现场质量管理与突破性快速改善
《现场改善》读书摘录
人工时数 〓
作业员总人数*实际工作时间 该段时间内生产的数量
3）、主管（相当于NSY的车间经理）的任务是人力资源管理（培养多技能作业员），解决与人有关的问题
2、组长-----领班------主管------部门经理的职务手册中规定的工作事项例举 详见P113--P119
第11章 从及时制到全面流动管理
以及通过培训和纪律来支持现行标准的活动
改进：提升现行标准为目的的活动
3、过程和结果
改善强调“过程导向”，有更好的结果必须有更好的过程 4、遵循“SDCA”/“PDCA”循环
改善----日本 创新----西方
行动
A S 标准化
检查
C D 执行
维护
行动
A P 计划
检查
C D 执行
改进
第1章和“成本”而妥协了“质量第一”的信条，面临的风险将是牺牲掉企业生命 6、用数据说话 为实施改进而收集，验证和分析数据------这是科学、客观的方法 7、下一道工序是客户
交付是指按时按量地送达产品或服务；质量是成本和交付的基础
第4章 标准
1、标准就是将那些已经获得一致认同的准则清楚详细地写下来
2、成功的日常管理即为：维持和改进标准--------遵守现行技术、管理和作业的标准，还有改进现行流程，以提升现行标准 维持现有标准 ：SDCA------过程就是受控的 改进标准：PDCA-------调整现状，提升标准 以上两个循环中的“A”是“行动”-----指工作的标准化与稳定化
早市报告的范例 详见P103 6、从改善的观点来看，现场主管人员工作的两项职能为：1、维持：稳定并保持现有流程的工作，一旦发现异常，要将流 程恢复正常；2、改进：这与维持同样重要 。 维持-----指日常活动 改进-----是“改善活动”
管理方法系列——朱兰的质量三元论
管理方法系列--朱兰的质量三元论质量名人简介——朱兰(Joseph 郝志安朱兰博士是世界著名的质量管理专家，生于1904年，他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。
他的"质量计划、质量控制和质量改进"被称为"朱兰三部曲"。
他最早把帕累特原理引入质量管理。
《管理突破》（Management Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）二书是他的经典之著。
由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。
为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
自1924年以来，就一直在管理领域中从事各种不同的生涯，先后担任过工程师、总经理、政府官员、大学教授、社团董事和管理顾问。
全世界30余个国家直接受教人员达2万之多。
1982年初，他曾应邀来台湾讲学。
他获得的荣誉包括12个国家的专业协会和名誉团体所授予的30余枚勋章、会员资格和名誉会员资格等。
朱兰的主要质量管理论和言论：朱兰的理论核心与质量三元论：朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。
质量三元论：1）质量计划--为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。
2）质量控制--为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。
3）质量改进--质量改进有助于发现更好的管理工作方式。
"质量是一种合用性，而所谓'合用性（Fitness for use）'是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。
" "事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。
为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再厉。
因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。
"朱兰的"突破历程"朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。
朱兰的质量管理三部曲
管理ABC约瑟夫·朱兰博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。
他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。
他最早把帕累托原理引入质量管理。
《管理突破》及《质量计划》二书是他的经典著作。
由朱兰博士主编的《质量控制手册》被称为当今世界质量控制科学的圣经。
为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
朱兰认为：“质量是一种合用性，而所谓‘合用性’是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。
”为了获得产品的合用性，需要进行一系列工作活动。
不仅如此，朱兰博士还把质量管理的理念推广到社会生活的各个领域。
一、质量管理的“80/20原则”朱兰博士经过大量质量活动实践发现,有些人常常认为，产品质量差是因为工人素质差或不负责任而造成的，这种指责是不公正的,起码不是问题的全部。
为此朱兰博士进行实地调查,经过统计分析,发现产品质量问题有80%出于领导责任,而只有20%的问题是由于工人的原因而造成的。
此外，他还得出80%的质量问题是在20%的环节中产生的。
其中,领导的问题可能由于配备资源不够,或者对工人培训不到位,还可能是领导对质量的重视只停留在口头,没有形成质量价值观导向,这样工人就难免不对领导或产品质量随便应付一下。
究其原因,责任还在领导。
而工人的问题,往往在于领导提供充足的资源和技术培训后,仍不能利用良好的生产条件和环境,甚至毫不负责任地粗制滥造，这将难免出现质量问题。
就是这样,一人对整个产品质量的影响,往往只占20%,80%的责任在领导。
因此,朱兰博士提出，“80/20原则”这不仅是质量问题的普遍规律,同时对质量改进也具有现实指导意义。
在国际标准ISO9000中，与领导责任相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博土的“80/20原则”所反映的普遍规律。
朱兰认为，高层主管必须积极地参与到质量改进活动中去，仅仅营造意识、设定目标，然后就把所有事情交给下属，是远远不够的。
质量管理发展的四个阶段
质量管理发展的四个阶段质量是组织的基础，质量管理的发展也影响着组织的发展前景和发展趋势。
在过去的几十年里，质量管理已经通过不断发展和演变，形成了以改善产品质量、服务质量和提高效率为目标的管理体系。
其发展可以概括为四个阶段：质量检查、质量保证、质量控制和质量改进。
第一个阶段是质量检查。
在这一阶段，组织关注的是质量的检查，也就是检查、测量和检验原材料和成品的质量。
这些活动旨在发现不良的物料和产品以及运营过程中出现的潜在问题。
它主要采用检查、抽样检测和测量等手段，以确保满足客户要求的质量标准。
第二个阶段是质量保证。
质量保证是以客户满意度为客户要求，有效地建立质量系统，运用管理手段来控制质量，通过完善准备工作、改善设备、优化工艺、实施技术管理、检验和评审等手段，来提高产品质量。
质量保证的核心是控制质量变量，通过充分发挥管理者的组织能力和领导能力，为满足客户需求提供保障。
第三个阶段是质量控制。
这一阶段的目标是通过质量控制系统分析和优化产品和服务的质量，改善标准化工艺，以提高整体质量水平。
它涵盖了质量计划，质量标准，质量分析，质量评估，质量控制和质量改进等质量管理的核心内容，旨在提高产品和服务质量，提高组织的运营效率。
最后一个阶段是质量改进。
质量改进则是以客户满意度为目标，在不断改进工艺、研发技术、降低成本、纠正问题为基础，以提高产品和服务质量，满足客户对质量的要求，提高组织的竞争力和生产效率。
质量改进采取的措施包括：改进工艺、改良设备、强化质量标准、改进预防性维修、实施质量计划、组织内部审核等。
总之，质量管理的发展可以概括为四个阶段：质量检查、质量保证、质量控制和质量改进。
对组织而言，要正确地认识和运用质量管理的各个阶段，把握住质量管理的发展趋势，努力改善产品质量和服务质量，不断扩大市场份额。
在当今社会，质量管理已经成为企业发展的关键因素，特别是对于制造业来说，质量管理更是非常重要。
虽然质量管理的发展历程相对较长，但要想取得突破性的进步，管理者们仍需要采取更有效的管理手段。
如何持续改善实验室质量管理体系
如何持续改善实验室质量管理体系摘要：随着我国经济的快速发展，各行业的生产和建设水平也在不断提升，而实验室作为一种高质量的标准性工作，发挥着至关重要的作用。
然而，目前实施的实验室质量管理体系存在一些问题，严重影响了实验室的高质量发展，因此，深入研究实验室质量管理体系的优化策略显得尤为迫切。
本文旨在深入研究如何有效地改善实验室质量管理体系，以达到最佳效果。
