实行客户经理制的组织架构与条件
客户经理制_组织_管理
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职责 客户管理负责人 银行营销代表 市场拓展带头人 金融产品推销员 银行与客户间的联系人 银行内部工作 协调人 银行授信执行监督人 市场信息收集人
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4实行客户经理制的条件
4.1两项基础工作 4.1.1客户关系管理系统 4.1.2客户经理培训制度
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4.2成功的两个环节
4.2.1对客户经理的考核制度 4.2.2对客户经理的激励与约束机制
2.各部门相互协调，以综合效益进行产 品定价。
3.决策和资源配置集中，挖取客户关系 的整体价值。
4.旨在建立长期战略上的银行关系 5.更关心客户需求，目的性更强
6.各部门以客户服务部门为中心，容易 形成较强的团队精神
结 1.作出非最优决策，客户基础（市场份额）的稳 1.决策更为明智，更易获得客户忠诚和
背景：
信息技术与银行业结合
金融自由化浪潮下，银行经营进入微利时代
新竞争格局对银行组织体系提出新要求
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1.2.2银行流程再造
后台运作系统再造：“大集中”、“外移”
前台运作系统：“单点接触”、“一站式服务”
演变过程“
（1）传统的前台业务流程：“一对多”
（2）综合柜员制
（3）往来帐户综合管理制
（4）客户经理制
流程、组织再造为基础
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提供综合性服务
1.3.2产品（业务）导向与客户导向比较
以业务为导向
以客户为导向
特 1.客户面对多个业务部门，分别办理各项业务， 1.固定的客户联系界面，向客户提供一
点 付出较高的交易成本。
揽子服务。
2.每种业务自定价格和服务内容。 3.决策和资源配置分散 4.银行与客户的关系 缺乏连续性 5.重视单项产品技术，与客户沟通较少。 6.各部门，协调性较差。
商业银行实务——第11章
商业银行客户关系的维护
11.3.2 商业银行客户关系维护的内容
1. 银行硬件维护 2. 客户经理软件维护 3. 功能维护 4. 心理维护 5. 特色维护
商业银行客户关系的维护
11.3.3 商业银行客户经理客户 维护的方法
1.上门维护 2.情感维护 3.知识维护 4.超值维护 5 .顾问式营销维护 6. 交叉销售维护
商业银行客户经理概述
11.1.5 客户经理制的内容与实施
2.客户经理制的实施 （1）科学制定客户经理制的实施方案。 （2）调整内设部门，组建客户经理队伍。 （3）检查考评阶段。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
商业银行客户经理概述
11.1.6 客户经理制的任务与工作程序
1.客户经理的任务 （1）发展客户 （2）推销产品和服务 （3）客户关系管理 （4）情报收集与市场调研 （5）与行内其他部门的工作衔接与协调
商业银行客户开发
11.2.3 商业银行客户开发流程
1.搜寻和选 定目标客户 （1）搜寻目标客户的方法 （2）商业银行选择客户的标准 （3）收集目标客户信息 （4）制定客户开发计划
2.拜访客户
（1）制定拜访计划和拜访方案 （2）预约拜访 （3）实地拜访
商业银行客户开发
11.2.3 商业银行客户开发流程
商业银行客户关系的维护
11.3.4 培养忠诚客户
1.客户忠诚度的内涵 商业银行与客户的关系来源于客户的忠 诚，客户的忠诚来源于客户的满意。
商业银行客户关系的维护
11.3.4 培养忠诚客户
2. 忠诚客户的培育策略 （1） 积极地处理客户投诉 （2） 有效利用电话为客户服务。 （3） 培养忠诚的员工。
商业银行客户经理管理
11.4.3商业银行客户经理的考核 商业银行客户经理的考核 与激励制度
大客户部管理制度
大客户部管理制度第一章总则为了规范大客户部的管理工作，提高大客户部的整体运营效率和服务水平，制定本管理制度。
本管理制度适用于公司大客户部全体员工，包括大客户部经理、客户经理、客服人员等。
所有员工必须严格遵守本管理制度的规定。
第二章组织架构大客户部设立大客户部经理一名，直接负责公司大客户部的全面工作。
大客户部下设客户经理组、客服组、市场拓展组等。
各组设置组长，分别负责组内工作协调和业务拓展。
第三章职责分工1. 大客户部经理职责（1）负责公司大客户部的整体管理工作，制定年度工作计划和目标。
