企业战略管理的发展简介(doc 11页)
战略管理的发展历程
战略管理的发展历程战略管理是指企业为了实现长期目标，根据内外部环境及资源状况制定并实施的一系列决策和行动。
它是企业管理的核心内容之一，对于企业的发展起着重要的引导和指导作用。
下面将介绍战略管理的发展历程。
战略管理的起源可以追溯到20世纪50年代的美国。
当时，企业管理者开始意识到传统的规划方法无法应对日益复杂的商业环境，需要一种更加系统化、科学化的方法来指导企业发展。
于是，战略管理概念应运而生。
在20世纪60年代和70年代，战略管理理论逐渐形成并得到广泛应用。
迈克尔·波特（Michael Porter）的“五力分析”模型和“价值链理论”成为了战略管理的重要工具。
企业开始将战略管理纳入到企业决策的日常运作中，以实现市场竞争优势。
到了20世纪80年代和90年代，战略管理理论逐渐从传统的宏观层面转向了更加微观的企业内部管理。
企业开始注重内部资源和能力的开发，强调企业文化、组织结构及人力资源管理等方面的战略问题。
此时，企业开始注重战略的执行力和持续创新能力，将战略管理与绩效管理相结合，以实现战略目标的落地。
进入21世纪以后，随着信息技术的发展和全球化的加速，战略管理的重点又发生了一次转变。
企业开始注重创新的能力和速度，特别是数字化和网络化带来的变革。
同时，企业还开始注重社会责任和可持续发展，将可持续性纳入战略管理的考量范畴。
现如今，战略管理不仅仅是企业高层管理者的事情，也应该成为每个企业员工参与和推动的过程。
企业也不再局限于以往单一的竞争方式，而是开始注重合作、创新和开放式的战略思维。
战略管理已经成为企业管理必备的核心能力和竞争优势，对企业的发展和生存至关重要。
总结起来，战略管理的发展历程可以概括为从宏观层面到微观层面、从外部环境到内部资源、从战略规划到战略执行、从竞争优势到可持续发展的转变。
随着社会经济的发展和科技的进步，战略管理理论和实践也在不断演进。
未来，随着更多新技术的涌现和全球化的深入，战略管理将面临更多新的挑战和机遇，必将继续推动企业的发展。
企业战略管理的演变与发展
企业战略管理的演变与发展企业战略管理是指企业在面对竞争压力和市场变化时，通过制定明确的目标和战略来实现长期发展的一种管理方法。
随着时代的发展和市场环境的变化，企业战略管理也经历了演变与发展，从传统的静态规划到灵活的动态调整，从单一的竞争优势到多元化的竞争优势，为企业发展提供了更加有力的支撑。
在演变的过程中，企业战略管理从原来的规划型管理转变为战略管理，强调在战略制定上的主动性和灵活性。
传统的规划型管理注重长期规划和目标的设定，企业按照预先设定的方向和计划执行，缺乏对外部环境变化的敏感性和响应能力。
而战略管理则更加注重对竞争环境的分析和对市场机会的抓住，企业在制定战略时要考虑到内外部环境的变化，并采取相应的策略来应对。
战略管理强调了市场导向和创新能力，使得企业能够更好地适应市场需求，提高竞争力。
同时，企业战略管理的发展也体现在竞争优势的多元化上。
早期的企业战略管理主要关注竞争优势的建立和维持，企业通过产品差异化或成本领先等方式来获取竞争优势。
然而，随着竞争日益激烈和市场需求的多样化，单一的竞争优势已经无法满足企业的发展需求。
因此，企业战略管理转向了多元化竞争优势的构建，包括产品创新、品牌形象、渠道建设等多方面的努力。
多元化竞争优势使得企业能够在各个方面具备竞争力，提高市场份额和盈利能力。
此外，企业战略管理的发展还可以体现在战略实施与监控上。
传统的企业战略管理注重战略制定，但对战略的实施和监控缺乏有效的手段和机制。
随着信息技术的发展和管理理念的改变，企业战略管理逐步重视战略的实施和监控，并采用了一系列的管理工具和方法。
例如，制定绩效指标、构建战略控制系统、建立战略联盟等，帮助企业全面了解战略的实施情况和市场反馈，及时调整和优化战略，提高企业的竞争力和盈利能力。
总的来说，企业战略管理的演变与发展是适应市场环境变化和经济发展的需要。
从传统的规划型管理到现如今的战略管理，企业注重对市场的洞察力和应变能力，通过制定明确的目标和战略，确保企业在竞争中处于优势地位，并实现长期的发展。
战略管理的发展历程
战略管理的发展历程20世纪60年代以后,企业战略管理理论在西方世界获得很大发展。
第二次世界大战以后,世界经济有了长足进展,同时也带来了企业的繁荣。
为了应对激烈的竞争,企业更加注重内部及外部环境的变化,以便必要时能够及时调整发展方向。
自20世纪60年代开始,依时间跨度分割,企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段:经典的战略管理理论阶段、以竞争定位为基础的战略管理理论阶段, 以及以企业核心竞争力为主要内容的战略管理理论阶段。
一、经典的战略管理理论阶段20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒发表了《战略与结构:工业企业史的考证》一书。
钱德勒在这本著作中,分析了环境、战略和组织之间的相互关系,提出了他的著名论点“结构追随战略”。
其主要观点认为组织结构设计要提到战略的高度,强调组织结构随战略调整而相应调整。
关于战略构造问题的研究因此形成两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。
“设计学派”以美国哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。
“设计学派”认为,在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。
高层经理人应是战略制定的设计师,还必须督导战略的实施。
战略构造模式应是简单而又非正式的。
优良的战略应该具有创造性和灵活性。
