企业组织结构变革的征兆
人力资源管理师考试试题附答案
20XX年人力资源管理师考试试题附答案1[单选题］（）导致人浮于事，生产或工作效率下降。
A.人力资源供求平衡B。
人力资源供大于求C.人力资源供不应求D.人力资源供求失衡参考答案:B参考解析：企业人力资源供求关系的三种情况(1)人力资源供求平衡（2)人力资源供大于求:组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下(3)人才资源供小于求：企业设备闲置，固定资产利用率低2[简答题] 简述宽带薪酬体系设计的原则.参考解析：（1)战匹配原则。
薪酬制度与企业战的匹配程度直接影响到企业的整体绩效，因此一个企业首先应该明确自身的战目标是什么，才能确定需要什么样的人力资源管理系统，最终决定采用什么样的薪酬管理体系。
宽带薪酬的特性决定其更适合技术型和创新型企业，而劳动密集型企业则不宜采用.同时,宽带薪酬的设计应该随着企业战和发展阶段的演变做出相应的调整，拓展或紧缩薪酬的“带宽”以适应企业整体发展的需要.(2)文化适应原则。
宽带薪酬模式建立在公平、协作和沟通的企业文化基础之上，它不强调资历，承认员工个人之间的差异，体现企业对个人能力和绩效的充分尊重。
因此，采用宽带薪酬模式一定要重塑企业文化：弱化等级观念，提倡绩效第一，突出关键员工的作用。
(3）全面激励原则。
宽带薪酬的实施是个系统工程，它解决的是企业的激励体系问题，除了薪酬激励外，还要考虑考核激励、培训激励和荣誉激励等。
对于知识型员工或薪酬达到一定水平的员工，薪酬的激励作用会发生边际效益递减现象，因此务必辅以其他激励手段,如丰富工作内容、增加学习机会或根据其意向派遣管理工作等,只有这样才能产生真正的激励效果。
3[单选题］KPI作为绩效指标与考核标准的结合体，它必须具备的特征是()。
A。
定性化、结果化B.定性化、行为化C.定量化、结果化D.定量化、行为化参考答案：D参考解析:KPI作为绩效指标与考核标准的结合体，它必须是定量比的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。
4［单选题] 岗位的存在是为了实现特定的任务和目标服务的，岗位的增加、调整和合并都必须以是否有利于实现工作目标为衡量标准。
人力资源管理师二级重点复习整理
人力资源管理师二级重点复习整理一、多选题1、组织设计理论分为：静态设计理论、动态设计理论；静态设计理论要紧研究对象：组织体制（权、责机构）、机构（部门划分的形式与结构）、规章（管理行为规范）。
2、专业分工与协作的要紧措施有：实行系统管理、设立委员会及会议、制造协调的环境。
3、有效管理幅度受职务的性质、人员素养、职能机构健全与否的影响。
4、企业在确定内部上下级管理权利分工事，要紧考虑的因素为：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平与人员素养的要求。
5、部门结构模式要紧有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。
6、部门结构模式的组合原则：以工作与任务为中心（直线制、职能制、直线职能制、矩阵制）、以成果为中心（事业部制、超事业部制、）、以关系为中心（跨国公司）。
7、企业要紧的组织进展战略：增大数量战略（进展阶段）、扩大地区战略（行业进一步进展）、纵向整合阶段（行业增长阶段）、多种经营战略（行业成熟期）。
8、人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法）。
9、人力资源需求预测的定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。
10、定员定额分析法包含：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。
11、内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。
二、简答题1、组织设计的基本原则？答：任务与目标原则；专业分工与协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合的原则；稳固性与习惯性相结合的原则；2、组织结构设计的程序？答：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不一致的，相对对立的部门；3 为各个部门选择适合的部门结构，进行组织结构设置；4 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5 根据环境的变化不断调整组织结构。
企业组织结构的变迁
企业组织结构的变迁 Revised as of 23 November 2020企业组织结构的变迁20世纪80年代特别是90年代以来,企业生存环境发生了翻天覆地的变化。
知识和信息正成为与人才资金并列的战略资源,知识能力或知识生产力正在成为企业的核心竞争力。