（2）负责大客户部的业务拓展和客户关系维护，提高客户满意度和忠诚度。
（3）组织大客户部各部门协同配合，共同完成公司的业务目标和任务。
（4）指导和督促大客户部的员工严格执行公司制度和规定。
（5）负责大客户部的绩效考核和员工的激励机制。
（6）及时向公司领导汇报大客户部的工作进展和问题。
2. 客户经理职责（1）负责公司重要大客户的管理和维护，建立长期合作关系。
（2）及时掌握客户需求，提供个性化的服务方案和解决方案。
（3）跟踪客户的满意度，收集客户反馈意见和建议，及时改进服务质量。
（4）向公司领导汇报客户动态和业务进展情况。
3. 客服人员职责（1）负责协助客户经理处理客户的日常问题和咨询。
（2）负责客户投诉处理和客户满意度调查。
（3）及时向客户经理反馈客户的需求和问题。
（4）向客户传递公司最新的产品信息和促销活动。
4. 市场拓展人员职责（1）负责开展大客户部的市场调研和客户需求分析。
（2）负责寻找新的潜在客户并建立联系，开展业务洽谈。
（3）协助客户经理完成新客户的合作协议签订和业务拓展。
（4）向公司领导汇报市场动态和业务拓展情况。
第四章绩效考核和激励机制大客户部的绩效考核主要分为个人绩效考核和团队绩效考核。
个人绩效考核主要根据员工的工作业绩、客户满意度和工作态度等方面进行评定。
团队绩效考核主要根据大客户部的业务目标完成情况和整体团队协作效率进行评定。
客户服务主管职责要求
客户服务主管职责要求客户服务主管是企业中至关重要的岗位之一，其职责承担着对客户服务团队进行管理和领导，确保客户得到高质量的服务体验。
客户服务主管需要具备以下几项关键要求：首先，客户服务主管需要具备卓越的沟通能力和人际关系技巧。
作为客户服务团队的领导者，客户服务主管需要能够与各个层级的员工和客户进行有效沟通，及时了解客户的需求和反馈，以便及时调整服务策略和改进服务质量。
在处理客户投诉和问题时，客户服务主管需要善于倾听，并能够以积极的态度和耐心来解决问题，同时保持专业和友善的态度。
其次，客户服务主管需要具备出色的团队管理能力。
客户服务团队通常由多个员工组成，客户服务主管需要能够有效地指导和激励团队成员，确保团队目标的达成和服务质量的提升。
客户服务主管需要制定明确的工作目标和绩效标准，对团队成员进行及时的培训和指导，以提升团队整体的绩效和效率。
此外，客户服务主管需要具备良好的问题解决能力和决策能力。
在处理客户投诉和问题时，客户服务主管需要能够迅速分析问题的根源，并制定可行的解决方案，满足客户的需求和期望。
客户服务主管还需要在复杂的情况下作出正确的决策，保证客户服务团队的运行顺畅和高效，确保客户满意度的提升。
最后，客户服务主管需要具备良好的时间管理能力和压力管理能力。
客户服务工作通常是繁忙和高压的，客户服务主管需要能够有效地管理时间，合理安排工作任务和优先级，确保工作的高效和质量。
同时，客户服务主管需要能够处理工作中的各种压力和挑战，保持冷静和沉着的态度，以确保自己和团队能够有效地应对各种突发情况和挑战。
总的来说，客户服务主管需要具备卓越的沟通能力、出色的团队管理能力、良好的问题解决能力和决策能力，以及良好的时间管理能力和压力管理能力。
只有具备这些关键要求，客户服务主管才能够胜任这个重要的岗位，确保企业客户得到优质的服务体验，提升客户满意度和忠诚度。
招商银行战略客户部架构经营机制
招商银行战略客户部架构经营机制一、引言招商银行作为中国领先的商业银行之一，其战略客户部架构经营机制在银行的整体运营中起着至关重要的作用。
本文将对招商银行战略客户部的架构和经营机制进行深入探讨，以期帮助读者更全面、深刻地了解其意义和运作方式。
二、招商银行战略客户部的架构1. 目标定位招商银行战略客户部的主要目标是为客户提供最优质的金融服务和解决方案，帮助客户实现其战略目标，并与客户形成战略合作伙伴关系。
2. 组织结构招商银行战略客户部的组织结构通常包括战略客户总监、战略客户经理和战略客户支持团队。
战略客户总监负责制定战略客户部的整体发展战略和目标，并协助管理与重要客户的关系；战略客户经理负责与战略客户建立并维护良好的关系，了解客户需求并提供相应的金融产品和服务；战略客户支持团队则负责协助战略客户经理处理客户事务，包括日常联络、文件准备等。
3. 部门职责战略客户部的主要职责包括但不限于以下几个方面：- 客户开发和维护：通过市场分析和客户调研，发掘潜在战略客户，并与其建立联系；积极与现有战略客户保持良好的关系，了解客户需求并提供个性化的金融服务。
- 产品和服务提供：根据客户需求，向战略客户推荐适合的金融产品和服务，并为其定制解决方案；及时提供金融市场信息和投资建议，帮助客户做出明智的决策。
- 合作伙伴关系管理：积极与战略客户的合作伙伴建立联系，并与其合作制定合适的合作方案，实现多方共赢的局面。