“计划学派”以安索夫为代表。
安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念,“战略”一词在随后的管理学理论和实践中得到了广泛运用。
“计划学派”认为,战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和预算的分解来实施所制定的战略计划等等。
经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。
在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。
尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张不尽相同,其核心思想主要体现在三个方面:(1)企业战略的出发点是适应环境;(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率;(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。
我国企业战略管理学科的发展综述
我国企业战略管理学科的发展综述内容摘要：我国自20世纪80年代引入企业战略管理学科以来，企业战略管理学经历了一个从无到有的发展过程。
本文把我国企业战略管理学科的发展过程分为20世纪80年代的引入期、20世纪90年代的成长期和进入21世纪后的繁荣期三个时期，并对每个阶段的代表人物、代表著作及主要特点进行了分析，对我国企业战略管理学科的发展历程进行了系统的总结，以期为后续研究提供借鉴。
关键词：企业战略战略管理企业战略管理学科战略管理理论最早产生于20世纪60年代的美国，在半个世纪的发展过程中，战略管理理论的各种学派层出不穷，新的思维、新的观念接连不断。
与西方国家相比，我国战略管理理论发展起步较晚，战略管理学科经历了一个从无到有的发展过程。
20世纪80年代：企业战略管理学科的引入期改革开放前，我国实行计划经济管理体制，当时企业编制生产技术财务计划，是一种与计划经济体制相适应的企业内部计划管理形式。
20世纪50年代初，在进行高等学校院系调整中，工科院校去除了管理类专业，而文化大革命彻底否定管理科学是一门科学，致使高等院校中有限的管理类专业也被彻底停办了，管理学科在专业调整、合并与停办中消失。
党的十一届三中全会以来，我国经济体制进行了一系列的重大变革，实现了由社会主义计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变。
这为我国管理学科的发展包括战略管理学科的发展提供了基础。
改革开放之初，战略管理学科在我国进入了引入期，当时对于战略管理学科发展发挥重大作用的主要有五种力量：一是国家经委在培训全国大中型企业领导干部过程中推动了我国战略管理学科发展。
1979年3月，国家经委开始举办企业管理研究班，1980年与美国合作建立中国工业科技管理大连培训中心培训企业领导干部，国家经委根据国务院《关于加强企业管理若干问题的决定》，于1986年颁发了《企业管理现代化纲要》。
1987年国家经委、中央组织部、国家教委印发中共中央、国务院批准的《关于开展全国大中型企业领导干部岗位职务培训工作的报告》和国家经委、中央组织部印发《“七五”期间全国大中型企业领导干部岗位职务培训规划要点》，围绕《企业管理现代化纲要》成立由国家经委副主任张彦宁任主编的《企业管理现代干部必读》编委会，编辑了一套培训企业领导干部的丛书，其中重要的一本就是《现代企业经营战略》。
企业战略管理的发展评述
企业战略管理的发展评述
企业战略管理是企业管理中至关重要的一环，是企业实现长期发展的重要手段和保障。
随着市场经济和全球化经济的发展，企业面临着越来越复杂的挑战和机遇，企
业战略管理也发生了许多重要发展。
首先，企业战略管理由单一的战略制定向全面的战略管理转变。
战略制定只是企业战略管理的一个方面，现代企业更注重全面战略管理，包括战略制定、实施和评估
等多个环节，以确保企业战略的有效实施和不断改进。
其次，企业战略管理从单一的绩效考核向绩效管理转变。
传统的战略管理主要依赖于绩效考核，其缺点是过于注重单一绩效指标的量化，不能全面反映企业绩效水平。
现代企业更注重绩效管理，强调通过全面、多角度的考核标准和方法，实现对企业绩
效全面管理和协调。
另外，企业战略管理从以管理者为中心向以顾客为中心转变。
传统的战略管理注重企业内部管理，管理者制定战略，按照战略实施管理，但忽视了顾客的需求和满意度。
现代企业更加注重以顾客为中心的战略管理，强调以顾客需求和满意度为中心，
为顾客创造价值。
最后，企业战略管理由静态战略向动态战略转变。
传统的战略管理主要强调制定一份长期的战略计划，然后通过计划去实施和管理。
现代企业更加注重动态战略管理，强调不断调整和优化企业战略，以应对市场和环境的变化。
总体来说，随着经济和市场的变化，企业战略管理也在不断发展和改进，创新性和动态性越来越受到重视，从而为企业实现持续发展提供了更多的机遇和保障。
企业战略管理的发展评述
企业战略管理的发展评述摘要：企业战略管理是为了让企业在竞争激烈的市场中有竞争优势而制定的计划与实施一系列活动。
本文将简述企业战略管理的演变过程，包括SWOT分析、波士顿矩阵等工具的使用以及战略实施等方面。
同时，也会探讨企业战略管理未来的发展趋势。
关键词：企业战略管理、SWOT分析、波士顿矩阵、战略实施、未来趋势正文：一、企业战略管理的发展历程随着市场竞争的日益激烈，越来越多企业意识到制定战略计划的重要性。
在过去的几十年中，企业战略管理得到了长足的发展，从起初的战略制定，到后来的战略实施，再到现在的战略落地，企业战略管理已日益成熟。