企业管理正从生产管理、销售管理向创新管理和知识管理转变,传统的适应工业经济形态社会环境的企业管理,正在转向面向知识经济的企业管理,向以知识和信息为基础的企业管理、以知识生产力要素为核心的新型企业管理过渡。
企业管理革命势在必行。
一、企业组织结构面临的挑战1.技术变革速度的加快,经营多样化促成了组织分权。
随着经济的全球化,技术变革在全球传播速度也越来越快。
每一个竞争对手都有可能把产品革新和服务创新带到市场上来,而且将很快在整个市场上传播开来。
产品的生命周期已经从几年缩减到几个月。
市场细分日益加剧,个性化越来越明显的市场正在形成,使企业必须以市场为目标,按照“怎样的企业”来组建“多大的企业”,使企业“变大”、“变精”、“变扁”,精干、灵活、高效地对市场变化作出反应。
2.消费者对于商品价值的注重,消费者需求导向是组织变革的出发点。
消费者在购买商品时,不再仅仅注重商品的价格和单纯意义上的质量,而是注重所购买的商品是否具有价值,他们所付出的价格是否与他们所得到的产品或服务的价值相适应。
适应消费者个性化、需求多样化的趋势,朝着精细化、低组织成本化进行组织创新,是企业所面临的环境条件。
3.企业竞争被赋予更广泛的内涵。
先进信息技术的广泛使用,使得企业经营活动的透明度逐步扩大,导致市场竞争的本质由传统工业经济中追求获得规模效益转向发展和传播知识利益。
在国际竞争手段上,传统工业经济中,竞争往往被理解为单独的排斥,而在知识经济时代,竞争对手与合作伙伴之间的分野愈来愈模糊,两个企业在某一项目上是竞争对手,而在另一个项目上则可能是合作伙伴。
知识经济时代的竞争往往被赋予了多领域多部门合作、依存、互补的广泛内涵,通过合作、依存、互补,实现超地域、超空间、大范围的市场渗透,以占取更广泛的市场和更大的份额,并取得竞争优势。
现代企业组织变革结构分析
三、企业组织结构需要变革的征兆
1、企业经营成绩下降
市场占有率缩小，产品质量 下降，消耗和浪费严重，资 金周转不灵，经营利润下降， 顾客意见增多
2、生产经营缺乏创新
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新 的战略和措施；技术更新慢，缺 乏新产品；管理方法陈旧。
3、决策缓慢沟通不良 4、士气低落不满增加
决策迟缓，指挥不灵，信息交 流不畅，管理效率下降。
再冻结
利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定 下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员 工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体 动力因素对员工态度和行为的影响。
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2、组织变革的措施
[1]敏感性训练 [2]角色分析技术。 角色分析技术包括以下三个步骤：
第一步：整个群体对角色的分析。 第二步：明确角色承担者对其他成员的期望 和要求。 第三步：明确群体中其他成员对该角色的期 望。
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[3]调查反馈
调查反馈是评估组织成员所持有的态度， 识别成员之间的认知差异以及澄清这些差 异的一种工具。 问卷的内容包括员工对下面这些方面的 认识、理解和态度。决策实践，沟通效果， 部门间的合作以及对组织、工作、同事和 直接主管的满意度。
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[4]过程咨询
过程咨询指外部顾问帮助客户对他们必 须处理的事件进行认识、理解和行动，这些 事件包括工作流程、各部门成员间的非正式 关系，正式的沟通渠道等。
使管理人员明了其所管辖单位的工作能力发挥 状况，是否存在工作量不足或忙闲不均现象。
经过负荷分析，可以对工作量不足的岗位实行 并岗或撤岗，以提高工作效率。
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工作负荷分析示例
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6
1月 2月 3月
企业组织结构设计与变革
企业组织结构设计与变革一、组织结构含义组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
二、组织设计含义组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
三、组织设计理论内涵1、大组织理论是指组织理论；小组织理论是组织设计理论2、组织理论与组织设计理论的对比：两者含义是不同的，从逻辑上来讲，组织理论应该包括组织设计理论。
四、组织理论的发展1、古典组织理论：马克思.韦伯、亨利.法约尔，行政组织理论为依据2、近代组织理论：行为科学为理论依据3、现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据五、组织设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则六、新型组织结构模式1、多维立体组织结构2、模拟分权组织结构3、分公司与总公司4、子公司与母公司5、集团公司。