- 绩效评估和报告：定期评估战略客户部的绩效，并向高级管理层报告工作进展和成果。
三、招商银行战略客户部的经营机制1. 业务流程管理招商银行战略客户部通过设计和优化业务流程，确保每个环节的高效执行。
这包括客户拜访、信息收集、需求分析、方案设计、执行落地等各个环节的流程管理。
为了提高内部协同效率，战略客户部通常与风控部门、产品部门、运营部门等部门形成紧密的合作关系，共同为客户提供全方位的支持。
2. 数据分析和决策支持招商银行战略客户部依托先进的数据分析技术，对客户的交易和行为进行深入分析，挖掘潜在商机和客户需求，以此为基础进行决策支持。
国有商业银行实施客户经理制的难点和对策
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策２０世纪９０年代以来，现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变。
这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变，这一转变体现在银行经营管理体制的各个方面，其中一个重要体现就是：西方发达国家商业银行积极改革传统的营销模式，普遍实行了客户经理制。
从管理体制和组织结构上进行了较大变革，逐步把以产品主导型组织结构和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进行排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。
随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋激烈。
国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。
能否进一步提升国有商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。
面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。
客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户发展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响。
一、客户经理制的概念和内涵客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。
东兴证券股份有限公司客户经理管理办法
东兴证券股份有限公司客户经理管理办法目录第一章总则第二章组织架构第三章岗位职责第四章客户经理的招聘、培训、录用第五章客户经理的日常管理第六章客户经理的品质管理第七章客户的认定与归属第八章薪酬与福利第九章考核指标的定义及说明第十章定级与考核第十一章晋级、降级流程第十二章附则第一章总则第一条为更好地服务于公司整体营销战略，建立和培养一支专业化证券客户经理队伍，通过规范化、科学化的管理和考核，使之健康发展，特制定本办法。
第二条本办法所指的客户经理是指依据本办法规定，由公司新招聘录用并经过培训，专门从事客户开拓并为客户提供服务的工作人员或营销支持服务管理人员。
本办法所指的经纪业务代理人是指与公司签订代理合同，以公司名义进行客户招揽、客户服务等活动，具有法律法规规定资格的自然人。
第三条本办法所指的客户是指客户经理发展的，在营业部开户并交易的增量客户。
营业部现有存量客户不列入考核范围，并严禁将营业部存量客户转为增量客户。
第四条客户经理按照工作性质不同共分为三个系列：行销系列、服务系列、管理系列。
（一）行销系列包括：二星级客户经理、三星级客户经理、四星级客户经理、五星级客户经理（二）服务系列包括：见习服务经理、一级服务经理、二级服务经理、三级服务经理、一级培训督导、二级培训督导、三级培训督导（三）管理系列包括：见习区域经理、区域经理、高级区域经理、营销部主管、营销总监第五条本办法所称“团队”是指管理系列员工所管辖的业务单位。
第六条本办法适用于公司所属A类营业部（试点新型营业部除外）营销体系的各级客户经理。
第二章组织架构第七条营业部营销团队组织架构，如下图所示：营业部总经理营销总监营销部主管区域经理服务经理培训督导客户经理经纪业务代理人客户经理的发展：（一）行销系列员工原则上主要依靠自身业务量的标准逐级晋升，如果业绩或其他方面无法达到考核标准，经再培训仍无法达标，则予以转岗或解除劳动合同。
（二）服务系列员工服务系列员工是专门对客户经理开发的所有客户进行服务和对客户经理进行考核、培训的营销支持人员，由营业部进行考核，根据考核结果予以升降级、转岗或解除劳动合同。