1.1 第一阶段：战略制定先进的企业都知道要为未来做长远规划，并采用SWOT分析等工具制定企业战略。
其中SWOT分析就是一种策略评估工具，评估企业当前的强项、弱项、机会和威胁。
通过SWOT分析，企业可以更精准地识别内部优势和弱点，同时抓住外部机遇和威胁，为制定战略决策提供了支持和参考。
1.2 第二阶段：战略实施在企业制定好战略之后，就需要考虑如何执行。
这一阶段需要关注资源的分配、组织的架构以及流程的优化等问题。
如果实施不力，企业将失去在市场竞争中的优势。
1.3 第三阶段：战略落地战略落地阶段是企业战略管理中最具挑战性的一步。
该阶段需要企业实现内部业务流程的协调配合，以及对外的市场竞争力量的抵御。
往往需要高效的组织架构、先进的技术和一支具有决策能力的管理团队来实现。
二、企业战略管理工具2.1 SWOT分析SWOT分析是一种评估企业能力和环境因素的方法。
通过对企业内外部环境的评估，熟悉企业的当前状态、机会和威胁，帮助企业发展战略。
2.2 波士顿矩阵波士顿矩阵是企业用来评估产品组合的一种方法，该方法主要关注公司目前产品组合的市场占有率和增长速度，旨在发现哪些产品有潜力成为公司未来的收入来源。
2.3 其它工具此外，还有许多其他的工具，如制定SMART目标、计算ROI、五力模型等。
企业战略管理概述
企业战略管理概述企业战略管理是指企业高层管理人员在企业发展过程中制定和执行战略的过程。
它涵盖了企业目标的确定、战略的制定、战略执行和战略评估等方面。
企业战略管理旨在通过对内外环境的分析和战略选择，为企业提供长期竞争优势，实现可持续发展。
企业战略管理包括了战略规划、战略实施、战略评估等环节。
首先，战略规划是对企业未来发展方向和目标进行规划和设定。
在制定战略规划时，企业需要考虑内外环境的因素，包括竞争对手、市场需求、技术变革等。
其次，战略实施是将制定好的战略转化为行动计划，并将其落实到实际操作中。
在战略实施过程中，需要考虑资源配置、组织结构调整、人员培训等方面的问题。
最后，战略评估是对企业战略执行过程中的效果进行评估和调整，以确保战略目标的实现。
企业战略管理的核心是战略选择。
战略选择是在企业内外环境的基础上，确定企业的发展方向和目标，选择合适的战略途径和竞争优势。
在战略选择过程中，企业需要考虑市场定位、产品竞争力和资源优势等因素。
同时，企业还需考虑是否进行垂直整合、品牌建设和国际化发展等战略选择。
企业战略管理的目的是为企业提供竞争优势，并实现可持续发展。
通过战略管理，企业能够更好地把握市场机遇，占据市场份额，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
同时，企业战略管理还可以优化资源配置，提高效率，减少浪费。
另外，企业战略管理还可以帮助企业应对市场变化和风险，提高企业的适应性和灵活性。
企业战略管理的实施需要企业高层管理人员的积极参与和领导。
高层管理人员需要具备全局观念和战略思维，能够分析和把握企业内外环境的变化。
同时，企业还需建立完善的战略管理体系，包括战略规划、战略执行和战略评估的相关流程和指标。
此外，企业还需要提高组织内部的沟通和协作，充分发挥各部门的作用，以实现战略目标。
综上所述，企业战略管理是企业善于把握市场机遇，优化资源配置，提高竞争力和盈利能力的重要管理手段。
它涉及到战略规划、战略实施和战略评估等方面，需要企业高层管理人员的积极参与和领导。
企业战略管理的发展评述
企业战略管理的发展评述企业战略管理是企业管理中的重要一环，它涉及企业的整体管理和长期发展规划。
随着市场竞争的日趋激烈，企业战略管理在发展历程中经历了不断的调整和变革。
本文在该背景下，对企业战略管理的发展历程进行评述。
1.传统企业战略管理模式在传统的企业战略管理模式中，企业制定的战略往往是以产品、市场为中心的。
企业主要通过研究市场，了解顾客需求，制定相应的产品规划和市场开拓计划。
这种模式的优点在于具有灵活性，可以根据市场的变化及时作出调整。
但是，它的缺点也十分明显。
这种模式忽视了企业自身的核心竞争力，忽略了内部资源的管理。
因此，企业战略管理模式需要不断地优化。
2.转型期的企业战略管理模式在经过传统企业战略管理模式的摸索和实践后，企业发现传统模式的很多弊端，开始逐渐摒弃这种管理方式，尝试一些新的模式。
在这个过程中，一些企业开始把人才管理放在了核心竞争力的位置，更加注重企业文化的建设和员工的培训。
企业开始通过加强对人才的吸纳和管理，来打造自己的核心竞争力。
这种模式的优点在于企业将员工视为企业内部最重要的资源，并对其进行合理的管理和培养。
同时，这种模式也缺点颇多，引发了企业内部的权力斗争，很多企业在执行中也没能很好地体现转型的价值。
3.现代企业战略管理模式在现代企业战略管理模式中，企业开始将分析和研究竞争环境及客户需求、挖掘企业自身优势和缺点，进行战略规划，并通过信息化手段来配合执行。
现代企业战略管理模式比较注重生命周期分析，从而确定在不同时期的发展策略，包括新产品导入、生产规模调整、销售策略制订等。
这种模式深入探索了管理模式的内在逻辑，效率得到了显著提升，企业类型多样化、服务性和社会化程度显著提高，因而实现了经济增长质量的大幅提升。
总而言之，企业战略管理的发展史上显著了每一个时期的进步与弊端。
但是，在不断的实践中，企业战略管理模式不断地完善、转型、革新。
企业需要严格执行现代战略管理模式，经营者需要以客户需求为核心，不断挖掘自身优势，适应不断变化的市场环境，做出正确的战略决策，才能获得长期的发展。
企业战略管理发展历程
企业战略管理发展历程
企业战略管理发展历程可以追溯到20世纪50年代。
在这个时期，企业开始认识到制定和实施战略对于其长期发展至关重要。
然而，当时的战略管理主要集中在规划和目标设定方面，并缺乏系统性和综合性。