七、多维立体组织结构是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合，形成一种全新的管理组织结构模式，又叫超事业部制。
系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。
它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
八、模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
九、分公司与子公司较多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性，分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分。
十、企业集团以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
二级人力资源管理师考试复习资料(记忆重点)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
2024年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师题库附答案(典型题)
2024年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师题库附答案（典型题）单选题（共40题）1、()的培训侧重于经营管理基本理论与实际运用的培训。
A.高层管理者B.中层管理者C.基层管理者D.公司总经理【答案】 B2、战略层次的培训需求分析一般由( )发起。
A.咨询小组B.人力资源部C.部门主管D.高层管理者【答案】 B3、动态组织设计理论中，（）所研究的内容占有主导地位。
A.静态组织设计理论B.动态组织设计理论C.古典组织设计理论D.近代组织设计理论【答案】 A4、在招聘的笔试完成后，阅卷人在阅卷和成绩复核时，关键要( )。
A.客观、合理、不徇私B.主观、合理、不徇私C.客观、公正、不徇私D.主观、公正、不徇私【答案】 C5、下列关于人力资源预测的说法不正确的是（）。
A.企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决B.严格的户籍制度制约着企业外部人员的供给C.人员供给预测包括内部供给预测和外部供给预测D.企业人力资源需求的满足应优先考虑外部人力资源供给【答案】 D6、( )是指最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。
A.光环效应B.投射效应C.首因效应D.刻板印象【答案】 C7、一般作为生产性组织的主要绩效考评指标的l是（）。
A.工作效率B.成本控制C.工作过程D.工作成果【答案】 D8、为提高结构化面试的信度和效度，需要对面试考官进行培训，下列选项中，不属于对面试考官进行培训的内容的是（）。
A.要求面试考官有丰富的人际关系B.要求面试考官掌握相关的员工测评技术C.要求面试考官有相关的专业知识D.要求面试考官有丰富的社会工作经验【答案】 A9、以下有关工作岗位评价的说法，不正确的是( )。
A.评价的中心是现有的人员B.以岗位员工的工作活动为对象C.是工作岗位分析的延续D.为岗位的分类分级提供了前提【答案】 A10、员工培训认知成果的测量方法不包括（）。
A.工作抽样B.笔试C.现场观察D.访谈【答案】 C11、（）是指劳动争议的当事人在没有争议主体以外的第三人的介入和帮助下，依靠当事人自身力量解决纠纷。
企业组织结构的变迁
企业组织结构的变迁企业组织结构的变迁是随着社会经济的发展和企业经营环境的改变而逐渐演变的过程。
从传统的专业分工型组织结构到现代的平铺架构、分散协作型组织结构，企业组织结构的变迁涉及了多个方面，包括组织形式、管理模式、沟通方式等。
在过去的几十年里，企业组织结构的变迁主要表现为以下几个方面：1.专业分工型组织结构：这是最早出现的企业组织形式，它以明确的层级关系和职责划分为基础，各个部门和岗位之间存在明确的职能界限。
这种组织结构具有高度专业化和明确的权责划分，适用于大规模生产和一致化产品的企业。
2.事业部制组织结构：随着企业规模的逐渐扩大，专业分工型组织结构的局限性逐渐暴露出来。
为了更好地适应市场需求和提高反应速度，企业采取事业部制组织结构，将企业划分为若干个相对独立的事业部，每个事业部负责特定的业务领域。
这种组织结构能够提高组织灵活性和决策效率，但容易出现资源浪费和协调问题。
3.矩阵式组织结构：随着全球化和市场竞争的加剧，企业需要更加高效地协调各个部门和职能之间的关系。
矩阵式组织结构将功能和业务两个维度相结合，形成了矩阵型的组织关系。
在这种结构下，员工同时向两个或多个上级汇报，实现了跨部门协作和资源共享。
矩阵式组织结构能够充分发挥员工的专业能力，但也容易出现权责不清和决策滞后的问题。