关键词：质量管理；管理体系；优化策略随着科技的发展，各行各业的质量管理体系也在不断改进，其中，实验室的质量管理尤其重要，它既能够确保检测结果的准确性，又能为客户提供更优质、更有效的服务。
通过管理体系的不断改善，我们能够大幅度提升质量管理体系的运行效率。
一、持续改进的重要性1.1增强满足要求的能力通过持续改进，实验室可以不断提升自身的服务水平、产品质量以及运营效率，以更好地满足客户需求，并且有助于提升实验室的技术水平。
1.2确保质量管理体系持续有效为了持续保证质量管理体系的有效性，实验室应该将持续改进的要求贯穿于整个过程和各个环节，采取多种措施，包括逐步改进、突破性改进以及其他更有效的改进方式。
为了确保实验室的质量，我们将严格遵守质量方针和目标，对数据进行全面的分析，对工作流程进行监督，采取必要的纠正和预防措施，并定期对管理体系进行评估，以确保其长期可靠地运作。
二、质量管理体系持续改进方法策略2.1深入贯彻质量方针和质量目标实验室的质量方针是由其管理层制定的，旨在确保实验室的质量水平，并为持续改善质量管理体系提供指导。
质量目标旨在实现高质量水平，并将其转化为实际行动。
通常来说，质量方针应该是稳定的，只有在实验室发展方向和目标发生重大变化时，才会进行调整。
随着时间的推移，我们应该将质量目标进行细致的分解，以便在满足当前的工作需求和外部环境的基础上，制定出更高的质量要求。
为了提高效率，我们在实验室中制定并执行了一系列的质量方针和目标，并努力营造一个有利于提高效率的工作氛围。
企业质量管理中的创新与突破
企业质量管理中的创新与突破企业质量管理一直以来都是企业发展的关键之一，如何在质量管理方面做出创新与突破成为了企业发展的重要课题。
下面从不同的角度分析企业质量管理中的创新与突破。
一、建立完善的质量管理体系企业在质量管理方面要想实现创新与突破，首先要建立一套完善的质量管理体系。
这个体系应该包括质量政策、目标、过程、程序、资源分配等各个方面。
只有建立起一个完善的质量管理体系，企业才能在质量管理方面不断创新，取得突破。
二、引入先进的质量管理理念企业在质量管理中要不断创新，还需要引入先进的质量管理理念。
比如，可以学习ISO9000质量管理体系标准，引入6σ管理、TQM等理念，通过不断引入先进的理念，推动企业的质量管理创新与突破。
三、注重质量管理人才培养企业在质量管理中要想实现创新与突破，还需要注重培养质量管理人才。
只有有一支高素质的质量管理团队，企业才能在质量管理方面取得突破性的进展。
四、推动全员参与质量管理企业要实现质量管理的创新与突破，需要推动全员参与质量管理。
只有让每个员工都有责任参与到质量管理中来，才能实现质量管理的全面进步。
五、强化供应链管理企业的产品质量往往也受到供应链管理的影响。
因此，要在企业质量管理中实现创新与突破，也需要强化供应链管理，确保各个环节都达到质量要求。
六、建立有效的质量管理评估机制企业要在质量管理中取得创新与突破，需要建立起一个有效的质量管理评估机制。
通过定期对质量管理工作进行评估，及时发现问题并加以解决，推动质量管理不断进步。
七、运用信息技术推动质量管理现代企业质量管理已经少不了信息技术的支持。
企业可以通过建立质量管理信息系统，实现数据的快速收集、分析和利用，从而推动质量管理的创新与突破。
八、坚持持续改进的原则企业在质量管理中取得创新与突破，需要坚持持续改进的原则。
只有不断找寻问题，持续改进，才能使企业的质量管理水平不断提升。
九、强化质量文化建设企业要实现质量管理的创新与突破，还需要强化质量文化建设。
五大工具书精要提纲
“会”不一定“能”，“能”不一定有“果”。
工具类课程的培训必须以最终带来效果为始点。
起源于汽车行业要求的五大核心工具在日益推广和使用过程中，他的价值含量被越来越多的企业所认知，以至于它现在已经发展为所有行业的工具最爱。
BSI遵循体验式教学方针要求，依据IATF所推荐的配套工具类手册的知识内容同时配上企业现场使用案例，用互动和感受的方式让学员在课堂上不仅能学到先期产品质量策划（APQP）、生产件批准程序（PPAP）、失效模式及其后果分析（FMEA）、统计过程控制（SPC）、测量系统分析（MSA）工具的知识内容，而且会通过课堂互动演练真正学会操作和对结果进行分析，让所学提升工具驾驭能力，让企业质量改进更有效。
课程目标?了解APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC的逻辑体系和内在联系?明确实施APQP的过程重点和输出文件要求?明确作为APQP输出物的PPAP的文件和提交要求?掌握FMEA在APQP过程中的作用及系统完整实施FMEA的方法?掌握实施MSA的时机和方法?理解过程控制的理念，掌握实施SPC的方法分解课程目标：一、APQP&PPAP的重点课程目标分解：学员能了解APQP五个阶段输入输出要求和CP的方法论，用同步工程方法开展产品开发活动，从而为组织引导资源，使顾客满意，促进对所需更改的识别、避免晚期更改、以最低的成本及时提供优质产品。
?辅助产品质量策划小组，以开发适当的交流形式来满足顾客的要求?具备应用APQP方法对现有产品和过程实施过程评估的能力?理解PPAP过程和PPAP提交的差别，掌握需要和不需要提交的原则?指导如何进行提交零件和相应文件二、FMEA&SPC&MSA的重点课程目标分解：?熟悉FMEA、过程控制计划等工具，提高产品和过程的可靠性?了解过程变差及其评价方法，开展过程能力的评估，建立均值－极差图和均值－标准差图，并能对控制图作解释，运用到现场工作中去?介绍选择各种方法来评定测量系统质量的指南?掌握测量系统分析的方法和使用过程?通过测量系统分析了解所有生产过程中使用的量具的变差，并对不合格的量具进行分析、改进，提高检验、测量、试验数据的真实性和报告的准确性课程教授方法基本理念和要求讲解；企业实际案例分析；小组讨论。
现场质量管理与突破性快速改善
现场质量管理与突破性快速改善主讲：刘老师（国内知名大学MBA、6Sigma 黑带、高级培训师）课程对象：生产现场管理人员、质量经理/主管、项目/质量/工艺工程师等。
【课程背景】现场管理最大的功效是预防批量不良的产生。
难点是原材料、生产节拍和突发异常的控制上。
比如原材料，如何控制现场批量原材料不良？虽然生产前都有进料检验控制，但进料一般都是抽检存在抽样漏失风险，还有有些只有上线安组装后才能发现之不良靠进料检验并不能发现。
再如生产节拍的控制，有数据表明大凡批量异常绝数是生产节奏失衡所致，如何保证稳定合理的生产节拍是一大挑战。
最后如突发异常，尤其是突发的新异常，因没有之前经验、分析结果借鉴，质量决策风险剧增。
【课程价值】1、掌握现场质量快速突破性改善的实用方法与工具；2、创建品质稳定的现场与快速突破性改善的团队和机制，大幅度降低运营成本；3、建立现场质量问题解决经验库，积累与固化成功的经验；4、有效推进质量改善，提高数字化质量工作能力；5、掌握正确的问题意识和问题眼光，善于发现重点质量课题；6、课程挑战：任何用其他质量工具难以快速、彻底解决的品质问题均可以作为课堂模拟项目。
【课程优势】小班制授课，40人内；精致并确保较高的品质，全新的培训模式，授课与研讨、演练相结合。
◇每人有3-4次演练，演练中学员要针对老师所教的单一技巧和组合技巧进行训练，每位参与者都能获得最真实的演练中的优、缺统计和技术应用分析，帮助参与者在以后的讲课中不断自我调整和将优点明细，树立讲师风格。
◇培训过程中录制学员个人录像带，供学员了解自己的优缺点，帮助学员认清自己的进步和下阶段将要做的调整。
◇系统最为完整，重视思考与表现的逻辑，内容兼顾TTT训练所需的专业基础与实用性。
◇课程进行的方式多元而生动，学员将有更高的参与性与互动性，学员均有演练与接受反馈意见的机会。
◇整个过程中的范例呈现或教学与回馈相关作业都更为细致。
◇活动结束时将更能显示出学员学习的效果。
质量管理制度的持续改进方法
质量管理制度的持续改进方法一、引言在竞争激烈的市场环境下，企业要保持竞争力，就必须不断提高产品和服务的质量。
而质量管理制度的持续改进，成为企业提升质量的关键手段之一。
本文将探讨质量管理制度持续改进的方法，助力企业实现质量的突破。
二、PDCA循环持续改进的核心理念是PDCA循环，即计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和行动（Action）。
这一循环被广泛应用于企业的质量管理中，帮助企业不断反思和改善。
1. 计划（Plan）在PDCA循环中，计划是制定改进目标和方案的阶段。
企业需要明确自己的质量目标，并制定相应的计划，包括改进活动的范围、时间和资源等。
在制定计划时，企业需要充分考虑内外部环境的因素，确保计划的可行性和有效性。
2. 实施（Do）实施阶段是将计划付诸行动的阶段。
企业需要按照计划组织和开展相应的改进活动，分配资源，进行培训，推行相关政策和流程等。
同时，企业应关注过程的监控和控制，确保实施的有效性和顺利进行。
3. 检查（Check）检查阶段是对实施结果进行评估和检验的阶段。
企业需要设立相应的检测指标和方法，对改进活动的效果进行评估和检查，以验证所采取的措施是否达到了预期的效果。
检查阶段的结果将为后续的行动提供决策依据。