集团大客户管理制度
集团大客户管理制度一、背景及目的随着企业的不断发展壮大，大客户管理成为了企业发展和业绩增长的关键因素之一。
为了更好地管理大客户资源，提高大客户的满意度和忠诚度，集团制定了大客户管理制度。
本制度的目的是建立规范的大客户管理流程，明确大客户管理的责任和权力，确保集团与大客户之间的长期合作和共赢。
二、大客户定义大客户是指对企业经济效益具有重要影响，有较高购买力和较大潜力的客户。
大客户的界定可以基于以下几个方面：1. 购买金额：购买金额超过一定限额（如100万元）的客户可以被定义为大客户。
2. 贡献利润：对企业贡献利润超过一定比例（如10%）的客户可以被定义为大客户。
3. 发展潜力：对企业未来发展具有重要影响，有较大发展潜力的客户可以被定义为大客户。
三、大客户管理流程1. 大客户发现与识别：集团将通过市场调研、销售数据分析等方式，发现和识别潜在的大客户。
大客户经理、销售团队、客户服务团队等都有义务进行大客户发现与识别工作。
例子：通过市场调研，集团发现某地区某行业的一家公司在近期计划扩大业务规模，预计会对集团的产品有较大需求。
该公司符合大客户的定义，被识别为一个潜在的大客户。
2. 大客户分级：将已发现和识别的大客户进行分级，根据其对企业的贡献程度和发展潜力进行评估，将其划分为A级、B级、C级等不同级别。
例子：根据对潜在大客户的分析，集团将其分为A级大客户。
这些大客户对企业的贡献程度高且具有较大的发展潜力。
3. 大客户管理计划制定：针对不同级别的大客户，制定相应的管理计划。
管理计划应包括目标设定、资源分配、销售策略、客户服务等内容。
例子：对于A级大客户，集团制定了详细的管理计划。
目标是在三年内将其作为战略合作伙伴，通过专业化的销售策略和个性化的客户服务，提高客户满意度和忠诚度。
4. 大客户管理执行：按照制定的管理计划，组织销售团队、客户服务团队等单位共同执行大客户管理工作。
包括达成销售目标、定期拜访客户、解决客户问题、维护关系等。
关于商业银行“四位一体”客户服务体系的思考
关于商业银行“四位一体”客户服务体系的思考随着我国对外开放的不断发展，国内商业银行正逐步树立起“以客户为中心”的经营理念，不少银行推行了客户经理制，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。
而国外银行在走过客户经理营销阶段后，转而强调为客户经理提供强有力支撑的内部支持系统，形成“四位一体”的客户服务体系。
面对这种状况，我国的商业银行应借鉴国外商业银行客户服务体系的经验，总结实行过程中的教训，建设有中国特色的客户服务体系。
一､“四位一体”客户服务体系的涵义所谓“四位一体”客户服务体系，是指商业银行的客户经理､产品经理､项目经理和风险经理四者之间的分工协作､共同为客户提供全方位服务的一种架构。
客户经理是全权代表银行与客户联系的“大使”，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。
但由于客户需求是多方面､无定式的，涉及到的专业知识繁多，尽管银行可以通过各种手段来提高客户经理们的业务素质，但由于金融市场环境的复杂多变，客户经理不可能也不必要成为一个“全能人才”，在很多情况下，客户经理只能将客户需求转达给行内有关部门，再将行内部门的认知及建议转达给客户。
因此，客户经理自身不光要满足客户的业务需求，同时还要促进银行内各部门在政策允许的范围内满足客户的需求。
[1]从产品经理与客户经理的关系来说，客户经理面向的是客户，包括开发客户和维持与客户的良好关系，而产品经理则根据客户经理的要求量身定做客户所需产品或产品组合，设计符合客户特点的个性化方案，并负有引导客户需求､完善产品的职责。
产品经理的出现可以帮助客户经理解决在实际业务操作中出现的依靠自身难以解决的问题，从而缩短反应时滞，快速､圆满地发掘和满足客户需求，增强银行的营销效果。
从客户经理与风险经理的关系来说，客户经理处在与客户接触的第一线，负责对客户的调查了解､信用信息采集和客户未来发展前景的预估。
而风险经理则根据银行风险管理的需要，对客户的风险进行识别和度量，独立提交风险评估报告供信贷委员会决策参考。
大客户部管理制度
大客户部管理制度一、部门职责大客户部是公司重要的客户关系管理部门，主要负责公司与大客户之间的业务开发、维护和管理。
二、部门组织架构1. 部门主管：负责大客户部的日常管理和决策，确保部门有效运转。
2. 客户经理：负责与大客户的业务洽谈和维护，提供优质的客户服务。
3. 业务支持人员：协助客户经理开展各项业务活动，提供必要的支持和协助。
三、部门运营流程1. 大客户开发- 定义目标客户群体：根据公司的发展战略和市场需求，确定大客户的目标群体。
