2010年一级建造师考试《项目管理》精华笔记(一)
一级建造师项目管理(2010年专用小抄)
★项目管理核心任务是项目的目标控制★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。
实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。
★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。
★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。
施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。
建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。
★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。
★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。
★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。
★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。
★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益.★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。
★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。
线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。
一建项目管理笔记及复习题笔记(全)
1000 建设工程项目系统的目标决定系统的组织，组织是实现目标的决定性因素1010 建设工程管理1011 建设工程管理全寿命周期决策阶段DM 开发管理确定项目的定义确定：组织；地点；任务和原则；资金；投资、进度、质量三目标实施阶段项目管理使用阶段设施管理参与方投资方& 开发方设计施工供货项目使用期的管理方（比项目管理多出该项）1012 任务为工程的建设增值：安全、质量、投资（成本）控制、进度控制使用（运行）增值：使用安全、环保、节能、功能、运营成本、维护1020 项目管理实施阶段：设计前准备、设计、施工、动用前准备、保修期任务：实现项目的目标（目标控制）定义：对项目的计划、组织、指挥、协调、控制内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和控制，实现费用（成本）、进度、质量目标类型：五方业主方：投资方、开发方、监理（工程管理咨询）设计方施工方供货方总承包：DB 设计+施工EPC 设计+施工+采购业主方的项目管理是核心1021 业主方目标投资目标进度目标：项目动用（交付）的时间目标质量目标：职工、设计、材料、任务、环境质量满足规范、标准、业主方的要求任务安全管理——最重要的任务投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调设计方目标：成本（设计）、进度、质量、投资目标任务：安全、成本与造价、进度、质量、合同、信息、组织与协调供货方1022 总承包方项目部+ 企业职能部门主要内容：任命项目经理、组建项目部、项目策划并编制项目计划实施设计、采购、施工、试运行管理范围管理等└范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制目标：投资+成本、进度、质量1023 施工方目标：安全（比业主方多）、成本、进度、质量指定分包方时，签约前须由总承包or总承包管理方的认可，其应对（分包合同）工期、质量目标负责建设工程项目管理的背景趋势4代项目管理项目集管理项目组合管理组合中的项目or项目集不一定有关多个项目集中识别、排序、管理、控制变更管理全寿命管理统一的目标、组织、管理思想、管理语言、管理规则、信息处理系统开发管理决策阶段项目管理施工阶段设施管理使用阶段1030 建设工程项目管理一、系统建工项目特点：一次性；时间长；共同完成，利益不同二、系统的目标：实现组织人：管理人员、生产人员方法与工具：建设单位、参与单位目标决定组织，组织是目标实现的决定性因素措施：组织（最重要）、管理、经济、技术三、组织论和组织工具组织论组织工具项目结构工作对象任务项目结构图（任务、逐层分解）——编码职能组织结构—指令关系→线性——→组织结构图（部门）矩阵静态组织分工——分工→工作任务分工——→工作任务分工表管理职能分工———管理职能分工表岗位职能描述书工作流程组织—逻辑关系→管理——→工作流程图（工作）——动态信息处理物质合同结构—————合同结构图1031 项目结构分析一、项目结构图树状图对结构逐层分解，反映项目的所有工作任务分解与部署相结合、与合同结构相结合没有统一的模式，结合项目特点分解原则考虑总体部署考虑项目组成利于发包、任务实施利于目标控制结合组织结构、合同结构二、项目的编码编码是信息处理的基础工作，服务于控制工作依据项目结构图项目结构图和项目结构的编码是其他编码的基础1032 组织结构在项目管理中的应用一、基本的组织结构模式用组织结构图描述反映组织系统中各组成部门间的组织关系（指令关系）1、职能组织结构传统，多个矛盾发指令源2、线性唯一指令源，指令路径过长3、矩阵纵向（部门）+ 横向（项目）两个指令源（实线为主or最高指挥协调决策）二、组织结构图组织结构图反映组织系统中各子系统之间和各组织元素之间的组织关系，可以编码项目结构图反映工作对象之间的关系1033 工作任务分工工作任务分工表是组织设计文件的一部分在项目管理任务分解的基础上，明确各工作任务，编制工作任务分工表特点：每个任务至少一个主板工作部门运行和物业开发参与整个项目实施过程1034 