4. 行动（Action）行动阶段是根据检查阶段的结果，采取相应的行动进行调整和改进的阶段。
根据评估结果，企业需要及时提出改进措施，并将其落实到实施阶段，形成新的PDCA循环。
通过这一阶段的持续改进，企业可以不断提高质量管理制度，达到持续改进的目标。
三、六西格玛除了PDCA循环外，六西格玛方法也是一种有效的质量管理制度持续改进方法。
1. 定义（Define）在六西格玛中，第一步是明确问题和改进目标。
企业需要清晰界定问题，并将其转化为与顾客有关的具体需求和要求。
通过定义阶段，企业能够准确定位改进的方向和重点。
2. 测量（Measure）测量阶段是对问题或过程进行数据收集和分析的阶段。
生产现场质量管理
车间生产现场的质量管理当前，质量管理工作在企业中起着很重要的作用，因为关系着个人的切身利益，更关系到企业的生存和发展.在实际工作中，对许多人而言，在质量意识上还有许多误区。
这些误区误导了我们的工作，使我们在抓质量的时候走了很多弯路。
企业应有一套科学的方法,掌握了这种方法，产品质量就能够得以保证和提高。
通过了解了牙膏产品的质量特性及质量的生产,形成和实现的过程，有助于我们理解现场质量管理的工作内容.现场质量管理的任务就是我们在现场为了保证本工序产品的质量平稳,进步而做的工作。
现场质量管理的任务有三个：1, 工序质量控制工序质量控制的目的就是使本工序生产的产品质量处于平稳(满足技术条件的优质）状态。
想要达到这个目的，不是我们直接地对零部件本身做些什么，而是要对决定产品质量的外部因素做些什么。
决定产品质量的因素有6个：人，机,料，法，环，测。
这六大因素处于最佳状态，产品质量就处于最佳状态。
如果有任何一个因素发生变化了，产品质量就随之变化。
控制这些因素的状态非常重要。
生产现场的各项原始记录非常重要，应由现场质检员和生产操作工本人亲自填写,它也是产品质量可追溯性的重要依据。
质量平稳只是我们质量保证的第一步,还要不断地进行质量改进。
2，工序质量改进这里说的工序质量改进不是产品性能的改进（或者说产品技术指标的提高）。
产品性能的改进当然也是产品质量的改进，但是是在产品设计阶段进行的改进.工序质量改进不是提高本工序的技术指标，而是在产品制造阶段通过对人,机，料，法，环五大因素的改进或改善，提高本工序达到产品技术指标的能力。
质量改进可以增强工序的有效性和效率,减少人力和资源的浪费。
例如生产一种牙膏的时候,有一定的合格率要求,当我们要求操作者对某一设备的操作方法改进以后，不合格品大为降低，合格率大为上升，尽管牙膏的外观质量和技术要求没提高，但生产效率大为提高了。
质量改进通过对现场的人,机,料,法，环五大因素的优化，哪个差就改进哪个,以解决一些影响生产效率低,合格率低的瓶颈问题.质量改进有突破性改进和渐进性改进。
质量管理体系与措施管理新思路助您实现质量管理的突破和升级
质量管理体系与措施管理新思路助您实现质量管理的突破和升级随着社会进步和科技发展，质量管理在企业发展中扮演着至关重要的角色。
优质的产品和服务是企业持续发展的根本，而有效的质量管理体系和措施管理则是实现这一目标的关键。
本文将探讨质量管理体系与措施管理的新思路，帮助企业实现质量管理的突破和升级。
一、质量管理体系的重要性质量管理体系是指企业基于国家和行业相关质量管理体系标准，建立的一套质量管理组织结构、职责权限、工作流程和质量管理方法，以实现质量目标和要求。
建立和运行有效的质量管理体系具有以下重要性：1. 提升产品质量：质量管理体系通过明确质量标准、规范工作流程和强化质量责任，可以帮助企业提升产品的质量水平，满足客户需求，增强市场竞争力。
2. 降低生产成本：有效的质量管理体系可以减少产品缺陷和不合格品的产生，减少重工和返修，降低生产成本，提高利润率。
3. 确保合规性：质量管理体系建立在国家和行业相关质量管理标准基础上，可以帮助企业遵守法律法规和行业规范，避免因质量问题而产生的法律风险和经济损失。
二、质量管理体系的常用模型建立和运行质量管理体系需要选择适合企业特点和发展需求的模型。
以下是几种常用的质量管理体系模型：1. ISO 9001质量管理体系：ISO 9001是国际通用的质量管理体系标准，适用于各类企业。
ISO 9001要求企业建立一套质量管理体系，实现持续改进，确保产品和服务的质量符合客户要求。
2. Six Sigma（六西格玛）质量管理体系：六西格玛是一种追求极高质量水平的质量管理方法，注重统计分析和数据驱动的改进，旨在降低缺陷率和改善业务流程。
3. TQM（全面质量管理）体系：全面质量管理是一套综合性的管理方法，强调全员参与、持续改进和客户满意度。
它通过建立质量文化和质量团队，推动企业的质量管理工作。
三、措施管理的新思路除了建立有效的质量管理体系，企业还需要采取一系列措施来管理和提升质量。
以下是一些新思路和方法：1. 加强数据分析：通过收集、分析和利用大量的数据，企业可以了解产品质量和客户需求之间的关系，找出潜在问题和改进机会，提高产品质量和客户满意度。
[浅论如何加强现场管理]加强现场管理
![[浅论如何加强现场管理]加强现场管理](https://img.taocdn.com/s3/m/76e6c560dd88d0d232d46a07.png)
[浅论如何加强现场管理]加强现场管理对于建筑施工企业来说，天天要跟“现场管理”打交道。
现场管理实际上是我们企业生产经营活动的基础。
同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。
企业若想在激烈的市场竞争中获得应得份额，就必须强化现场管理。
强化施工现场管理的主要内容为施工作业管理、物资流通管理、施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的职责落实等。
通过对上述施工现场的主要管理内容的强化，来实现我们的强化目标。
强化现场管理必须遵循以下三个基本原则：１．经济效益原则（1）施工合同是工程建设的主要合同,它明确企业在工程承包中的权利和义务,是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。
目前由于种种原因,一些施工企业在合同管理上出现了较为混乱的局面,部分施工企业的合同管理人员对合同业务不够熟悉、目标不明,这就会造成在处理合同业务时考虑不周全、条款不仔细,不仅造会成经济损失,还会影响企业的信誉。
因此,要有效控制工程造价,提高企业的利润,首先要从施工合同管理入手,加强对施工合同的管理.施工人员特别是现场施工管理人员应认真学习合同,明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。
积极推行项目经济责任制,不断完善项目内部的岗位责任。
（2）目前大多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善,对项目经理的约束机制尚不健全,从项目内部管理看,项目经理自身素质参差不齐,管理水平和能力相差较大,或是责任心不强或是财务上控制不严,容易造成资金流失,这些都会加大工程成本,降低施工企业的利润。
（3）做好现场的签证工作。
在工程项目的实施过程中,工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分,须经双方同意,并采用书面形式予以记录。
合同、预算中未包括的工程项目和费用,必须及时办理现场签证,以免事后补签而造成结算困难。
2.科学合理原则（1）施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事，以期做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。
六西格玛管理：突破性的质量改进方法
• ISO 9000是一种标准化的质量管理体系，为企业提供了一种合格评定的方式 • 六西格玛管理则更注重过程改进和持续优化，以实现卓越质量为目标
02
六西格玛管理的核心理念与原则
六西格玛管理的核心理念
01 客户导向：六西格玛管理始终关注客户需求，以客户满意度为最终目标 02 数据驱动：六西格玛管理强调使用统计方法来分析问题，找出根本原因，并实施改进措施 03 持续改进：六西格玛管理追求持续改进，管理逐渐扩展到其他领域， 如服务、研发等 • 六西格玛管理的方法论也在不断完善，形成了今天的六 西格玛管理体系
六西格玛管理与其他质量管理方法的对比
六西格玛管理与TQM（全面质量管理）的对比
• TQM是一种全面的质量管理方法，强调持续改进和全员参与 • 六西格玛管理则是一种针对性更强的质量管理方法，注重数据驱动和量化分析
六西格玛管理的基本原则
以事实为依据：六西格玛管理强调使 用数据来支持决策，避免主观臆断
关注过程：六西格玛管 理关注过程，通过优化 过程来提高产品或服务
的质量
尊重员工：六西格玛管 理强调员工参与，鼓励 员工提出改进建议，共
同参与质量改进
六西格玛管理的实施步骤
01 定义：明确项目目标，确定关键质量特性（CTQ） 02 测量：收集数据，测量过程能力和关键质量特性 03 分析：使用统计方法分析数据，找出根本原因 04 改进：制定并实施改进措施，提高过程能力和关键质量特性 05 控制：建立控制计划，确保改进成果的持续性