4.平铺架构组织结构：近年来，随着信息技术的迅猛发展和人力资源管理理念的变革，传统的组织层级越来越不被青睐。
平铺架构组织结构强调扁平化管理，取消中间层级，实现信息和决策的快速传递。
这种组织结构能够提高组织效率和员工的参与度，但也容易导致管理混乱和责任不清。
除了以上的变革，还有一些其他的企业组织结构的变迁，如虚拟组织结构、分散协作型组织结构、网络组织结构等。
这些组织结构的变迁都是为了适应不同的商业环境和企业战略目标，旨在提高企业的竞争力和灵活性。
总体来说，企业组织结构的变迁是与时俱进的结果，是企业与外部环境相互作用的产物。
2014年11月人力资源管理师二级课后习题答案（缩排版）
2014年11月人力资源管理师二级课后习题答案（缩排版）2014年11月份人力资源管理师二级课后习题第一章一、组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法：【组织结构设计的基本原理】1.组织理论2.组织设计理论3.组织设计的原则【新型组织结构种类】1、超事业部制2、矩阵制3、多维立体组织4、模拟分权组织5、流程型组织6、网络型组织【组织结构设计的程序与方法】1、组织的职能设计程序：职能分析-职能调整-职能分解。
方法：基本职能设计-关键职能设计。
2、组织的部门设计程序：部门纵向结构设计（管理幅度设计、管理层次设计）--部门横向结构设计--管理和业务部门的组合方法：（1）部门纵向结构设计：①管理幅度设计方法：经验统计法、变量测评法②管理层次的设计方法：a.按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；b.有效的管理幅度与管理层次成正比；c.选择具体的管理层次；d.对个别管理层次做出调整。
（2）部门的横向结构设计方法：a.从企业总体结构来看，分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法。
（多选）b.按照不同对象和标志，还包括：按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。
（3）企业各个管理和业务部门的组合a.以工作任务为中心来设计部门结构。
b.以成果为中心来设计部门结构c.以关系为中心来设计部门结构二、简述企业战略与组织结构的关系，企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合的方法：【企业战略与组织结构的关系】1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证略实施的必要手段。
组织结构服从于战略。
2、企业规模产品市场发生变化,结构也作相调整.(1)增大数量战略。
在行业处于发展阶段，用线制结构。
(2)扩大地区战略。
随着行业进一步发展，用线职能制。
(3)纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，用业部制。
(4)多种经营战略。
在行业进入成熟期，用矩或多种经营单位结构。
人力资源管理师二级考试知识点(必看)
第一章人力资源规划（30-35分）
第一节企业组织结构的设计与变革
第一单元企业组织结构的设计
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基于信息化绩效考评的优势：基于信息化绩效考评的不足：
1、克服地域差异给绩效考评带来的问题 1.受公司信息化程度影响大；
2、信息化系统可简化整个考评管理工作，降低考评过程的复杂性2、存在信息安全隐患
3、保持整个考评过程的适时性和动态性
4、大大降低了考评成本
5、增加了绩效考评的保密性
绩效考评结果的具体应用
1、基于绩效考评的培训开发。
主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量上
2、基于绩效考评的薪酬调整。
主要表现在薪酬等级变动和奖金额度的确定方面
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需进行组织变革的六个征兆
如果六个征兆出现，那组织就要郑重考虑变革了。
如果六个征兆出现，那组织就要郑重考虑变革了。
何时需要考虑组织变革呢？哪些信号表明确实存在组织问题呢？请先记住两点：第一，我们不应当为了重组而重组；第二，我们只能在“坏”的组织形式和“不太坏”的组织形式中做出抉择。
有些人不经过任何思考，就把一切难题归罪于组织或结构问题，并立马要求进行组织变革。
作为管理者，我们必须固守这条理智底线。
当然了，每一家公司每一天都会有困难、问题与冲突，但是，其中只有一少部分是由组织结构引起的。
经过更加仔细的分析，我们通常就会得出结论：管理问题应当比组织问题承担更大的责任。
在评价一个组织时，主要不应当看它所产生的问题，而应当根据它所避免的问题。
现在的组织会产生难题，那重组以后又将如何呢？即使通过重组我们几乎能解决掉所有的现存问题，但是，在这个过程当中，又会产生多少个其他的新难题呢？这个问题应当与许多其他因素一起进行考虑。