- 客户筛选：根据一定的评估标准，对潜在客户进行筛选，确定是否适合成为大客户。
- 业务洽谈：与潜在客户进行业务洽谈，了解客户需求和意向，寻找共同的合作机会。
- 合作协议签署：在洽谈的基础上，与客户签署合作协议，明确双方的权益和责任。
2. 客户维护- 定期拜访：定期拜访大客户，了解其业务情况和发展需求，及时解决问题和提供支持。
- 业务沟通：与大客户保持良好的沟通，及时反馈市场动态，提供相关解决方案。
- 问题处理：当大客户遇到问题或疑虑时，及时响应并解决，确保客户满意度。
- 客户培训：定期组织客户培训活动，提高客户对公司产品和服务的认可度和使用率。
3. 业绩评估和报告- 业绩目标设定：根据公司的目标和战略规划，制定大客户部的年度业绩目标。
- 业绩评估：定期对大客户部的业绩进行评估，检查完成情况，并及时进行调整和改进。
- 报告撰写：定期向公司领导层提交大客户部的业绩报告，反映部门的工作情况和成果。
四、部门管理要求1. 团队建设：定期组织培训和团队建设活动，提高团队的专业能力和合作意识。
2. 信息共享：建立信息共享平台，促进部门内部和公司内部信息的交流和流动。
3. 绩效考核：根据部门的工作目标和绩效标准，制定绩效考核体系，并按季度或年度对员工进行绩效评估和奖惩。
4. 制度遵守：要求部门成员遵守公司相关制度和规定，保证业务的合规性和规范性。
五、部门目标1. 扩大市场份额：通过大客户的开拓和维护，促进公司市场份额的扩大和营业额的增长。
供电局客户服务管理办法
供电局客户服务管理办法第一章总则第一条为全面贯彻落实中国南方电网有限责任公司打造经营性、服务型、一体化、现代化的国内领先、国际著名企业的战略总体目标，有效加强我局供电营业标准化管理，深入开展优质服务工作，切实提高我局优质服务水平,全面规范我局客户服务工作，结合我局实际，特制定本办法.第二条本办法规定了XX供电局客户服务工作的管理职责、管理内容与要求、检查与考核。
第三条客户服务是指供电企业及其员工在涉及客户的业扩报装、抄表、收费、用电检查、计量装拆表、95598客户服务系统、供电抢修、需求管理等供用电业务中，以满足客户需要为目标的行为和活动第四条本办法适用于XX供电局客户服务的管理.第二章管理职责第五条局成立客户服务领导小组：由主要领导、监察审计部、市场营销部、生产技术部、调度管理所等有关部门负责人组成，其职责是组织贯彻执行上级和地方政府有关政策规定,制定和审查批准开展优质服务工作措施计划和目标要求,监督、检查、考核目标实施的效果.第六条市场营销部是客户服务工作的归口管理部门，负责制定全局开展优质服务的工作计划和措施，指导协调各供电所、经营班组开展工作。
监察审计部负责监督、检查各项计划、措施的落实，发现问题及时向领导小组汇报.生产技术部、调度管理所等部门,负责优质服务工作计划、措施在本工作系统的贯彻落实。
第七条局客户服务中心、各供电所是开展客户服务工作的主体单位，应成立相应的领导小组，其职责是贯彻落实XX供电局和上级有关政策规定、措施和目标要求、检查、考核实施效果、查处违规违纪案件。
第八条鼓励新闻媒体和社会公众参与和监督.第三章管理内容与要求第九条规范企业经营行为1、严格执行国家电价政策和收费规定,所有电价及工程安装收费标准均应上墙公布.2、严禁自立名目或标准收取与用电有关的费用,在城乡电网建设和改造中，不得以任何形式自立收费项目或收费标准。
3、规范多经企业用电行为，多经企业用电电价执行XX电网销售电价.4、严肃查处和纠正电力市场交易和供电服务中出现的违规违纪行为，对违规违纪事件公开曝光,对责任人要严肃处理。
大客户需要的组织架构
大客户需要的组织架构大客户是指对企业业务发展具有重要影响力、资金实力强大的企业或组织。
大客户的存在对于企业来说非常重要，因为他们通常能够提供稳定的业务量和高额的利润，同时也能提高企业的知名度和影响力。
为了能够更好地服务大客户，企业需要建立一个高效的组织架构。
1.高层领导团队大客户组织架构的核心是高层领导团队，他们负责制定企业的大客户战略和目标，以及决策相关的业务规划和资源分配。
高层领导团队应该由经验丰富的高级经理和高级营销人员组成，他们具有丰富的行业经验和市场洞察力。
2.大客户经理团队大客户经理团队是企业与大客户进行日常业务往来的重要组成部分。
他们负责与大客户进行沟通和协商，了解客户的需求和期望，提供定制化的解决方案，并确保顺利地执行和交付。
大客户经理需要具备良好的沟通和谈判技巧，能够建立良好的客户关系。
3.大客户服务团队大客户服务团队负责日常的客户服务和支持工作，包括售后服务、技术支持和培训等。
他们应该具备丰富的产品知识和技术能力，能够及时回应客户的问题和需求，并提供满意的解决方案。