项目实施：按照六西格玛管理的实施步 骤，进行项目改进，实现项目目标
六西格玛管理的成果评估与持续改进
01 成果评估：对六西格玛项目进行成果评估，包括财务收益、客户满意度、质量提升等方面 02 持续改进：根据评估结果，制定并实施持续改进计划，实现六西格玛管理的持续改进
六西格玛管理战略详解
六西格玛管理战略为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具企业运营千头万绪,管理与质量是永远不变的至理.在全球化经济背景下,一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后,逐渐引起了欧美各国企业的高度关注,这项管理便是六西格玛模式.六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原那么和技术.它包含了众多管理前沿的先锋成果,以"零缺陷"的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破.西格玛即希腊字σ的译音,是统计学家用于衡量工艺流程中的变化性而使用的代码.企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现.传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平,只有0.27％为次货.又或者解释为每一千个产品只有2.7件为次品.很多人认为产品达至此水平已非常满意.可是,根据专家研究结果证明,如果产品达到99.73％合格率的话,以下事件便会继续在现实中发生：每年有20,000次配错药事件；每年不超过15,000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误.由此可以看出,随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化,企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准,以保持在激烈的市场竞争中的优势地位.事实上,日本已把"6 Sigma"作为他们品质要求的指标.六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度.如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法,那么不用犹豫了.六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的.美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所创造的高品质,已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费,简化了管理流程和降低了材料成本.六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一.实施六西格玛对于一个企业来说,不仅仅只是一系列的训练.它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念.六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上,为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量.他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术,应用到一个简单的流程模式DMAIC中,通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善.以达到每一个环节的不断改善〔Continuous Improvement〕的战略目标.索引目录•关于六西格玛•六西格玛质量•六西格玛管理•为什么要用六西格玛质量•为什么要用六西格玛管理•六西格玛与传统质量活动的不同•六西格玛的主要工具•六西格玛管理对企业文化的影响•六西格玛成功案例关于6西格玛美国通用电器〔GE〕公司总裁杰克.韦尔奇先生被人们赞誉为"世界头号老板".1999年GE公司市值突破3000亿美圆,成为世界上最赢利和最值钱的企业.是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡？韦尔奇先生说是GE公司的"6西格玛"、"产品服务"、"全球化"三大发展战略.韦尔奇先生视6西格玛管理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙.他说6西格玛"是GE公司从来没有经历过的最重要的管理战略".在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业上,你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的"世界巨人".今天,越来越多的企业加入了"6西格玛实践者"的行列,也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手.为了帮助企业了解、掌握和实践6西格玛管理,我们推出了解决方案.这套解决方案是今朝科技研究人员在几年来跟踪研究了摩托罗拉、GE、联信等公司的6西格玛管理实践,大量参考了国外6西格玛管理咨询研究机构的报告与专著的基础上,与美国SBTI 公司和中国YOUNGV公司根据几年来推进企业持续质量改进的实践经验,结合我国企业的管理与技术基础和特点而设计形成的.旨在通过实施6西格玛管理,使企业的产品、服务与工作质量提高到一个全新的境界,从而提高顾客满意度和企业的赢利能力,达到提高企业核心竞争力的目的.解决方案以突破式解决问题的DMAIC流程为核心,涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源的准备与培训、实施过程与过程评价、相关技术方法〔包括"硬工具"和"软工具"〕的应用、管理信息系统的开发与使用等方面.随着解决方案的实施,我们将陆续推出相关的研讨班和培训班,推出相关研究报告,我们还将结合企业的需求,为6西格玛管理在企业的实施提供技术支援.点击返回索引目录6西格玛质量6 Sigma文化可以为企业提供战略方法和相应的工具,通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法,消除包括从生产到销售,从产品到服务所有过程中的缺陷,从而改善企业的利润.什么是6 Sigma? 在统计学中, 是希腊字符,代表标准差,用来对变异进行测量.对于任何企业来说,过程变异都是他们最大的敌人之一,因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求,为企业带来损失.大多数企业的运作过程都保持在3至4个Sigma的水平,也就是说在100万个造成缺陷机会中,存在6,200至68,000个缺陷.相对而言,保持6 Sigma运作的企业,在100万个造成缺陷的机会中,只有不到3.4个缺陷.6 Sigma系统方法的基本目标是建立并实施以测量为依据的战略,通过实施6 Sigma改善项目,改善制程,减少变异.这一目标要通过两套6 Sigma系统方法来完成：DMAIC和DMADV.6 Sigma DMAIC过程〔D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制〕主要针对不能满足要求的过程,对其进行突破性改善.6 Sigma DMADV过程〔D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证〕主要针对新产品和过程的开发,使得新产品和过程的绩效达到6 Sigma的水平.以上的这两个过程都是由6 Sigma绿带和黑带负责实施,由6 Sigma黑带导师负责监督执行.目标：减少变异,实现突破性改善6σ：新世纪的质量理念6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法,就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者.西格玛"σ"是希腊字母,在统计学上用来表示数据的分散程度.对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值偏离程度.6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半.对顾客要求高度符合.在以缺陷率计量质量特性时：用"σ"度量缺陷率.6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm.〔ppm：一百万分之一〕点击返回索引目录六西格玛管理6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略.是使企业获得快速增长的经营方式.