在20世纪60年代和70年代，企业管理领域出现了一系列新
的理论和模型，对战略管理提供了更深入的洞察。
著名的波特五力模型被提出，改变了人们对竞争力的认识，并强调了企业如何在竞争激烈的市场中取得优势地位。
战略管理的理论框架逐渐完善，并开始得到广泛的应用。
到了20世纪80年代和90年代，全球化和信息技术的迅速发
展为企业战略管理带来了新的挑战和机遇。
企业不再局限于国内市场，而是面临着更广阔的全球市场。
同时，信息技术的普及和应用使得企业能够更有效地获取和处理信息，从而更好地制定和实施战略。
进入21世纪，企业战略管理面临着更加复杂和动态的环境。
全球经济的不稳定性和竞争的加剧使得战略管理变得更加关键。
现代战略管理的发展重点包括创新、可持续发展、品牌建设等方面。
同时，由于科技的发展和社交媒体的兴起，企业需要更加积极地与消费者进行互动和沟通，以更好地满足他们的需求和期望。
总的来说，企业战略管理的发展历程经历了从规划和目标设定到竞争优势和全球化的转变。
随着时间的推移，企业对战略管
理的认识不断深化，相应的理论和模型也不断完善。
未来，随着技术和社会环境的不断变化，企业战略管理将继续面临新的挑战和机遇。
企业战略管理理论的发展
企业战略管理理论的发展历程
企业战略管理理论的发展经历了多个阶段。20世纪60年代初，安索夫等学者 提出了企业战略管理的萌芽期；20世纪80年代，亨利·明茨伯格等学者将其发展 至创立期，并提出了战略形成的五种基本模型；进入20世纪90年代，企业战略管 理开始进入发展期，出现了多种战略管理流派，如设计学派、计划学派、定位学 派等；进入21世纪，企业战略管理理论逐渐成熟，形成了较为系统的理论体系和 方法。
企业战略管理理论的内涵和思想
企业战略管理理论的内涵主要包括：明确企业的使命和愿景，分析外部环境 的机会和威胁，了解企业的优势和劣势，制定并实施战略计划，同时对战略实施 过程进行监控和评估。这些理论主要的问题包括如何在复杂多变的市场环境中制 定和实施有效的战略，如何提高企业的竞争力和绩效，以及如何实现企业的可持 续发展。
3、可持续发展：环境保护和可持续发展已成为全球的共识，未来的企业战 略管理理论将更加企业的社会责任和可持续发展目标。
4、创新与变革：在动态复杂的商业环境下，创新和变革已成为企业持续发 展的关键。未来的企业战略管理理论将更加注重研究如何推动企业的创新与变革。
5、人才与组织：人才是企业的核心资源，组织是人才发挥作用的平台。未 来的企业战略管理理论将更加人才开发和组织设计，以实现企业战略目标的有效 落实。
பைடு நூலகம்
2、竞争战略理论阶段
20世纪80年代，随着全球经济的不断发展和市场竞争的加剧，企业在经营管 理中开始如何制定有效的竞争策略来获取竞争优势。这个阶段的主要特点是强调 企业需要在产品开发、生产效率和成本控制等方面进行创新和优化，同时还需要 市场需求的变化和竞争对手的动向，以制定出更加有效的竞争策略。
参考内容
引言
企业战略管理是在动态复杂的环境下，为确保企业的长期稳定发展而进行的 全局性谋划。随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的 重要性日益凸显。本次演示旨在回顾企业战略管理理论的发展历程，阐述其内涵 与思想，分析实践应用，并展望未来发展方向，以期为企业战略管理的理论与实 践提供一定的借鉴和指导。
企业战略管理的发展
战略管理的发展企业战略管理理论的演进速度是非常迅速的，从20世纪30年代诞生以来，到现在仅仅70 多年的时间，它就经历了几次大的飞跃，而且仍有加速的趋势。
当然，对于企业战略理论发展历程的划分，不同的学者有不同的划分方式，可谓“智者见智，仁者见仁”。
有人将其划分为早期战略思想阶段、战略理论丛林阶段和竞争战略理论阶段；有人将其划分为孕育期、形成期、鼎盛发展期、竞争战略主导期和战略研究反思发展期等。
这些划分都依据了各自不同的标准。
这里将企业战略管理理论的产生与发展分为四个阶段，并循着这条发展脉络对各个阶段理论的主要内容和代表人物进行比较详尽的介绍，希望能为企业界及研究者提供一个清晰的演进线索。
一、早期战略思想阶段早期战略思想阶段的时间跨度是20世纪30年代到60年代中期。
企业战略的思想是随着西方企业管理理论的发展而逐渐形成的。
在18-19世纪，伴随着产业革命及其扩散，在美国、法国、德国分别活跃着具有奠基人地位的管理大师，即泰勒、法约尔以及马克斯·韦伯。
这一史称“古典管理理论阶段”的研究侧重于组织内部活动的管理，从管理职能、组织方式等方面研究效率问题，还没有涉及到组织活动的效果问题——企业战略理论的研究。
一般认为，真正为企业战略下定义的第一人是钱德勒,他将战略定义为：“确定企业的长期基本目标与目的,选择企业达到这些目标所遵循的途径,并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行的管理”。
这一定义虽然侧重于企业成长方法和资源管理,但为企业战略研究指明了方向。
二、传统战略理论阶段传统战略理论阶段的时间跨度是20 世纪60年代中期到70年代末期。
进入20世纪60年代后，全球性竞争加剧，人们也认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，这就从根本上动摇了战略管理理论关于未来可以计划、可以预测的思想。
这时，以环境变化分析为中心的战略理论便占据了主导地位。
1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。
企业战略管理的内容和发展趋势
企业战略管理的内容和发展趋势企业战略管理的内容和发展趋势企业战略管理的内容和发展趋势(一)传统战略管理理论传统的战略管理理论是以环境因素为基础的。