如果组织是问题的真正根源，那么一定会有一些征兆强烈地反映出来。
如果以下这些征兆出现了，我们就要郑重考虑组织变革了。
管理层级的增加这是需要变革的坏组织的最明显、最严重的症状了。
这种观点在20世纪90年代开始得到承认，现在已经被完全接受，并得到广泛传播。
但这是一个漫长的过程。
如果不是组织变“坏”了，怎么会有不少人大声疾呼、要求减少管理层级，并且要求一下子减少三个、四个甚至五个管理层级？这些层级一定是在过去产生和被接受的，不然的话，现在根本没有必要清除它们。
但是，当初根本就不应该允许这些层级的出现。
这里要讲的原则是：管理层级越少，沟通渠道越短！我们必须强烈抵制创建多余管理层级的诱惑。
也许经过仔细分析之后，我们得出结论：增加一个层级真的是必要的。
但是，这只能是我们最后的手段。
每新增一个管理层级，都会使相互理解变得更加困难，并在管理系统中产生干扰，使信息失真，目标走样，并把员工的注意力引向错误的方向。
每个层级都意味着更多的压力，并且是惰性、摩擦、成本的一个新来源。
组织结构变革趋势
.组织结构变革的趋势分析事物是变化开展的，在每一个时期里，只有随着时间和环境的需要而变化改革才能不断丰富自身，以至于顺应时代潮流和适应新形势的需要，通过查书和上网整理资料得出以下组织结构的变革趋势：一、组织结构扁平化趋势随着社会的开展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，迫使企业经营者在管理上进行持续的创新才能适应形势的需要。
反映在组织设计上，越来越多的企业正努力扩大管理幅度，拓宽到10～12 个下属，同时对下属的要求也不断提高。
因此受过良好的教育与培训，以至于经验丰富的下属管理者，主管可以在更宽的管理幅度下开展工作。
在 1992 年，当沃尔玛特超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商时，美国的一位管理大师早在几年前就预见到这一结果，他说：“西尔斯是不会有时机的，因为一个12 层次的公司无法与一个只有3 个层次的公司竞争〞。
虽然他的话有点夸大其辞，但在现代企业管理中，注重采用扁平结构已成为一种趋势。
从上世纪 80 年代开始，国外的许多大企业为了适应剧烈的市场竞争，提高信息在组织内部传递的有效性和及时性，就开始对传统的组织模式进行大胆的扁平化改革。
现在一些国际知名的大公司正在大范围缩小组织规模，推行扁平化。
到 20 世纪 90 年代掀起了声势浩大的“企业再造〞运动，使企业组织结构的扁平化成为主流趋势。
企业再造使企业内部的业务流程和管理流程进一步合理化，大大加快了信息流转的速度，缩短了生产周期，精简了管理机构和人员，使高耸的金字塔式的组织结构逐步趋向扁平化。
二、组织结构柔性化、虚拟化趋势柔性化组织是指企业以一些临时性的、以任务为导向的团队结构来取代以前一局部固定正式的组织结构。
团队结构可作为典型的官僚结构的补充，既可以获得官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。
在柔性化组织中，集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性和多样性相协调，保证企业充分利用资源，为企业提供了应变内外部环境变化的能力，从而提高了组织的竞争力。
组织结构变革
一．组织结构的概念组织结构是企业内部分工协作的基本形式或框架。
随着组织规模的扩大，仅依靠个人指令或默契远不能实现高效的分工协作，需要一个框架，事先规定管理对象，工作范围和联络路线等事宜。
或者将企业内部各部门看作是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。
组织结构的模式主要有：直线制，职能制，直线职能制，事业部制，越事业部制，矩阵制等。
上述模式是以一定组合原则设计的。
如：以工作和任务为中心来设计的有，直线制，直线职能制，矩阵制等，它的优点是明确性和高度稳定性。
缺点是每个人只了解自己的工作和任务，难以和整体联系，当企业规模大，环境复杂多变时将难以适应；以成果为中心设计的有事业部和模拟分权制等，企业规模大且产品种类多或地区分布广时适用事业部制，但设置机构多，管理费用大。
当企业内各单位在生产技术上联系密切时，适用模拟分权式，它有自己的管理机构，用内部规定的转移价格来相互购买和出售，进行利润成本计算，但其明确性不强，难做到以成果为中心；以关系为中心设计的是一些特别巨大的企业，如跨国公司，它缺乏明确性和稳定性。
二．组织结构变革的程序（一）组织结构诊断1．组织结构调查选择适当的调查方式方法，对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。
系统反映组织结构的资料有：（1）工作岗位说明书。
它包括企业各类岗位的工作名称，职能，权限，责任，薪金，级别，及岗位间关系等。
（2）组织体系图。
用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责，权限及相互关系。
（3）管理业务流程图。