经营业绩的改善包括：·市场占有率的增加·顾客回头率的提高·成本降低·周期降低·缺陷率降低·产品/服务开发加快·企业文化改变是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法.由最高管理层提出改进/革新的目标〔这个目标与企业发展战略与远景密切相关〕、资源和时间框架.这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制〔DMAIC〕的结构化的改进过程为核心.DMAIC用于三种基本改进流程：6西格玛产品/服务实现过程改进6西格玛业务流程改进6西格玛设计SSDP·在实施上由"倡导者Champion"、"黑带大师MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障.这种革新方法强调定量方法/工具的运用,强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助.SIGMA系统的效益任何企业在建立和实施 6 Sigma系统之后,除了能够大幅度的节省物料和劳动力,还能够：提高客户满意度缩短作业周期改善生产力改善企业生产能力和增加产量全面降低不良率增强产品可靠性降低半成品<WIP>数量改善流程"你的公司可能要用超过25%的营业额来处理问题.但对于成功实施6 Sigma 的公司来说,用来进行处理问题的费用还不到营业额的5%."点击返回索引目录为什么要用六西格玛质量关注过程〔特别是企业为市场和顾客提供价值的"核心"过程〕•任何过程都存在波动,包括生产过程、服务过程、商务过程等.而波动是影响顾客满意,即：质量、成本、周期的"敌人".•提高质量同时降低成本并缩短周期,取决于过程特别是核心业务过程的能力.这个能力可以表述为过程输出波动的大小.•过程能力用"西格玛"来度量,西格玛越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强.西格玛与过程改进•如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程,大约每年可以提高一个西格玛水平•可获得下述收益：•利润率增长20%•产出能力提高12%—18%•减少雇员12%•资本投入减少10%—30%对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6西格玛革新,每年可提高一个西格玛水平,直到达到西格玛,无须大的资本投入.这期间,利润率的提高十分显著.而当达到西格玛时,再提高西格玛水平需要对过程重新设计〔6西格玛设计〕,资本投入增加,但此时产品/服务的竞争力提高,市场占有率提高.点击返回索引目录为什么要用六西格玛管理为了生存："为什么要开展6西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存.从70年代到80年代,摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场,后来又失掉了BP机和半导体的市场.1985年,公司面临倒闭.一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司.经过日本人的改造后,很快投入了生产,并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20.他们使用了同样的人员、技术和设计.显然问题出在摩托罗拉的管理上.在市场竞争中,严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质量很臭".在其CEO的领导下,摩托罗拉开始了6西格玛质量之路.今天,"摩托罗拉"成为世界著名品牌,1998年,摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖.他们成功的秘密就是6西格玛质量之路.是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司.使企业获得核心能力：企业是否能够生存,是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值.按照经济学的理论：Q 质量V 价值= ——————P价格6西格玛核心能力：提高质量,降低成本,使价值最大化,顾客满意/市场竞争力强.点击返回索引目录六西格玛与传统质量活动的不同陷点击返回索引目录六西格玛的主要工具度量技术：•DPMO的计算方法•过程能力分析技术〔包括长/短期过程能力分析〕基本技术：新、老七种工具高级技术：•SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动•DOE/田口方法优化设计技术,通过DOE,改进过程设计,使过程能力达到最优•FMEA 风险分析技术,辅助确定改进项目,制定改进目标•QFD 顾客需求分析技术,辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求•防错从根本上防止错误发生的方法软技术：•领导力•提高团队工作效率•员工能力与授权•沟通与反馈点击返回索引目录六西格玛管理对企业文化的影响说起企业文化来,似乎让人们感到很抽象.但是,仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准那么,你就不难感觉到它的存在.简单地说,企业文化就是"我们这儿做事的方式".当你试图去改进质量,特别是通过改进工作过程〔包括加工、服务、行政和管理等〕以获取最佳产品和服务质量的时候,文化便显示出巨大的阻力.可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在.因此,霍德盖茨先生指出：〔1〕当战略与文化发生冲突时,文化恒胜；〔2〕当企业文化与变革的精神不相容时,变革的努力将遭到失败.霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训.分析这些成功企业的经验教训,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训,我们不难发现,成功的企业在实施质量战略时,比别的企业多走了一步.那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化,以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步.从而创造出良好的企业质量文化,保证了6σ质量战略的成功.上下成为团结协作的集体,因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的,它需要集体的智慧和团队精神.点击返回索引目录六西格玛成功案例美国通用电器公司<GE>l 1995年末开始推行6西格玛；l 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、亿美圆/1998、15亿美圆/1999；l 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998l 市值突破30000亿美圆美国联信公司l 从1994年开始推行6西格玛l 推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆l 利润率超过14%/1999l 是市值增长最快的企业点击返回索引目录六西格玛总结以及实现方式一、何谓 6 sigma管理?Sigma<中文译名"西格玛">在统计学上是指"标准差",6 sigma即意为"6倍标准差",在质量上表示每百万个产品的不良品率〔PPM〕少于,但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量,而是一整套系统的企业管理理论和实践方法.在整个企业流程中,6 sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误,这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等.6 sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于,这对企业来说是一个很高的目标.6 sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准,它更代表着一种全新的管理理念,即要企业改变过去那种"我一直都这样做,而且做得很好"的思想,因为尽管过去确实已经做得很好,但是离6 sigma管理的目标还差得很远.二、6 sigma管理的起源进入二十世纪九十年代以后,全球的市场竞争日益激烈,这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率.在这样的背景下,摩托罗拉公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企业中推行.