大客户服务团队的目标是确保客户的满意度和忠诚度，以维护和增强客户的长期合作关系。
4.业务拓展团队业务拓展团队负责开展市场调研和竞争情报收集，寻找潜在的大客户，并进行商务洽谈和合作协议的签订。
他们需要具备市场分析和销售技巧，能够准确把握市场趋势和需求，为企业开拓新的大客户资源。
5.交叉功能支持团队交叉功能支持团队包括财务、人力资源、法律事务等部门，他们负责提供企业内部各项支持和保障。
财务部门负责财务报表的编制和分析，人力资源部门负责员工招聘和培训，法律事务部门负责合同的起草和审查等。
这些部门的协作和支持是大客户组织架构顺利运行的基础。
6.内部沟通与协作机制为了确保大客户组织架构的高效运行，企业需要建立一套内部沟通与协作机制。
这包括定期召开领导层会议，以便各部门间共享信息和协调工作；建立内部知识库和数据库，以便员工能够随时查询到相关信息；定期组织培训和沟通活动，加强团队间的互动和合作。
大客户部规划
大客户部规划一、背景介绍随着公司业务的不断扩大和发展，为了更好地服务大客户群体，提高客户满意度，公司决定成立大客户部。
大客户部将负责与重要客户建立良好的合作关系，开展市场调研，制定销售策略，并提供专业的售后服务。
本文将详细介绍大客户部的组织架构、职责和工作流程。
二、组织架构大客户部的组织架构如下：1. 部门主管：负责全面领导和管理大客户部的工作，制定部门的发展战略和目标，并监督部门的运营。
2. 客户经理团队：由一组专业的客户经理组成，每位客户经理负责一定数量的大客户，负责与客户建立和维护良好的合作关系，了解客户需求，并提供相应的解决方案。
3. 市场调研团队：负责对市场进行细致的调研，了解市场需求和竞争情况，为销售策略制定提供数据支持。
4. 售后服务团队：负责为大客户提供售后服务，包括产品培训、技术支持和问题解决等。
三、职责1. 部门主管的职责：a. 制定大客户部的发展战略和目标，确保部门的运营符合公司整体战略。
b. 领导和管理大客户部的团队，指导他们开展工作，确保团队的协作和高效运作。
c. 监督大客户部的业绩，定期向公司高层汇报部门的工作发展和业绩情况。
2. 客户经理团队的职责：a. 与大客户建立和维护良好的合作关系，定期拜访客户，了解客户需求和问题，并提供解决方案。
b. 协调内部各部门资源，确保及时交付客户定单，并解决客户的问题和投诉。
c. 跟踪客户的满意度，及时处理客户反馈，提高客户忠诚度。
3. 市场调研团队的职责：a. 进行市场调研，了解行业趋势、竞争对手和客户需求，为销售策略制定提供数据支持。
b. 分析市场数据，制定市场营销计划，提出推广和促销策略。
c. 定期向大客户部门主管汇报市场调研结果和销售策略的实施情况。
4. 售后服务团队的职责：a. 为大客户提供产品培训，确保客户能够正确使用和维护产品。
b. 提供技术支持，解答客户的技术问题，并及时处理客户的投诉和售后服务请求。
c. 采集客户的反馈和建议，及时向公司内部反馈，改进产品和服务质量。
客户服务经理岗位责任制度
客户服务经理岗位责任制度
一、岗位职责
* 负责制定并执行公司的客户服务战略以满足客户需求。
* 管理和领导客户服务团队，确保团队高效运作并提供优质的客户服务。
* 协调与其他部门合作，以确保及时解决客户问题并达到客户满意度指标。
* 负责建立和维护客户关系，与重要客户保持密切的沟通和合作。
* 制定并跟踪客户服务指标，以提供相关数据和报告给上级领导。
二、岗位要求
* 拥有相关的客户服务管理或市场营销背景知识，本科及以上学历优先。
* 具备良好的沟通和协调能力，能有效处理和解决客户投诉和问题。
* 具备团队管理和领导能力，能够激励团队成员达到高绩效。
* 具备良好的客户关系建立和维护能力，能够与不同背景的客户有效沟通和合作。
* 熟练使用办公软件和客户服务管理系统，能够高效地处理客户数据和报告。
三、工作条件
* 工作时间：根据公司要求，包括工作日和部分周末。
* 工作地点：公司办公地点，需根据需要进行业务外出。
* 薪资和福利：根据公司的薪资结构和福利政策。
以上为客户服务经理岗位责任制度的主要内容，该制度旨在明确岗位职责和要求，以确保客户服务工作的高效和优质。
在具体执行过程中，岗位负责人应遵守公司相关政策和法律法规，并与团队成员密切配合，共同为客户提供满意的服务。
商业银行个人理财客户经理实施要求
商业银行个人理财客户经理实施要求首先，个人理财客户经理需要具备优秀的金融知识和业务能力。
他们需要深入了解各种金融产品和服务，包括股票、债券、基金、保险等。
他们应该能够准确地评估客户的风险承受能力和投资目标，根据客户需求提供全面的投资建议。
此外，他们还需要熟悉税收法规和财务规划原则，以便为客户提供合理的财务规划建议。
其次，个人理财客户经理需要具备良好的沟通和人际交往能力。