在这期间产生了三种设计学派：1 设计学派设计学派的起源可以追溯到1957年塞兹尼克的《经营中的领导能力》和1962年钱德勒的《战略与结构》两本书。
但以1965年安德鲁斯等的《经营策略：内容和案例》为代表著作。
核心内容就是SWOT 模型，即使企业内部的优势与劣势与外部环境的机会与威胁相匹配。
并将战略划分为4个要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望。
社会责任。
2 计划学派1965年安索夫所著的《公司战略》是计划学派最有影响力的著作。
计划学派指出，战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的正式计划过程，由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负责，战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。
3 定位学派波特以1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》的两部代表作，使定位学派取得20世纪80年代战略管理理论的主流地位。
波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响企业竞争优势的因素有两个，一是企业所处产业的结构;二是企业在产业中的竞争地位。
传统战略理论假设外部环境是可预测的或基本可预测的，但随着企业所处的环境变得复杂多样化，这一理论就不再适应企业的需要。
(二)竞争战略理论竞争战略理论是以产业竞争结构分析为基础的。
1980年美国哈佛大学教授迈克尔波特在《竞争战略》一书，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论，构建了关于企业竞争战略的基本分析框架，提供了相关研究企业竞争战略的分析工具。
论述了企业竞争战略的诸多问题。
之后，波特又出版了《竞争优势》一书，书中形成了系统模式――波特模式。
波特企业竞争战略理论的主要观点是：行业吸引力是赢利性的主要决定因素，企业的恰当定位是获取竞争优势的基础。
与传统战略理论相比，竞争战略理论有了一定的进步，但由于竞争战略理论缺乏对企业内部环境的分析，而只停留在对流动竞争资源上的分析，所以也有其局限性。
企业战略管理的发展评述
企业战略管理的发展评述【摘要】企业战略管理作为企业管理的重要组成部分，在不断发展和变革中扮演着至关重要的角色。
本文将从概念与意义、主要内容、发展历程、实践应用和未来发展方向等方面对企业战略管理进行综合评述。
企业战略管理的定义和意义通过明确组织的长期目标和途径，帮助企业实现持续竞争优势。
主要内容包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估等环节。
在发展历程中，企业战略管理经历了从规划到执行、从单一到综合、从内部到外部的转变。
实践中的应用表明，企业战略管理在提高组织绩效、创造价值和应对市场挑战等方面发挥了积极作用。
未来发展方向则需要关注数字化转型、可持续发展、创新管理等方面，以应对不断变化和挑战。
企业战略管理的发展前景广阔，其重要性和挑战与机遇并存，需要企业不断创新和进取，以适应市场的变化和竞争的挑战。
【关键词】企业战略管理、定义与意义、主要内容、发展历程、实践应用、未来发展方向、发展前景、重要性、挑战与机遇。
1. 引言1.1 企业战略管理的发展评述企业战略管理是指企业为了实现长期发展目标所制定的一系列战略与计划，并通过有效的执行来实现这些目标。
随着市场竞争的加剧和全球化的发展，企业战略管理在当今企业管理中显得尤为重要。
本文将对企业战略管理的发展进行评述，探讨其定义与意义、主要内容、发展历程、实践应用和未来发展方向。
通过全面的分析和评价，希望能够揭示企业战略管理在现代企业管理中的重要性，以及其在未来发展中所面临的挑战和机遇。
企业战略管理的发展不仅关乎企业的生存和发展，更关乎整个行业和经济的发展。
企业需要不断创新和调整自身的战略，以适应不断变化的市场环境，提高竞争力并取得持续的发展。
企业战略管理是企业在风云变幻的商业世界中自我坚定与成功的保证，是企业蓬勃发展的不竭动力。
2. 正文2.1 概述企业战略管理的定义与意义企业战略管理是指企业为实现长期目标而制定的规划和决策过程，是企业管理的核心内容之一。
它涵盖了企业使命、愿景、价值观、目标与策略等内容，是企业发展的指导方针和行动计划。
企业战略管理的发展评述
155877 企业研究论文企业战略管理的发展评述企业战略管理最初是军事术语。
在西方国家，战略一词来自希腊语，意思是计划，本义是军事和科学的命令。
在中国，战略起源于战争，指的是战略规划。
因此，战略的本义是规划和指导战争的大局。
企业战略战略思维和理论应用于企业管理，企业管理是指企业为适应未来环境变化，谋求长期生存和稳定发展的整体和长期规划。
企业战略管理是指企业为了达成其使命，根据企业的外部环境和内部条件设定企业的战略目标，以确保企业正确实施目标和规划，并依靠企业的实施能力规划和决策，并在实施过程中进行动态管理控制。
到目前为止，企业战略管理在整个管理理论中仍是一个相对较新的学科。
一、企业战略管理的定义和发展情况早期理论研究的企业战略管理理论最早从上个世纪20年代展开的，上个世纪三十年代的切斯特?巴纳德首先向介绍了战略的概念，在日趋变化的外部环境中，企业经营者和管理者必须要时时刻刻作出决定，在作出决定的过程中，就必须考虑战略因素根据外部的竞争环境来制定相应的竞争战略。
在上个世纪六十年代，美国管理科学家Alfred D?Chandler出版了“战略与结构”这本书，在这本书中他把企业经营战略定义为，通过确定特定的长期和短期目标，并通过特定的实现途径来实现制定的目标。
