的实在利益，合作初期双方就可以获得大约10亿欧元左右的净成本节约，相信随着合作的日益深入，这一战略联盟的好处很快便会日益凸显。
而此次战略联盟的对各方造成影响也不可谓不深刻。
首先是对两家公司本身发展的影响。
两家公司合并帮助戴姆勒—奔驰公司更好地大规模地打入北美市场，克莱斯勒公司也借此机会在欧洲开拓市场，进一步减少对北美市场的依赖性。
对其本身而言，这场合并是其全球化的表现，为公司节省了大量开支，也抬高了公司的股价，使公司重新整合达到资源的优化配置，最终提高了公司的竞争力。
其次，两家公司的合并引起全世界的高度关注，对汽车行业产生了强烈的冲击，加强了行业的跨国趋势，加剧了汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整。
这也使得汽车行业的竞争愈来愈激烈，许多公司都设法加强自己在原有市场的存在，一些有影响力的公司也发动了更加强烈的收购攻势。
当然，合并后存在的一个关键问题便是双方的文化及制度差异，这种差异表现在着装方式、语言表达方式、沟通方式、工资支付制度、公司产生形式等的不同。
要解决这些问题就得从弥合文化差异着手。
我认为主要有以下几个解决办法：
1、加强员工训练，促进员工相互学习以及组织员工参与有关战略联盟问题的讨论；加强员工间的联系，提高他们的技能及素质，使他们明确
共同目标，关心合并公司的发展。
2、进行双方文化的磨合，彼此尊重对方的核心文化，并努力协调好双方国家在企业成立方面的立法差异，提高企业文化的兼容性及契合度，重新打造合并企业的文化及核心价值。
3、规范管理，建立有效的管理系统及运作准则，适当调整人员分配，促进合作。
4、在保持独立性的同时，注重资源信息共享，加强交流与沟通，加强彼此间的信任。
公司合并后的存在的另一主要问题便是部分产品重叠问题。
但具体分析其产品线，双方产品重合的情形极少。
针对其重复的部分，可以相互借鉴生产技术和分销渠道，甚至结合后开发出一种全新的产品。
在经历过多次曾经看似美好的“强强结盟”最终分道扬镳的失败案例后，这次雷诺-日产与戴姆勒集团的全新联盟无疑是为今后的车企结盟战略指出了一新的方向，如若这次的联盟能如愿取得令双方满意的合作效果，那么“低力度”的“微混模式”也许就将开起新一轮的全新结盟时代，风云变化的全球车市无疑就将更为令人期待。