自从采取6 sigma管理后,该公司平均每年提高生产率％,因质量缺陷造成的损失减少了84％,摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功,成为世界著名跨国公司,并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖.不过让6 sigma管理模式声名大振的还是美国通用电气公司〔GE〕,该公司自1995年推行6 sigma管理模式以来,由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的％提升到1998年的％.GE的总裁韦尔奇因此说："6 sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业.我们的目标是成为一个6 sigma公司,这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷."6 sigma管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后,立即引起了世界各国的高度关注,各大企业也纷纷效仿引进和推行6 sigma管理,从而在全球掀起了一场"6 sigma管理"浪潮.三、6 sigma管理的实施效益任何一项管理模式,不管它在理论上有多大的创新和理论价值,如果它不能给企业带来实际的收益,那它也将是毫无意义的.6 sigma管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式.6 sigma管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略,它可以使企业获得快速的增长及可观的收益.一般来说,经营业绩的改善包括以下部分：市场占有率的提高；顾客满意率的提升；营运成本的降低；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的改变等等.据调查,目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4 sigma的水平,这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷,这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30％来进行弥补.根据麦肯锡公司的调查和研究表明,如果一个3 sigma企业组织其所有资源改进过程,大约每年可以提高一个sigma水平,即每年可以获得以下收益：利润率增加20％；产能提高12-18％；雇员减少12％；资本投入减少10-30％,而且直至提升到4.8 sigma企业均无须大的资本投入,当达到4.8 sigma时,再提高到6 sigma那么需要增加投入,但此时产品的竞争力已大幅提高,市场占有率极高,给企业带来的利润将远远大于此时的投入.GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明.四、6 sigma管理执行成员6 sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织,以确保企业提高绩效活动具备必须的资源.一般情况下,6 sigma管理的执行成员组成如下：倡导者〔Champion〕：由企业内的高级管理层人员组成,通常由总裁、副总裁组成,他们大多数为兼职.一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma推行,主要职责为调动公司各项资源,支持和确认6 sigma全面推行,决定"该做什么",确保按时、按质完成既定的财务目标,管理、领导黑带大师和黑带.黑带大师〔Master Black Belt〕：与倡导者一起协调6 sigma项目的选择和培训,该职位为全职6 sigma人员.其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员,组织和协调项目、会议、培训,收集和整理信息,执行和实现由倡导者提出的"该做什么"的工作.黑带〔Black Belt〕：为企业中全面推行6 sigma的中坚力量,负责具体执行和推广6 sigma.同时负责培训绿带.一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带.该职位也为全职6 sigma人员.绿带〔Green Belt〕：为6 sigma兼职人员,是公司内部推行6 sigma众多底线收益项目的执行者.他们侧重于6 sigma在每日工作中的应用,通常为公司各基层部门的负责人.6 sigma占其工作的比重可视实际情况而定.以上各类人员的比例一般为：每1000名员工,应配备黑带大师1名,黑带10名,绿带50-70名.6-Sigma项目主要参与人员的责任和作用如下：最高管理层负责挑选顾问,协调高层管理工作坊,审批首批黑带,演示6 Sigma测量系统,确定关键改善重点,改进项目的进展,建立奖励晋升体系.项目领导负责统筹管理人员的培训,挑选黑带人员,选择实施项目,组织审核,实施奖励和晋升体系.黑带人员和绿带人员协调确认和实施项目,向项目领导报告项目进展和存在障碍,协调对部门经理和员工进行培训.五、6 sigma管理的实施方法目前,业界对6 sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准.大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的"七步骤法"〔Seven-Step Method〕作为参考."七步骤法"的内容如下：1、找问题〔Select a problem and describe it clearly〕把要改善的问题找出来,当目标锁定后便召集有关员工,成为改善的主力,并选出首领,作为改善责任人,跟着便制定时间表跟进.2、研究现时生产方法〔Study the Present System〕收集现时生产方法的数据,并作整理.3、找出各种原因〔Identify Possible causes〕集合有经验的员工,利用脑力风暴法〔Brain storming〕、控制图〔Control chart〕和鱼骨图〔Cause and effect diagram〕,找出每一个可能发生问题的原因.4、计划及制定解决方法〔Plan and implement a solution〕再利用有经验的员工和技术人才,通过各种检验方法,找出各解决方法,当方法设计完成后,便立即实行.5、检查效果〔<Evaluate effects>通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果.6、把有效方法制度法〔Standardize any effective solutions〕当方法证明有效后,便制定为工作守那么,各员工必须遵守.7、检讨成效并发展新目标〔Reflect on process and develop future plans〕当以上问题解决后,总结其成效,并制定解决其它问题的方案.Six Sigma Culture TM 系统解决方法指定项目领导,组织并实施整个项目；公司管理层就实施方法进行讨论,确定各自的责任,选择实施方案,确保管理层对关键成功因素的理解；确定改善机会,建立公司和部门目标；为黑带培训挑选黑带候选人；筛选及确定改善项目；就管理层人员的在6 Sigma改善体系中的不同责任进行培训,推动系统改善；指定不同部门的6 Sigma领导,就具体项目进行协调；实施对第一批及后续的黑带人员的培训；安排对改善工作的进展进行审核；建立6 Sigma测量系统,奖励和提升系统,对成功实施6 Sigma的个人进行表彰.六、6 sigma管理在中国近几年来,6 sigma管理在西方企业中倍受推崇,取得了巨大的成效.虽然国内有些大企业如海尔等对实施6 sigma管理做了些尝试,但对绝大数的中国企业来说,6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上.造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱,许多基础的管理工作都没有做好,6 sigma管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好,6 sigma管理好象没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好,哪还有时间和精力来搞什么6 sigma等等,其实越是这样经营困难的企业,越需要实施6 sigma管理来解决现存的问题.而那些自认为已经做得够好的企业,实际上改进的余地还相当的大.当然,国内6 sigma推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6 sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限,而专业从事6 sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数,而软件系统更可帮助企业推行6 sigma管理.