除此之外，作者在书中还分析了企业当前的面临的竞争环境，以及竞争战略和企业组织结构之间的关系，作者认为企业在制定战略管理这个过程中，必须结合自身和外界的竞争环境，来制定与自身企业实际发展情况相适应的竞争战略。
同时，美国学者安索夫出版的“企业战略”一书，在这本书中，作者详细探讨和揭示了企业战略研究，使得企业战略研究前进了一大步。
在这本书中，作者把企业战略管理定义为，一种有目的有意识的控制过程，并根据当初制定的战略规划，通过特定的途径不断进行实行，企业的高管主要是进行制定和实施战略计划。
就是从那时候开始，企业管理战略就被视为为企业是否能够成功发展的关键因素，企业战略管理不断推广，影响扩大。
企业战略管理理论的发展历程和新趋势
1、战略管理理论在实践中的应 用
战略管理理论在企业管理实践中得到了广泛应用。例如，五力模型可以帮助企 业分析行业竞争格局，从而制定相应的竞争策略；SWOT分析可以协助企业明确 自身优势、劣势、机会和威胁，为战略制定提供依据；平衡计分卡等工具可以 帮助企业将战略目标转化为具体的绩效指标，从而更好地衡量和管理战略实施 效果。
这个时期企业战略管理理论已经相当成熟，开始形成了多个学派和多种理论体 系，应用范围也得到了极大的扩展。同时，随着全球经济一体化进程的加快， 企业面临的外部环境也变得更加复杂和多变，企业需要更加全面、系统地思考 和应对各种问题，战略管理的应用范围也更加广泛。
企业战略管理的新趋势
当前，企业战略管理面临着一些新的趋势和挑战。其中，最为重要的趋势包括 以下几个方面：
未来战略管理理论的创新点和研究方法将更加丰富多样。例如，可以通过研究 不同行业、不同规模企业和不同文化背景下的企业战略管理实践，发掘更为普 遍适用的战略管理理论；同时，可以采用多学科交叉的研究方法，如经济学、 心理学和社会学等领域的理论和方法，以提供更为全面和深入的战略管理理论。 此外，将有更多的学者和企业实践者共同参与到战略管理理论的研究和发展中 来，推动战略管理理论的不断创新和发展。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3、第三阶段（20世纪60年代至 20世纪80年代）：成熟期
这个时期科学技术得到了飞速的发展，计算机、信息技术、系统科学等都得到 了广泛的应用，企业的生存环境变得更加复杂，竞争也变得激烈起来，在这种 情况下，企业开始寻找新的管理方式和方法，战略管理逐渐成为企业管理的核 心内容。
4、第四阶段（20世纪90年代至 今）：完善期
企业战略管理理论的发展历程 和新趋势
企业战略管理理论的发展历程
战略管理发展历程
战略管理发展历程战略管理是一个组织在追求长期目标和竞争优势时所采取的有机一致的行动和决策过程。
它的发展历程可以追溯到上世纪五六十年代，而其理论基础和实践方法则不断演进和完善。
战略管理发展的第一个阶段是计划阶段，该阶段主要强调制定长期计划和目标，以便组织能够具备明确的方向和行动指南。
这个阶段最重要的理论是“规划化”的概念，其核心思想是组织应该通过形式化的规划过程来确保战略目标的实现。
而在实践中，这一阶段往往侧重于制定长期计划和目标，而对于如何实施和执行战略则关注较少。
随着时代的发展和竞争的加剧，计划阶段的局限性逐渐显露出来，战略管理进入了第二个阶段——实施阶段。
这个阶段的核心思想是将战略转化为具体的行动计划，并通过有效的资源配置和组织协调来实施和执行。
在这个阶段，一个重要的理论框架是“波特的竞争战略”，它强调组织应该根据自身的核心竞争优势来选择不同的竞争策略。
实施阶段的目标是将战略转化为行动，通过不断的调整和改进来增强组织的竞争力。
随着全球化、科技进步和知识经济的兴起，战略管理进入了第三个阶段——创新阶段。
这个阶段的关键在于开拓新的市场机会和创造新的竞争优势。
创新阶段强调组织应该不断地进行战略创新和变革，以适应不断变化的环境和市场需求。
创新阶段的理论基础是“创新型战略”，它注重组织内部的创造力和能力，以及与外部环境和利益相关者的合作与共创。
当前，战略管理已经进入了第四个阶段——可持续发展阶段。
这个阶段的核心思想是在追求经济增长的同时保护环境和社会责任。
可持续发展阶段的理论基础是“可持续发展战略”，它强调在制定战略时应考虑到环境和社会的可持续性，将可持续发展纳入组织的核心价值观和行为准则。
总的来说，战略管理发展历程经历了计划阶段、实施阶段、创新阶段和可持续发展阶段。
这些阶段的核心思想和理论框架不断演变和完善，以适应不断变化的市场和环境需求，提高组织的竞争力和可持续发展能力。
企业战略管理理论的发展
企业战略管理理论的发展摘要：从企业战略管理理论的发展历史及演变过程出发,将企业战略管理理论的产生与发展分为早期战略思想、传统战略理论、竞争战略理论及动态竞争战略理论等四个阶段,并分析了每个阶段的理论基础及特点,指出这一过程是动态的,是不断重复和更新的,企业管理者要以此为依据,进行动态企业战略管理研究。
关键词：企业战略;战略管理;动态竞争关于企业战略,美国著名战略学家安索夫认为,战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责,通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划。
自从安索夫的战略定义提出以后,西方战略管理文献一般便将战略管理分为两大类:企业总体战略和经营战略。
1972年安索夫在《企业经营政策》杂志上发表了“战略管理思想”一文,正式提出了“战略管理(strategymanagement)”的概念,1979年他又专门写了《战略管理论》一书。
安索夫认为,企业战略管理,是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