用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购，设备工具维修管理流程等。
它包括：业务程序，指某项管理业务的标准化的工作内容及顺序；业务岗位，指按程序及分工协作而设置的各个工作职位，及它们的相互关系；信息传递，指岗位间信息传递的形式（如申请单，说明书，明细表，计划表，原始凭证等）传递路线；岗位责任制，指各岗位的责任，权限及考核指标等。
2023年度咨询工程师之工程项目组织与管理真题挑选附答案
2023年度咨询工程师之工程项目组织与管理真题挑选附答案单选题（共57题）1、规模小、时间短、专业面窄的项目适宜采用的组织形式是（）。
A.项目式B.平衡矩阵式C.职能式D.弱矩阵式【答案】 C2、政府投资项目实行的“代建制”属于()A.工程总承包项目管理模式B.由专业化机构进行项目管理的模式C.公共设施及服务私营化模式D.传统的工程项目管理模式【答案】 B3、关于双代号网络计划的工作最迟开始时间的表述，正确的是（）。
A.最迟开始时间等于各紧后工作最迟开始时间的最大值B.最迟开始时间等于各紧后工作最迟开始时间的最小值C.最迟开始时间等于各紧后工作最迟开始时间的最大值减去本工作持续时间D.最迟开始时间等于各紧后工作最迟开始时间的最小值减去本工作持续时间【答案】 D4、双代号网络计划中，关键工作是指（）。
A.自由时差最小的工作B.总时差最大的工作C.持续时间最长的工作D.最迟完成时间与最早完成时间的相差最小的工作【答案】 D5、工程项目目标系统的建立工作包括：①提出项目目标；②项目构思；③识别要求；④建立目标系统。
正确的顺序是()A.①—②—③—④B.③—②—④—①C.③—①—②—④D.②—③—①—④【答案】 D6、2017版FIDIC合同条件中，黄皮书适用于（）。
A.DBB 承包模式B.DB 承包模式C.EPC 及交钥匙模式D.PPP 模式【答案】 B7、合同生效后，买方在收到卖方开具的注明应付预付款金额的财务收据正本一份并经审核无误后28日内，向卖方支付签约合同价的（）作为预付款。
A.10%B.60%C.25%D.5%【答案】 A8、明确实现目标的具体操作过程，是工程项目过程控制基本程序中()阶段的工作。
A.实施B.检查C.处理D.计划【答案】 D9、工程项目按照（）分为政府投资项目、企业投资项目、利用外资项目及其他投资项目。
A.投资来源B.产业领域C.建设性质D.经济特征【答案】 A10、为应对已知风险，建立一项应急补助或储备是最常用的（）措施。
企业组织结构的设计与变革(六)
【知识要求】本单元需明确企业战略与组织结构的关系、组织结构变革的程序和组织结构的整合，主要题型为单选、多选，分值约为 3-4 分，技能部份主要题型为综合分析题【知识点】1.组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的手段2.企业发展到一定阶段，需采取适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整①增大数量战略——简单结构②扩大地区战略——职能部门结构③纵向整合战略——事业部制结构⑤多种经营战略——矩阵结构或者经营单位结构3.战略前导性与结构滞后性总之，企业在进行组织变革时，必须对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。
企业发展战略决定了组织结构的不同形式，如：与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构(直线制、职能制、直线职能制)；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应的多维立体制结构。
充分发挥企业内部的三个系统指挥计划系统，沟通联络系统，检查反馈系统调整好四个层面决策层、管理层、执行层、操作层遵循三个原则①以系统为主，以功能为辅②以效率为主，以结构为辅③以工作为主，以层次为辅1.在行业处于发展阶段，为了扩大市场份额，企业会采取( )A.增大数量战略B.扩大地区战略C.纵向整合战略D.多种经营战略参考答案： A1.组织结构调查系统地反映组织结构的主要资料：①工作岗位说明书、②组织体系图〈职责、权限、相互关系〉、③管理业务流程图(业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制)2.组织结构分析①随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变；②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置；③分析各种职能的性质及类别。
3.组织决策分析为实现组织目标，企业应当考虑：➢要做哪些决策？➢是何种类型的决策？➢决策各由哪个层次来做？➢决策涉及哪些部门？➢谁是决策的负责人及参预者？➢决策作出后应通知哪些部门？在分析决策应当放在哪个层次或者部门时，需考虑的因素：①决策影响的时间；②决策对职能的影响面；③决策所要求决策者所需具备的能力；④决策的性质。
企业组织结构的演化与变革
企业组织结构的演化与变革一、引言企业组织结构是指企业内部人员关系、职能与工作流程的组织方式。