尽管6 sigma管理在中国还处在萌芽阶段,但我们相信：随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高,6 sigma管理在中国必将会得到广泛的应用.6-Sigma:案例案例1一个半导体簿膜设备制造商在"6-Sigma"实施前的状况是：由于设计研发周期过长,该公司总是不能及时将产品推入市场,而且由于故障率太高,导致售后服务和维修成本过高.售后服务和维修成本包括：〔1〕顾客报怨、投诉和保修成本；〔2〕客户维修成本；〔3〕延迟发货和停产损失.该公司一台设备的平均单价是US＄7500K.该公司希望通过"6-Sigma"的改进运作,能使公司赶上其竞争对手,如Toshiba,Actel,Applied,Material等公司.该公司的"6-Sigma"运作是从建立"6-Sigma"团队开始的.核心团队由研发工程、应用工程及可靠性工程组成,其它部门〔如市场、制造、财务、质量等〕负责支持与协助.公司的总裁直接领导一个"6-Sigma"负责人,该"6-Sigma"负责人是由公司的副总裁担任.在"6-Sigma"负责人之下,是"6-Sigma"黑带委员会〔包括MBB黑带师、研发总监、技术总监〕、"6-Sigma"财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个黑带项目团队.该公司"6-Sigma"的推进步骤如下：由管理高层确定"6-Sigma"的开展计划和管理结构,选定KPI,然后进行管理高层的培训和"6-Sigma"BB培训.在培训过程中,BB黑带项目也要同时选定和实施,最后是项目的审核.选定的KPI是：〔1〕研发周期缩短2个月；〔2〕生产过渡期合格率由65%提高到80%；〔3〕。
如何做好现场质量管理
十三前.ppt
11
(三)如何成功的实施教育训练 1. 所有员工按阶层别实施教育 为了使全公司员工有一致之QC语言，应将所 有员工按阶层别来安排实施适当之教育训练， 以达全员教育之效果。
2.员工要学会QC手法并加活用 解决现场总是不能单凭经验,应确实教导QC手法， 使会用并肯用。
二前.ppt
6
预防成本 ：致力预防失败之成本
运
作
品
鉴定成本 ：试验、检验及检查以确定品质之成本。
质
成 本
内 部 ：产品或服务在未运交客户前， 失败成本 因未能达成要求之品质所造成之
损失（如重加工、重试验、报废
品
等）。
失败成本
质
成
外 部 ：产品或服务在运交客户后，
失败成本 因未能达成要求之品质所造成
定
义
规定：有关公司经营组织与各机能之概括性原则性，摘要
性说明，内容主要包含：目的，适用范围，体系架构与运
作方式等基本事项。
规章
办法：有关事务处理的具体方法、手段、顺序等之说明，
内容可包含：目的，适用范围名词定义，具体作法，附件
全 公
原。料规格
司
物料规格
标 准
规格
制品规格
对于制品、原料、包装、物料、再制品等品
如何做好现场质量管理
1
一、品质保证
（一）品质保证的意义 1.消费者指向,使安心满意。 2.品质第一主义，且无品质责任问题。 3.是生产者的责任不是消费者或检查部门之责 任。 4.严格检查，不良品免费交换及某期间内的免 费修理，是无法保证品质，无法让消费者安 心、满足的。
现场质量管理与突破性快速改善概要
现场质量管理与突破性快速改善概要随着工业化和数字化的不断推进，现场质量管理的重要性逐渐凸显。
在创造高品质产品的同时，现场质量管理还能提高效率并降低成本。
本文旨在探讨现场质量管理的重要性，以及如何通过突破性快速改善来提高现场质量管理。
什么是现场质量管理现场质量管理是指在生产线上直接进行的质量管理。
它涵盖了产品的所有方面，从原材料到制造到终端销售点。
现场质量管理需要一系列工具和方法来确保产品质量的稳定和持续改进。
这些工具和方法可以包括质量计划、质量检查、统计分析和持续改进。
现场质量管理的重要性不容忽视。
首先，高质量的产品可以提高客户满意度和口碑。
其次，现场质量管理可以减少不必要的浪费和成本。
最后，现场质量管理可以促进持续改进并确保企业的长期竞争力。
突破性快速改善的重要性突破性快速改善是一种对现场质量管理进行深入改进的方法。
与传统的持续改进方法相比，突破性快速改善更加灵活和迅速。
它可以快速识别和解决存在的质量问题，从而实现质量提升。
突破性快速改善的基本步骤包括：1.定义问题：确定需要改进的质量问题，具体明确问题的性质和影响。
2.分析原因：针对问题进行分析，找出根本原因。
3.制定改进方案：确定具体的改进方案，包括操作、人员和设备的调整和改进。
4.实施改进方案：实施改进方案，并记录和跟踪改进效果。
突破性快速改善的优点在于它能够快速响应现场质量问题，并立即采取行动。
与传统的持续改进方法相比，突破性快速改善更加高效，可以帮助企业更快地实现质量提升和成本降低。
突破性快速改善的实施过程典型的突破性快速改善实施过程可以分为以下几个步骤：1. 选择分析小组选择一支由具有现场质量管理经验的人员组成的分析小组，他们应该能够在现场识别和分析质量问题。
2. 定义问题通过分析数据和收集信息，确定需要改善的问题。
这应该是一个具体的、明确的、可以衡量的问题。
3. 分析原因分析问题的根本原因，并开发改善方案。
4. 制定行动计划建立改进方案，包括操作、人员和设备的改进，同时也包括培训人员和工人的方案。
持续质量改进的突破性效应探讨
二转变对质量改进渐微性效果的偏见强化对持续改进突破性效果的认识质量改进活动是一个循序渐进的过程虽然看似每一次所取得的只是渐微性的成果但是每一次细小的改进都能为质量水平的提高积累能量通过持续质量改进大大降低了质量成本质量水平也得到了不断的提高同时使整个过程的效率或效益得到提高由此带来的效果便可能是突破性的
不久的管理思 想， 企 业进行 持续质量 改进 的必要性 曾经受到 了一些质疑 。但 是 ， 通过对持续质 量改进的论述 ， 分析其原 因， 借 助 Ｐ ＤＣ Ａ循环模型 ， 可以看 到持 续质量 改进 的突破性效应 ， 企 业必须采用一些方法来 实现这种突破性效应 。
【 关键词】 持续质量改进； 质 量 突破 ； 质 量 成本 ； Ｐ ＤＣ Ａ 循 环
经营管理
持 续质 量 改 进 的 突破 性 效 应探 讨
李 笑莹 乔志 杰
延安 ７ １ ６ ０ ０ ０ ） （ 延 安大学管理 学院， 陕西
重要会议通知关于质量管理体系的改善
重要会议通知关于质量管理体系的改善尊敬的各位同事：根据公司质量管理体系的实际情况和发展需求，为进一步提升产品质量和服务水平，特召开一次重要会议，就质量管理体系的改善进行深入讨论和研究。
希望各位能够积极参与，共同探讨，共同努力，为公司的可持续发展贡献力量。
会议时间日期：XXXX年XX月XX日时间：上午9:00地点：公司会议室会议议程质量管理体系的现状分析质量管理体系存在的问题和挑战质量管理体系改善的重要性和必要性制定质量管理体系改善方案落实质量管理体系改善措施的具体步骤和时间节点其他事项会议内容1. 质量管理体系的现状分析首先，我们将对公司目前的质量管理体系进行全面梳理和分析，包括质量政策、质量目标、质量手册、程序文件、内部审核等方面。
通过对现状的客观评估，找出存在的问题和不足之处。
2. 质量管理体系存在的问题和挑战在分析现状的基础上，我们将深入探讨当前质量管理体系存在的问题和挑战，例如流程不畅、责任不明确、监控不到位等方面。
只有明确问题所在，才能有针对性地进行改进。
3. 质量管理体系改善的重要性和必要性通过对现状问题的深入剖析，我们将进一步强调质量管理体系改善的重要性和必要性。
优秀的质量管理体系是企业持续发展的基石，只有不断完善和提升，才能适应市场变化和客户需求。
4. 制定质量管理体系改善方案针对存在的问题和挑战，我们将共同制定质量管理体系改善方案，包括流程优化、责任明晰、监控加强等具体措施。
通过科学合理的规划和设计，确保改进方案的可行性和有效性。
5. 落实质量管理体系改善措施的具体步骤和时间节点制定好改善方案后，我们将明确落实质量管理体系改善措施的具体步骤和时间节点。
每个环节都需要有明确责任人和监督机制，确保改进工作按计划有序推进。
6. 其他事项除了以上议程内容外，会议还将安排时间讨论其他与质量管理体系改善相关的事项，包括员工培训、技术支持、资源投入等方面。
希望大家能够踊跃发言，共同分享经验和建议。
质量管理中的改善方案评估技术
质量管理中的改善方案评估技术在当前激烈的市场竞争中，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须注重产品和服务的质量管理。
在质量管理中，持续改善是一个重要的工作方向。
本文就质量管理中的改善方案评估技术展开探讨，并从多个维度分析其重要性和实施方法。
1.改善方案的确定首先，企业需要确定哪些方面需要改善，为此可以进行市场调研、客户反馈等方式收集信息。
在确定改善方案时，应该注意将目标明确化，确保改善方案与企业长期发展战略相一致。
2.数据分析借助专业的数据分析工具，可以对公司现有的数据进行深度挖掘和分析，找出问题存在的根源。
数据分析是制定有效的改善方案的重要基础。