企业战略管理对于企业发展起到重要作用。
研究企业战略管理理论的发展历史,有利于人们自觉加强企业战略管理、不断提高企业竞争力,对企业发展具有积极作用。
企业战略管理理论的发展,可以分为四个阶段:第一个阶段是早期战略思想阶段;第二个阶段是传统战略理论阶段;第三个阶段是竞争战略理论阶段;第四个阶段是动态战略理论阶段。
一、早期战略思想阶段在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。
美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括,总结了早期战略思想阶段的三种观点。
企业战略思想的第一种现点。
20世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业战略管理的发展简历企业为了在竞争存活势必要做出的若干战略性抉择，包括：目标和对象定位，产品和服务的选择，在产品市场竞争中公司的定位，适宜经营范围和多元化的选择，组织结构、管理系统和协调策略的设计等。
战略管理所涉及的上述各种选择必须集成一体形成一套“处方”，此即战略，它对于企业的成败起关键作用。
战略管理的诞生战略管理学科领域的建立可以追溯到20世纪60年代的三本著作：A•钱德勒（Alfred Chandler）的《战略与结构》（1962）；I•安索夫（Igor Ansoff）的《公司战略》（1965）以及K•安德鲁（Kenneth Andrews）与R•克里斯滕森（C.Roland Christensen）合著的《管理策略》（1965）。
钱德勒的著作着眼于大企业的成长，并探究企业管理结构如何与其成本相适应。
他在通用汽车、西尔斯、新泽西标准石油、杜邦公司成长的案例中告诉人们，这些公司的总经理在公司发展的长期决策中如何显示并提升自己在企业中的分量，然后进行投资和调整组织结构以保证企业战略奏效。
钱德勒进而说明这些总经理如何运用战略管理来创造出优异的绩效。
同时，他还阐明了管理变革的全过程，它不只是为了提高某一效果而进行的调整，而是涉及战略方向转变。
安德鲁在他的教科书《管理策略》中认为，环境不断变化会带来机遇和威胁。
一个组织既有优势又有劣势，应该适应这种变化，避开威胁，利用机遇。
评估内部优势与劣势可以摸清自身的竞争力，评估外部环境的机遇和威胁可以辨别潜在的成功因素。
优劣势评估构成拟定公司战略的基础，这种被称为SWOT的战略制订方法一直被管理咨询公司广泛采用。
曾任洛克希德电气公司总经理的安索夫打破重在外延往日发展趋势的规划而更注重反映当前问题的公司战略。
他同意公司的目标应该是经济回报的最大化，并提出了五要素选择的“战略经纬”：①产品市场范围。
②增长向量。
即范围变化的方向，是重在老产品市场还是新产品市场。
③在产品或市场方面的竞争优势。
④反映内部各种能力的内部协同力（synergy）。
⑤“自制还是外购”决策。
透过这些要素可跟踪此“战略经纬”。
安索夫注重这些要素相辅相成形成的成功潜力。
根据这些要素，他提出了一个广为人知的四战略矩阵（如图1）。
冷战时期的控制具有讽刺意味的是，在二战后冷战高峰时期，北美的战略管理具有集中计划和控制的特征，企业间相互敌视也达到高峰。
通用电气就建立了一个庞大而集权的规划小组。
他们与战略咨询公司如麦肯锡（McKinsey）紧密合作，按照战略经营单元（SBU）审视其产品，为每一种产品识别竞争者，评估其相应的竞争地位。
从上到下贯彻战略，组织人力与资源收集竞争情报，同每一个战略经营单元的对手斗争。
经验曲线从何而来20世纪50年代后期和60年代早期，经济学家发现，由于“干中学”的结果，产品成本随着投入费用而动态地降低。
早在二战时期人们发现B-29轰炸机机体的实际单位重量的制造成本或劳动量随累计产品总量而下降，后来在大规模集成电路（LSI）生产中也发现相似的规律。
这种规律可用图2所示的学习曲线来表示。
横坐标表示产品累计量，纵坐标是单位产品劳动量。
B-29轰炸机的学习曲线有0.705的斜率；即累计产量每翻一番单位成本平均下降29.5％。
1966年，波士顿咨询集团（BCG）发现，在调整通货膨胀因素之后，产量每翻一番集成电路的成本就下降25％。
对学习曲线进一步探索表明，对于绝大多数企业来说，成本随着生产经验的积累而下降。
为了将综合降低成本和单纯降低劳动量的观念区别开来，BCG把学习曲线重新命名为“经验曲线”。
按照这种说法，动态变化的“干中学”的成本和当前的成本不是单纯的支出，而是一项为了获取未来较低成本的投资。
因此，谁最早占据市场份额，谁就能够获得最多的生产经验并具有最低成本。
谁具有最低成本谁就将具有最高边际收益。
有了最高边际收益，也就拥有了现金流以及承受竞争压力、采取必要行动的能力。
几年后，这套推论演变为“成长份额矩阵”，它把业务划分为“金牛”、“明星”、“幼童”和“瘦狗”。
这个模型的目的是为了告诉经理们按照其经营状况定位，决定是否投资，是否会有收获。
从绝对命令和控制的经济到比较市场经济1980年，迈克尔•波特（Michael Porter）把几十年来对工业组织的研究提炼成一整套方略呈献给经理们。
较早的公司（从古典公司理论和公司的技术角度来说）并不控制行业结构；波特强调经理们可以通过发挥自身优势有意识地改变行业结构以提高公司利润。
如果经理们无法发挥自身优势去改变行业结构就应从利润率较低的行业中退出，到其他行业寻找获利的机会。
波特设计了一个“五力竞争”模型，经理们可用来评估某个行业的利润潜力。
这五种竞争力决定该行业的吸引力（潜在进入者；顾客；供应商；替代品制造商；竞争者）的大小，并决定该行业的类型（成长或是衰退；走向成熟还是饱和）。
如图4所示。
这五种竞争力越强，该行业盈利就越少。
针对这五种竞争力量，波特提出了使企业致胜的三大战略，即通常所称的通用竞争战略。