在企业组织结构的演化与变革中，不断优化的组织形式不仅可以提高企业绩效、增强企业竞争力，更能够使企业始终保持活力，实现长久稳定发展。
二、传统企业组织结构的演化1. 功能型组织这种企业组织结构的特点是通过将工作活动分解成不同的部门和专业领域来控制生产和流程，每个部门各司其职。
它的缺点在于割裂企业内部的协同，工作效率低下。
2. 区域型组织区域型组织是指将企业按其在不同地区的活动进行的分割、分类。
由于分工过程太过细致，限制了企业整体速度的提升，在不同的区域内容易形成局部利益，影响企业内部的协同。
3. 产品型组织这种企业组织结构的特点是根据各产品的不同构建成不同的公司机构。
随着企业规模的扩大，生产线设计难以跟随变化进行调整，导致整体效率低下。
三、当今企业组织结构的最新变革1. 平板化组织平板化组织结构是一种扁平的、开放式的组织结构。
它取消了部门的划分，每个员工都是自主决策者，相互协作形成企业生产的网络。
企业的组织形式更符合当今数字化的工作流程形式，提高了时间效率和工作的质量。
2. 生态化组织生态化组织是一种把企业当作一个完整的生态系统，以生态的方式构建企业组织形态，实现企业内部和外部生态系统的高度耦合，实现资源的共享和信息的交互。
生态化组织把外部环境、组织结构和员工关系组织起来，提高了企业内部和外部的协同效率。
3. 网状组织网状组织是一种基于人际关系网络的组织模式，员工之间相互信任、相互依赖、相互协作。
这种组织形式适用于创新型企业，它强调的是员工的激情和交流，构建足够的社交关系网络，加强企业和员工之间的互信互爱。
四、结论随着时代的不断发展和改变，企业组织结构也随之演化和变革。
传统的企业组织结构不能完全适应新时代的要求，为持续发展，企业需要改变自己的组织形态，符合当今数字化的工作流程形式。
未来，基于技术的组织形式会随着数字技术和社会数据的发展而进一步完善，并不断适应复杂和多元的商业环境。
企业数字化转型中的组织架构变革
企业数字化转型中的组织架构变革在当前数字化快速发展的时代，企业数字化转型已成为一个必然趋势。
只有通过数字化转型，企业才能更加有效地融入信息时代，提高生产效率和竞争力。
但是数字化转型需要不断地改变组织架构，以适应新的发展模式和营销方式。
一、数字化转型背景下的组织架构变革企业数字化转型的实施需要改变企业原有的组织架构。
建立更加高效的组织架构，使得企业能够快速响应客户需求、市场变化和技术创新，提高企业的应变能力和市场竞争力。
数字化转型的组织架构变革主要表现在以下几个方面：1. 系统化的组织架构：建立全新的组织架构体系，实行更加效率化的运营模式，优化工作流程，提高组织间的协作效率。
2. 平台化的组织架构：建立多元化的组织架构，采用云计算、大数据、人工智能等先进技术，构建虚拟的数据中心，为企业提供更加高效的服务。
3. 开放化的组织架构：改变传统的“闭门造车”模式，鼓励与其他企业进行合作，共同分享资源和信息，不断推动产业升级和创新。
以上方法的实施将给企业带来新的发展机遇和挑战。
二、数字化转型中的组织架构调整数字化转型的实施并不是一个突然的过程，而是一个渐进的过程。
组织架构变革的每一步都需要全面的计划、科学的实施和不断的尝试。
企业需要不断地创新，探索新的变革方式，不断地调整组织架构。
数字化转型中的组织架构调整主要包括以下几个方面：1. 变革企业文化：要实现数字化转型，企业必须改变原有的营销模式和经营理念，在企业内部培育创新意识，建立开放式的企业文化。
2. 优化管理流程：建立更加科学的管理流程，使得企业能够更加高效地分配资源和管理工作，提高企业的生产效率和竞争力。
3. 加强员工培训：加强员工的培训和学习，提高员工的能力和业务水平，使得员工能够更好地适应数字化转型的发展趋势。
4. 推动组织架构优化：根据实际情况，不断推动组织架构的优化，使得组织结构更加简洁、明确、透明。
同时，不断优化企业的战略规划和资源配置。
以上方法的实施将有利于企业更加顺利地实现数字化转型，提高企业的生产效率和市场竞争力。
2023年咨询工程师之宏观经济政策与发展规划通关题库(附带答案)
2023年咨询工程师之宏观经济政策与发展规划通关题库(附带答案)单选题（共40题）1、根据《北京城市总体规划（2016年-2035年）》，推进城市副中心规划建设，着力打造（）示范区。
A.国际一流的和谐宜居之都B.创新驱动发展C.协调发展D.绿色生态宜居新城区【答案】 A2、我国批准实行《政府核准的投资项目目录》的机构是()A.全国人民代表大会B.国务院C.可行性研究报告D.资产评估报告【答案】 B3、在国民经济已出现总需求过旺的情况下，应通过（）消除通货膨胀缺口，达到供求平衡。
A.扩张性财政政策B.紧缩性财政政策C.中性财政政策D.相机抉择的财政政策【答案】 B4、“一带一路”建设的重要保障是（）。
A.政策沟通B.贸易畅通C.资金融通D.设施联通【答案】 A5、公共物品的特征是（）A.非排他性和竞争性B.非排他性和非竞争性C.排他性和非竞争性D.排他性和竞争性【答案】 B6、普惠化产业政策的特征是（）。
