国华电力

ORACLE-ERP 一篇值得反思的老文章

2008-04-24 16:22:52| 分类：默认分类|字号大中小订阅

国华电力ERP试水

■本报记者王煜蓉

在国内发电市场巍然屹立的5大发电集团之外，还盘踞着另外一大批独立发电企业。国华电力便是从这些独立发电商中崛起的一支新生力量。

尤其是最近一年来，在国华电力发生的这个有着里程碑意义的事件，更是让它忽然间汇聚了众多的目光。

对于电力企业ERP项目的成败功过，业界的态度一直莫衷一是。但对国华电力今年3月上线并进入实用化阶段的ERP项目，却赢得了业内专家以及IT中人毫不吝啬的好评。

专家认为，无论从项目的实施，还是投入产出的角度，它都称得上是比较成功的ERP项目。而且，作为一家典型的从事电力项目投资、开发、经营管理的公司，国华电力的ERP实践为今后更多同类型企业的ERP实施探索出了一种可参照的模式。

有意思的是，这个受到广泛关注的项目缘起，竟是一只哭泣的小猫。

“猫为什么哭了”

2002年，国华电力公司的前任总经理顾峻源去香港中华电力参观，发现那里贯穿企业所有业务环节的信息管理系统，居然是一套完整的SAP的ERP，这实在让顾总惊叹不已。上下贯通的一体化系统，使香港中华电力就像一个透明的企业，可以随时观察企业细枝末节的每一个数据的变化。相对于内地众多电力企业各自为战五花八门的信息系统现状，香港中华电力的ERP简直像一个“迷人的仙境”。

这个“迷人的仙境”里，最让顾总念念不忘的，是一只哭泣的小猫。这只小猫，是香港中

华电力ERP系统中，一个用来进行资金预警的卡通动画。

当公司的费用支出超过预算警戒线时，系统会自动进行报警，如果用户通过调整预算仍然发生了费用，系统虽然会继续运行，但一只小猫就会出现在用户电脑屏幕上开始“哇哇”哭泣，而且会跟随着用户一直哭泣到整个财年结束。这只悲伤的小猫让顾总领悟到了一个企业管理的哲学：企业管理思想是需要固化在业务流程中的，而这个过程是需要系统来进行警示的，小猫为什么会哭泣，因为企业管理中出现了异常问题。

回到国华电力之后，顾总经常给员工讲起这个故事，以至于后来，国华电力公司到处都流传着顾总的那句“名言”，“猫为什么哭了”。

那么对于国华电力来说，是否也能找到那只哭泣的小猫呢？

国华公司成立后，企业通过推行全面预算管理和绩效管理，从第一年的亏损2.6亿元，到第二年减亏，一直到2003年实现净利润3亿元，完成了从生存到发展的快速过渡。国华电力公司下属有20多家发电企业，投入运营的发电容量有516万千瓦，在建项目的规模有780万千瓦，准备开工的项目还有5、6百万千瓦，计划在2010年达到的装机容量3500万千瓦，这样的发展规模和速度，国华需要一个可靠的运营机制来管理；同时，在企业规模日渐壮大的过程中，更要控制好经营风险，企业需要一个健全高效的管理工具；而且，国华作为一个1999年才成立的全新管理体制的企业，公司本部只有五、六十人，也需要建立一个高效实用的信息系统；再加上财务管理、人力资源管理等方面的种种需求，国华电力迫切需要这样一只小猫，对自己不断扩张的业务给予理性的审视和提醒。

2003年春天，国华电力ERP项目就在这样背景下，上马了。

国华模式

“只有财务和人力资源，这个能叫ERP吗？”

经过了紧锣密鼓的前期准备，去年5月，国华ERP项目正式启动。在财务产权经营部和人力资源部两个业务部门的牵头下，项目参与方包括了承担管理咨询及系统实施的毕博公司、担任项目监理的德勤公司、专注财务软件实施的大唐兴竹软件公司，以及专注进行电力软件开发集成的博奇公司。

项目的第一期计划，是在6个月时间里，在国华公司总部、一个控股投资公司和三个发电公司实现系统上线。具体内容是采用Oracle的电子商务套件11.5.9i，基于IBM的T40服务器平台，实施财务、人力资源的十三个标准模块，最终涵盖财务、人力资源的主要业务流程。

去年12月16日，首批试点单位经过短短4个月的实施准备正式上线运行，新旧系统经过了三个月的并行，今年3月进入实用化阶段，新的业务流程已运行起来了。

在国华ERP备受关注的这些日子里，项目小组也听到了这样那样的质疑，“既然叫ERP，却没有把发电企业的设备管理、物流管理这些核心业务集成进来，只有财务和人力资源，也能叫做ERP吗？”“到底在发电公司还是在集团公司，实施ERP效益更大？”

其实国华电力内部对这个项目的确切定义是FMIS+HR，它是ERP总体规划、分步实施中的一个重要步骤。

为什么先从财务、人力资源入手，而没涉及物流、EAM（设备管理）这些在人们的概念中ERP应该最体现价值的核心业务？国华电力ERP项目经理、科技信息部高级主管游彩藩这样认识，“发电企业信息化工作的重点不是要解决从原材料到产品生产的过程控制，而在于保证生产设备的安全运行，这与制造型企业的ERP模式是完全不同的。发电企业90％以上的资产都是设备，所以对设备的管理绝对是第一位的。但大多数发电企业都已上了这方面的成熟专用的信息系统，我们不准备用ERP去取代这些系统。”

“而且就国华当前的实际情况来看，因为财务核算体系和人力资源管理体系的业务模式已基本定型，而企业在物流方面的业务模式还在调整变化中，没有完全定型，不具备实施ERP 的条件。所以，ERP系统的实施顺序是先有的需求先满足，先定型的业务先满足，于是就采用了先从财务、人力资源入手的分步实施策略。”

至于ERP项目应该以谁为主体，游彩藩分析，做ERP的一个核心原则是整个系统的运行要服从一个目标，但在发电企业，因为安全为天，系统里势必会出现安全和经济效益的双重目标。如果单纯从发电企业的业务来考虑实施ERP，势必会产生这样的冲突，在很多电厂也确实出过这样的问题。而且一些实施过ERP项目的电厂厂长也抱怨，单个电厂实施ERP 比较奢侈，给电厂带来的好处也有限，毕竟一个几百号人的电厂，即使不用ERP，厂里的人