分别是：低成本竞争战略、差异化战略和集中型战略。
低成本竞争战略即指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。
或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。
低成本战略的意义是通过成本优势使企业在相同的规模经济下，取得更大的盈利，或积累更多的发展基金，或在不利的经营环境中具有更强的生存能力。
低成本优势的另一含义是这种优势的可持续性。
差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的竞争优势。
这种战略要求企业在产品设计、品牌设计、生产技术、顾客服务、销售渠道等增加企业产品和服务的竞争优势。
这种战略要求企业在产品价格与成本的差额，不仅可以给企业带来高于同行竞争对手的利润率，同时，也避开了激烈的价格竞争，由于产品或服务的独特性，增加了对顾客的吸引力，减少了顾客对价格的敏感性。
集中型战略指企业的某一经营领域主攻某个狭窄的特殊顾客群，某一产品系列的一个细分范围或一个地区市场，在这个狭窄的领域内或实施低成本，或是实施差异化，或是二者兼而有之的竞争战略。
波特还论证了公司不能把自己当作一个孤立的组织，而应该当作一系列离散活动（设计、生产、营销等）形成的价值链。
从比较市场经济到效率经济由于全球竞争的冲击，公司开始把焦点从战略计划转移到改善运作上来。
提高效率运动早在二十世纪初就开始了，早期贡献可追溯到泰罗（Frederick Winslow Taylor）和戴明（Edward Deming）。
泰罗是一位工程师，深信存在最优的生产组织方法，而这种方法可以通过每项工作的“时间——动作”研究来找到。
科学管理的中心思想（即泰罗主义），是把工作分解成最简单的部分，挑选最合适的工人去完成最合适的工作，把工人变成专家，每个专家完成一项指定工作，把这些专业化的工作编排在一条生产线上，设计一整套激励措施（包括奖金和奖励）以确保工人埋头苦干。
秒表、动作分析照相机、计算尺、心理测试表等是泰罗和其他一些奉行泰罗主义的咨询家使用的部分工具。
二战后，渴望从废墟中复苏并参与国际市场竞争的日本工商业，开始关注方程另一端的成本与质量问题，并掌握了一套理念教人们如何塑造工业产品的质量。
简言之，这套理念的核心，简单说来，即是在第一时间把事情做好，而不是在错误发生之后花费大量时间进行纠正。
尽管这种理念来自20世纪50年代的美国的戴明（Edward Deming），但美国工商界几乎把它遗忘了。
丰田的老板丰田喜一郎和他的得力助手大野泰一，却把它变成一个新的生产系统。
通过这一活动，他们把自己变成了管理理论家。
50年代末期，他们曾费时数月调查美国工厂，研究大规模生产，以搞清是什么让企业取得如此成功。
总的来说，他们发现美国工厂里也充斥着“muda”，一个表述精力、时间、原料等方面浪费的日语词汇。
这两位的工作实际上是将各种零星的改进整合成“丰田生产系统”，其他地方称之为“精益生产”。
“精益生产”试图减少甚至消除与大规模生产有关的巨额成本。
它通过三种方式：首先是授权雇员。
让每个员工都变成质检员，有责任随时发现错误并立即纠正。
不像它的竞争对手那样设立一个质量部门，丰田授予工人一发现出错就停止生产线的权利。
其次是准时化生产。
在世界的其他地方，生产者按库存生产零件，导致半成品、成品累积几天甚至数周堆满了仓库，贵重的零件落满灰尘。
而丰田依照准时化思想，在生产线上需要某零件时刚好把它送到。
第三是需求拉动原则。
西方的工厂习惯于“供给推动”，是成堆产品等着顾客购买，而按照“需求拉动”的思想，是为预订而生产。
需求拉动系统甚至扩展到最终顾客。
还有一些新方法用于削减大公司的成本，比如“作业成本法”（Activity Based Costing，ABC），目标成本计算和再造工程。
ABC一直是广泛应用的管理工具，用来测算相关费用，改善所有作业的成本效益。
这些作业包括计划、采购、制造、移动、销售、服务、回收和更换产品。
ABC是业务流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）的辅助工具。
八十年代晚期，美国公司开始大规模缩编和重组以提高效率和生产力。
业务流程重组，如同名字本身，就是把组织按照生产环节进行拆分，形成一个流程。
经过重组的公司，其竞争力来自流程效率的提高，其理念是好的流程自然会生产出好的产品。
流程重组的咨询家们发现，信息和零件从一个部门转移到另一个部门的转换环节浪费了业务流程中的绝大部分时间。
更重要的则是重组可以完成不同功能的工作小组。
例如，营销、设计、研发部门的人员被集中到“新产品开发”流程小组。
业务流程重组的核心是取代极端专业化的生产系统，这种专业化系统由亚当•斯密在《国富论》（1776）中首先提出，后来被亨利•福特和斯隆等实业家通过大规模生产技术加以完善。
汉默（Hammer）和钱皮（Champy）宣扬的业务流程重组（BPR）强调信息流，并适用于所有流程（计划、采购、制造、搬迁、销售、服务、更换和回收）的价值再造。
通过业务流程功能的设计，能够识别和剔除低价值功能，从而减少成本。
最终研发出一种取代现行流程的同时具有低成本和高功能的新流程。
“重组”概念和实施重组方法的负面效应导致“重组”的消亡。
比如，重组变成了“精简”的同义词。
进而把组织拆散，把雇员当作机器，这肯定伤害士气，降低生产力。
专注于流程而不重视产品也会引起一些问题。
一个处于成熟稳定阶段的牛奶软包装厂商，试图把公司的竞争优势从“造什么”转换为“怎么造”，可能是一个明智的战略。
然而，如果处于快速变化行业的公司生产的产品选择不当，那么无论如何精简还是再造流程，都毫无帮助。
IBM的主体划分可能是一个代表性的案例。