A.正确处理好不同类型的产业、企业之间的关系B.消除隐性壁垒和促进市场公平C.有效化解政策歧视D.充分弥补市场失灵【答案】 C7、下列说法中，关于国家级规划的说法错误的是（）。
A.指由中央政府和部门制定的规划B.仅包括国家层面的国民经济和社会发展总体规划C.是最高层级的规划D.应考虑到地方规划的实际情况，照顾到地方的利益诉求【答案】 B8、根据国务院2005年发布的《促进产业结构调整暂行规定》，在我国未来产业格局中发挥先导作用的产业是()A.高新技术产业B.基础产业C.服务业D.制造业【答案】 A9、《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006—2020年）》提出，"十一五”期间，我国科技进步对经济增长的贡献率要达到（）以上。
A.30%B.35%C.40%D.45%【答案】 D10、十八届三中全会《决定》提出，划定生态保护红线，对限制开发区域和生态脆弱的国家扶贫开发工作重点县取消( )考核。
简述组织的内部变革的征兆
简述组织的内部变革的征兆
组织的内部变革征兆通常包括以下几点：
1. 领导层的动态调整：组织内部变革常由领导层决策和推动，在内部变革前，组织领导层可能会出现成员的变动、角色的调整或者新的领导人加入等迹象。
2. 组织目标的重新设定：内部变革常伴随着组织目标的重新考量和设定。
这可能包括提出新的战略、调整组织的使命与愿景等，以适应新的市场环境。
3. 组织结构和流程的调整：内部变革可能导致组织结构或流程的调整，以提高工作效率和响应能力。
这可能包括合并或分离部门、调整工作职责和流程、重新分配资源等。
4. 沟通与信息的更新：内部变革常伴随着组织内外的沟通与信息的更新。
这可以体现在组织内部的员工会议、沟通渠道的改变，以及对外部利益相关方的沟通方式的调整等。
5. 员工参与与培训：内部变革可能需要员工的积极参与和适应新的工作要求。
组织可能会提供培训和发展机会，为员工提供适应新变化的技能和知识。
总之，组织内部变革的征兆主要表现为领导层的动态调整、组织目标的重新设定、组织结构和流程的调整、沟通与信息的更新，以及员工参与与培训的开展。
这些征兆通常意味着组织正在迎接新的挑战和变化，并寻求适应和提高自身的能力。
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企业组织结构变革的征兆？变革的方式？阻力？措施？注意事项？
（1）、企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加，顾客意见增多，缺少新产品和新战略等。
（2）、组织结构本身病症的显露，决策迟缓，指挥不灵，信息不畅，机构臃肿，管理跨度过大，扯皮增多，人事纠纷增多等。
（3）、员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高。
方式：改良式、爆破式、计划式
阻力：表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增多，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
原因：由于改革冲击他们已习惯的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感。
一部分领导与员工又因循守旧的思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
措施：
（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性和变革的责任感。
（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
（3）大胆启用年富力强和具有开拓创新的人才，从组织方面减少变革的阻力。
组织结构应进行如下调整：
（1）、权力下放，参照模拟分权制组织结构形式，在原有三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各个事业部进行控制。
（2）、精简总部机构，将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部各根据自己产品及市场的特点，设置产品研发、生产、销售部门。
（3）、可以将党群工作部、办公室、行政部等部门合并，成立新的行政办公室。
（4）、明确规定各个职能部门和业务部门的职能范围、业务分工和权限，保证各事业部实现高度专业化经营。
注意事项：
（1）、要持积极的态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪
（2）、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现心血来潮、朝令夕改的想象
（3）、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式
（4）、在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善的各种规章制度，以及相关的配套工作。