他们需要与各类客户进行有效的沟通，并理解客户的需求和期望。
他们应该能够清晰地解释复杂的金融概念，并回答客户的问题和疑虑。
此外，他们还需要与团队和其他部门的同事进行良好的合作，共同为客户提供优质的服务。
第四，个人理财客户经理需要具备良好的市场意识和行业认知。
他们应该密切关注金融市场的动态和趋势，了解各种金融产品的特点和风险。
他们还应该了解竞争对手的产品和服务，以便提供优质的竞争性建议。
此外，他们还应该具备一定的投资分析能力，以便为客户提供更准确的投资建议。
最后，个人理财客户经理需要具备高度的责任心和诚信正直。
作为金融从业人员，他们应该始终把客户利益放在首位，以客户的长期利益为导向，提供真实、客观的建议。
他们还应该严格遵守金融行业的法规和道德规范，确保公司和客户的利益不受侵害。
总之，个人理财客户经理是一种非常重要的职业角色，他们需要具备多方面的能力和素质，以胜任这一岗位。
通过提供优质的金融知识和服务，个人理财客户经理可以帮助客户实现财务目标，促进个人和社会的财富增长。
因此，在实施要求中要注重培养个人理财客户经理的专业能力、沟通能力、问题解决能力、市场意识和诚信责任等方面的素质。
对于个人理财客户经理来说，职业发展和成功需要不断学习和提高自己的能力，以适应日益复杂和变化的金融市场环境。
商业银行客户经理实训
（三）客户经理的工作内容 访问客户 细分客户 风险管理 客户关系管理 客户分析与评价 沟通关系 洽谈业务 办理业务
四、客户经理的职业素养 （一）客户经理的职业道德 （二）客户经理的职业意识 （三）客户经理的职业行为习惯 （四）客户经理的职业技能
第3节 客户经理制的组织架构与管理体系
一、客户经理制的组织架构 客户经理制的组织架构是指对于客户经理工作任务如
何进行分工、分组和协调合作。
客户经理制的组织架构一般分为三层： 一是组织模式 二是客户部门与其他部门之间的关系 三是客户经理的职级架构
客户经理制的组织模式大致分为五类： 一是按服务区域分类设置 二是按客户行业分类设置 三是按业务量分类设置 四是以产品分类设置 五是综合型分类设置
二、商业银行客户经理的核心理念 （一）客户导向理念 （二）营销一体化理念 （三）核心客户综合开发理念 （四）个性化产品和服务理念 （五）金融服务创新理念 (六)深化金融服务技术内涵理念
三、客户经理的职能 市场调研和开发 搜集整理客户信息 联系拜访客户 营销金融产品 防范金融风险 协调内外部关系
四、商业银行客户经理的职责和权限
（一）客户经理的职责
第一，对客户宣传和贯彻落实国家的金融方针、政策， 解读金融产品，培养客户的金融意识职责。
第二，全面了解客户需求并向其营销产品、做好存贷 款营销，积极为客户办理代收代付、票据解付、信息 咨询、财务顾问、资信调查、中介服务等中间业务职 责。
第三，进行客户关系维护与管理、建立客户管理台账、 掌握客户存、贷款及中间业务变化趋势，争取单位基 本账户的建立和存款职责。
（六）客户经理考核与激励制度 1.客户经理考核内容： 品德、能力、勤奋、绩效 2.客户经理考核方法： 定量考核和定性考核。 3.客户经理激励的内容：职业生涯管理、目标激励、
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同上
同上
客户
适用于见习期或试用期已结束 能够协助处理存贷款 取得“客户经理助理” 同上，任何因违法违 不能
客户经理制： 组织、管理
主讲人：上海理工大学 金融系教 授
上海理工大学.（中.....小） 专银业提行供企研管培究训资料中心主任 朱耀明
1
简历：
年—年 上海财经大学 会计统计系 本科
年—年 上海电化厂（现氯碱股份公司） 财务科、计调科 工作
年—年 中国人民大学 工业经济专业研究生 获得优秀研究生称号
（）客户经理制
8
“一对多 ”与“一对一”比较
需求
业务部门
决策支持
客户
业务部门
高级管理层
需求
业务部门
.（.....） 专业提供企管培训资料
“一对多” 专业化服务模式
9
需求 需求
“一对一”全能化服务模式
客户
客户经理
后台技术信息部门
高级管理层
10
客户经理制内涵
客户经理制特征
以客户为中心
核心：客户关系价值 ——对顾客价值贡献度 ——对银行价值.（贡...献..）度专业提供企管培训资料 流程、组织再造为基础
年月 、国际会计与财务系列教材：管理会计，参编，本人编著万
字，上海教育出版社，年月
.（.....） 专业提供企管培训资料
3
专业领域：
货币金融理论 银行经营管理 财务会计 产业经济学
4
.客户经理制产生背景 经营理念转变：
由产品（业务）导向到客户导向
银行业外部竞争
美国银行业银 场地行 份位业额所变占化有的市
信贷工作经历