3.制定改善计划在确定了改善的方向和目标后，企业需要制定具体的改善计划，包括时间表、责任人、资源投入等方面的安排。
制定明确的改善计划是确保改善工作顺利进行的重要保障。
4.团队合作改善是一项系统工程，需要全员参与，所以建立一个团结合作的改进团队是至关重要的。
团队成员应该具备专业知识和积极的工作态度，共同为改善目标努力奋斗。
5.方案实施在制定好改善计划后，企业需要按照计划开展改善工作，并及时跟进进展情况。
有时候需要及时调整方案，根据实际情况做出灵活变通。
6.持续监控改善工作不能一成不变，需要进行持续的监控和评估。
企业可以利用各种技术手段，比如质量评估软件、数据分析工具等，对改善方案的实施情况进行跟踪。
7.风险评估在进行改善过程中，企业需要做好风险评估工作，及时发现并应对潜在风险。
只有及时识别和解决风险，才能保证改善工作的顺利进行。
8.绩效评估对改善工作的绩效进行评估，可以通过对比改善前后的数据差异来评估改善效果。
企业可以设立专门的评估机构或委托第三方评估机构进行评估工作。
9.持续改进改善是一个持续的过程，企业需要不断寻求创新和进步，持续进行改进。
只有不断完善自身，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
10.培训与教育为了保证改善工作的质量和效果，企业需要注重员工的培训和教育。
2022年全面质量管理题库(二)
2022年中央企业全面质量管理知识竞赛（题库及答案）一、单项选择题21.为达到TPM"零事故〃“零不良〃“零故障〃“零浪费〃的目标，以下是必要条件的是（D）。
A.事前维修B.事后维修C.对维修人员培训D.预防22.下面哪一个是六西格玛设计方法论（C）A.DMAICB.SPCC.IDD。
VD.FMEA23.产品在整个寿命周期内的费用方面的质量特征是指（D）A.性能B.寿命C.可靠性D.经济性24.《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）标准建立在九条基本理念基础上，以下不属于九条基本理念的是（A）。
A.资源配置B.战略导向C.系统管理D.合作共晶25.质量概念涵盖的对象是（D）A.产品B.服务C.过程D.可感知或可想象的任何事物26.各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益，表述的是七项质量管理原则中（C）原则的含义。
A.以顾客为关注焦点B.领导作用C.全员积极参与D.过程方法27.亲和图一般和（D）方法协同使用。
A.排列图B.操纵图C.过程能力D.头脑风暴28.质量功能展开一般用来（C）A.原因分析B.过程操纵C.将顾客需求转化为技术要求D.顾客需求调查分析29.某生产过程在过去3个月内产品一次合格率FTY的统计数据为93.3%,则该过程的西格玛水平大约为（B）。
A.1.5B.3C.4D.630.QC小组活动起源于（A）。
A.日本B.美国C.中国D.韩国31.从SPC的角度看，一个合格的过程应当具备的条件是（C）0M过程处于统计操纵状态B、具有足够的生产能力C、过程处于统计操纵状态并具有足够的过程能力D、过程处于统计操纵状态但过程能力不足32.根据《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）标准，以下有关“卓越绩效〃的描述正确的是（B）。
A、“是组织绩效考核的具体标准〃B、”是组织综合的绩效管理方法〃C、“要推行卓越绩效模式，公司就不用推行IS09001了〃D、“是符合性评价的方法〃33.经过各种转化制成的、寻常以散装形式（如管道、桶等）净值的产品类别是（D）。
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现场质量管理与突破性快速改善
课程目标：
建立品质稳定的现场及快速突破性改善的团队和机制，通过系统化改善大幅度降低运营成本。
参加人员：
生产现场管理人员、质量经理/主管、项目/质量/工艺工程师等。
课程大纲：
第一天9：00~16：30
●第1讲:标准化作业
●现场质量管理的基本要义
✧问题提出与团队组建
自我介绍/分组
✧培训目标及要求
团队突破训练
✧制造业的微笑曲线与痛苦指数
✧现场控制的指标意义
✧中美日制造现场管理比较
✧现场管理四层修炼
观看优秀现场录像
✧卓越现场管理7要点
✧回答学员问题
提问及回答老师问题
●标准作业的意义与基本要求
✧如何减少员工随意操作带来的浪费及品质风险
✧如何减少对员工经验的依赖及流动风险
✧如何科学设计作业程序以减少劳动强度并提升效率
✧标准化与持续改进
●标准化作业
✧标准作业的SMART原则
✧标准作业三票
✧SIP的要点与要求
●培训的标准化
✧作业培训标准化要求
第二天9：00~16：30
●第3讲:制造过程监控与审核
●制造过程监控
✧对KPC的预控制
✧X-R控制图
✧过程能力分析与改善
✧KCC的识别与确定
✧KCC监控与数据分析
提问及回答老师问题
●制造过程审核
✧墨菲定律
✧分层审核的目的/策略及要点
✧过程审核方法及要点
✧分层审核与过程审核的综合运用
分组练习1
●第4讲:不合格品控制(S.I.R)
●不合格品与可疑品
✧定义不合格品与可疑品的方法及
意义
✧不合格品与可疑品的发生与发现
●不合格品隔离/评审与处臵
✧不合格品隔离方法
✧不合格品快速评审
✧不合格品处臵方式及跟踪
●废品率降低与质量成本分析
✧废品率的统计/分类与分析
✧质量损失统计/分析方法及结果应
用
提问及回答老师问题
第三天9：00~16：30
●第6讲:质量问题快速根除
●线索生成
✧如何利用现场数据迅速发现问
题的时空规律并选用最佳解决工具
✧对于长期存在的老大难问题,
如何运用4步拆装法迅速判定问题是
由哪些零件引起的，还是装配过程中
的失误造成的
✧对于零件制造过程中的问题,
如何快速问题是由哪些过程参数造成
的,还是材料或加工方法造成的
✧对于铸造/热处理/焊接/喷涂/玻
璃制造等特殊过程，如何锁定重要过
程参数以及最佳作业条件(水平)
分组讨论2
●线索确认
✧经过前轮筛选，无论存在多少
可疑因子，如何快速确定问题的真正
原因以及最佳解决方法
✧当问题尚处于开发(样品或试
生产)阶段，如何从根源上有效解决
●效果验证
✧如何用最小样本及臵信度验证
问题的真因及改善效果
分组练习3
●第7讲:现场质量管理经验库
●经验库的建立
✧经验库是一切改善的起点和终
✧标准操作培训内容与跟踪方式
✧培训技能矩阵分析与应用
分组讨论1
●第2讲:作业准备验证
●3M准备与5S管理
✧作业任务分配与管理
✧来料确认与物流准备
✧设备及检具准备与确认
✧现场5S
●首件确认
✧关键特性管理
✧一般特性管理
✧首件确认
✧当首件确认不能立即显示结果时的处臵
提问及回答老师问题●第5讲:快速反应
●快速反应机制
✧快速反应流程
✧快速反应系统建设
●快速反应看板
✧快速反应看板的格式与优化
✧快速反应看板示例与案例讨论
分组练习2
●快速反应会议
✧快速反应会议流程
✧快速反应会议要点及注意事项
●快速反应结果跟踪与经验库
✧快速反应结果跟踪方法与报告
✧快速反应经验库的建立与应用
提问及回答老师问题
点
✧经验库原始数据积累与输入
●经验库的维护与应用
✧经验库动态维护
✧经验库在改善活动中的应用
提问及回答老师问题
●课程小结
●内容小结
✧培训内容歌诀化记忆
✧回答学员问题及疑点澄清
提问
●课程应用
✧辅导学员制订培训后的应用计
划
✧应用过程中可能出现的问题及
解决途径
制订培训后的应用计划
讲师介绍：刘老师
学历：湖南大学工商管理学院MBA
资格：6Sigma黑带、高级培训师
工作经历：2001年至今上海强思企业管理服务有限公司资深顾问、高级讲师。
主要从事六西格玛、SHAININ DOE、五大工具等方面的培训，以及ISO/TS16949、AS9100等方面的培训和咨询；
1999-2001某台湾企管顾问公司高级顾问师，致力于推动企业现场5S管理、MRP/ERP系统与ISO系
统建立，3P人力资源管理等；
1996-1999某台资企业常务副总经理，主要负责产品研发、生产及品质控制；
1994-1996广东某电子股份有限公司工程部副理、制造部副理、QA部经理。
擅长领域：多年来主要为世界500强企业以及国内优秀成长型企业提供培训和咨询，包括HITACHI、骆驼集团、NISHKAWA、大隆集团、延锋伟世通、NSK-AKS、旌阳集团、EATON、住友-贝克、TOTAL、申雅密
封、上海汽车工业活动中心、耀华-皮尔金顿、NOK、博格华纳、上海高分子材料研究所、自然堂、胜
通集团、李尔汽车部件、爱信宏达、万江集团、WPP、奇瑞汽车、贵航股份、比亚迪等国内外知名企
业，致力于推广质量问题的快速突破性改善方法及世界级管理模式在组织内的有效应用。
核心课程：现场质量管理与突破性快速改善、SHAININ DOE、内审员培训（AS9100C，ISO/TS16949:2009) 5TOOLS(FMEA-4th，SPC-2nd，MAS-3rd，APQP-2nd，PPAP-4th)。
研究方向：现场快速突破性改善及经验库建设→精益六西格玛管理
培训宗旨：“培训是解决问题的开端，实践出真知，改善无止境。
”。