相互协作配合能力强 理”资格证书
法，廉洁自律，组织 历上
纪律性强，思想修养 破格
好
高级 客户 经理
.硕士以上学历，一年信贷工作 经历；.大学本科学历或中级职 称，二年以上信贷工作经历.大 专学历或初级职称，三年以上 信贷工作经历
业务能力强，能独档 一面展开工作，能够 与同事相互配合
精通与公司金融营销有 关的某一方面知识，较 熟练掌握营销所需的各 种技能，取得“资深客 户经理”资格证书
.各部门相互协调，以综合效益进行产 品定价。
.决策和资源配置集中，挖取客户关系 的整体价值。
.旨在建立长期战略上的银行关系
.更关心客户需求，目的性更强
.各部门以客户服务部门为中心，容易 形成较强的团队精神
结 .作出非最优决策，客户基础（市场份额）的稳 .决策更为明智，更易获得客户忠诚和
果 定性较差。
稳固的市场份额，导致银企双嬴的良性
.资源浪费、重复劳动、多头授信等现象严重
发展。
.客户和银行的信息成本高。
.多角度、全过程的风险控制，信息等
.业务发展缺乏统一协调，难以形成整体竞争力。 资源的共享程度高。
.产品和竞争战略易被仿效取代，易导致恶性循 环的价格大战。
.业务发展具有较高的系统协调能力， 能够形成整体竞争力。
年——
中国纺织大学（现东华大学）、
上海理工大学 任教
年—年 国家教委管理专业教学指导委员会 委员
2
朱耀明教授先后出版了多部专著、教材，发表了一百余篇学 术论文，其中有：
、劳动合同制简论，万字，天津科学技术出版社，年月 、企业集团概论，万字，中国经济出版社，年月 、产业经济研究，万字，中国纺织大学出版社，年月 、金融概论（第三版），万字，立信会计出版社，年月 、国际金融学，参编，本人编著万字，百家出版社，年月 、财政与金融（第三版），主编，万字，高等教育出版社，
14
客户部门与其他部门之间的关系 线性关系 直属关系 制衡关系
客户经理训资料
15
四级制客户经理设置标准
客户 要 学历、职称和工作经历要求 经理 求 等级
能力要求
知识要求
思想品德要求
备注
资深
.硕士以上学历，二年信贷工作 精通业务，能够为大 精通与公司金融营销有 .思想政治素质好，有 业绩
背景：
信息技术与银行.（业..结...合） 专业提供企管培训资料 金融自由化浪潮下，银行经营进入微利时代
新竞争格局对银行组织体系提出新要求
7
银行流程再造
后台运作系统再造：“大集中”、“外移”
前台运作系统：“单点接触”、“一站式服务”
演变过程“
（）传统的前台业务流程：“一对多”
（）综合柜员制
（）往来帐户综合管理制
客户 分 经历；.大学本科学历或中级职 型客户提供全方位的 关的各方面知识，熟练 较高的政策水平；
突出
经理 以 称，三年以上信贷工作经历.大 营销服务，有解决各 掌握营销所需的各种技 .工作尽心尽职，事业 可以
上 专学历或初级职称，五年以上 种复杂问题的能力， 能，取得“资深客户经 心和责任强；.遵纪守 在学
.产品和竞争战略不易被仿效取代，有
较强的局部垄断性。
12
.推行客户经理制度的意义
中国引入客户经理制的背景 商业银行性质、地位 经济格局变化 商业银行改革深入 客户经理制对银行业影响 深化银行改革 .（.....） 专业提供企管培训资料 提高市场竞争力
13
.实行客户经理制的组织架构
实行客户经理制的组织模式 以区域分类 以客户分类 以业务量分类 以产品分类 综合型分类
.思想政治素质较好， 同上 有较强的政策观念；
.工作认真，事业心和 责任较强；.遵纪守法， 廉洁自律，组织纪律 性强，思想修养较好
客户 经理
.硕士以上学历；.大学本科学历 或中级职称，一年以上信贷工 作经历.大专学历或初级职称， 二年以上信贷工作经历
能够独立处理存贷款 等教常见的营销业务
取得“客户经理”资格 证书
商业银行非利 息收入占总收
入百分比
.（.....） 专业提供企管培训资料
5
银行业内部竞争
资产或负债收益率下降 贷款 损失率提高 表外业务扩张
. 银行前台运作系统再造：由传统的“多对 一”到“一对一”
6
商业银行“再造”背景及概念
奉行“客户为中心”核心理念，以业务流程为再造 切入点，对银行组织架构、经营战略、管理制度 进行系统变革，充分依托信息技术，降低银行成 本，提升银行价值。
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提供综合性服务
产品（业务）导向与客户导向比较
以业务为导向
以客户为导向
特 .客户面对多个业务部门，分别办理各项业务， 点 付出较高的交易成本。
.每种业务自定价格和服务内容。 .决策和资源配置分散 .银行与客户的关系 缺乏连续性 .重视单项产品技术，与客户沟通较少。 .各部门，协调性较差。
.固定的客户联系界面，向客户提供一 揽子服务。