管理职能分工在项目管理中的作用管理：提出问题筹划提出多个方案、比较方案决策选择方案执行落实决策检查是否执行、执行效果不同职能可由不同部门承担，各方都编制各自的职能分工表管理职能分工表反映各岗位对任务的职能分工岗位职能描述书辅助分工表描述部门任务1035 工作流程组织管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更等流程信息处理工作流程组织：进度报告的数据处理流程物质流程组织：设计、采购、施工的工作流程一、工作流程组织的任务定义工作的流程二、工作流程图反映各项工作之间的逻辑关系，描述工作流程组织1036 合同结构合同结构图1、业主方和参与方2、参与方之间双向箭杆合同关系，单项箭杆管理指令关系1040 项目策划目的：为项目建设的决策和实施增值增值：1）环保3）功能、质量4）成本5）效益6）建设周期7）组织和协调项目的策划过程是知识+ 信息的组织和集成，实质是知识管理的过程是开放性的工作过程1041 决策阶段策划任务：定义（确定）任务内容：1、环境和条件1）确定项目建设的目的、宗旨、指导思想2）定义项目的规模、组成、功能、标准3）项目总投资规划和论证4）建设周期规划和论证2、组织策划决策期的组织、任务、管理职能、工作流程实施期组织总体方案编码体系分析3、管理策划实施期管理总体方案4、合同策划实施期合同结构总体方案5、经济策划6、技术策划·涉及到实施期的有：组织、管理、合同策划1042 实施阶段策划任务：确定如何组织开发和建设内容：1、实施环境和条件的调查和分析2、目标的分析和再论证分解目标、编制规划3、的组织策划4、管理策划5、合同策划6、经济策划7、技术策划8、风险策划1051 项目管理委托国际上业主方项目管理方式自行全部委托咨询公司共同管理，咨询公司领导业主方人员1052 设计任务委托·国际上，建筑师事务所主导·选择设计方案、单位我国，设计招标；国际，设计竞赛·委托模式委托一个or联合体总负责平行委托1053 项目总承包一、总承包不得肢解·受业主方委托，按合同约定·总承包对项目的质量、工期、造价等向业主负责；分包方对总承包负责·总承包方式设计-施工D-B设计采购施工EPC·基本出发点：借鉴工业化生产经验实现组织集成化克服设计、施工分离导致的投资增加、不协调·目的：为项目建设增值·多采用变更总价合同二、国际项目总承包的组织模式1、一个组织有设计+施工能力，独立承包2、联合体/ 合作体3、施工承接，委托设计4、设计承接，委托施工三、招标确定合同价工作程序招标多用功能描述，而非构造描述（依据设计文件）1、业主方（自行or委托）编制建设纲要or设计纲要，是承包方编制项目设计建议书的依据内容项目定义设计原则和要求实施的技术大纲和要求材料和设施的技术要求2、项目总包编制项目设计建议书和报价文件3、设计评审4、合同洽谈，确定合同价四、总承包程序1、启动阶段：定项目经理、项目部2、初始阶段：计划、开工会议、协调程序、设计基础数据、项目控制基准3、设计阶段：初步设计、设计审查、施工图设计or详细设计文件4、采购阶段：采买、催交、检验、运输、交接5、施工阶段：开工前准备、施工、竣工试验、管理权移交、竣工决算6、试运行：指导、服务7、合同收尾：合同目标考核书、决算手续、清理债权债务、取得履约证书8、项目管理收尾：资料归档、项目总结、人员考核、解散事业部1054 委托模式总承包、总承包管理、平行委托总承包总承包管理投资控制1、报价有依据：施工图设计2、明确合同价，业主早控有利3、设计变更可能引发索赔1、部分施工图完成后招标，分包合同依据施工图2、招标只确定管理费，业主总投资有风险3、业主与分包签约，业主风险大进度控制施工图设计全部结束后才招标建设周期长建设周期短质量控制依赖总包1、总包控制分包质量2、分包工程符合“他人控制”，有利3、分包之间的关系由总管负责合同管理一次招标，工作量小费率招标，不利合同管理和投资控制业主工作量大工程款可由总管支付（利于管理）or业主支付组织与协调工作量小，业主有利总管负责，是采用总管的基本出发点比较：1、程序不同：总包长，总管短2、合同关系：总包—分包，总管两者皆可3、分包单位总包业主方认可总管分包合同与业主签订，分包方的选择和合同须经总管认可4、分包付款总包支付；总管支付or总管认可后业主支付5、分包管理相同6、合同价格总管管理费，优点1）总价不是一次确定，合同总额有依据2）分包招标，业主方节约投资3）分包合同价对业主透明总管控制分包质量、进度、审核，以及控制费用支付，协调分包关系1055 物资采购物资：材料、构配件、设备采购模式：1、业主方2、业主与承包商约定3、承包商负责采购我国，发包单位不得指定生产商、供货商程序：1、明确要求2、编制计划3、市场调查4、确定供方5、签订合同6、运输7、处置不合格品8、资料归档1060 项目管理规划项目管理规划：指导管理工作的纲领性文件属于业主方（可委托总包）整个实施阶段随变化动态调整从总体上分析1061 内容价值工程通过协作，分析功能与费用，以提高价值的一种管理思想和管理技术价值=功能/费用 V=F/C价值不高的原因：进度要求紧迫设计习惯思维沟通欠缺标准和规范过时不了解新技术思想保守1062 编制方法规划大纲：由组织的管理层or 组织委托的项目管理单位编制实施规划：由项目经理组织编制一、编制依据规划大纲：可行性报告、规定规范、招标合同、市场信息实施规划：规划大纲、项目条件和环境、工程合同、同类工程资料二、程序1070 施工组织设计是对施工科学管理的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用从施工全局出发，充分反映客观事实，符合国家或合同要求，统筹安排，合理布置施工现场，确保文明施工、安全施工1071 内容一、基本内容1、工程概况2、施工部署及施工方案1）部署施工任务，安排供需，确定施工方案2）对施工方案定性、定量分析，选择最佳方案3、施工进度计划时间上的安排4、施工平面图空间上安排5、主要技术经济指标衡量组织施工的水平二、分类（按编制对象）1、总设计群体工程& 特大项目>25层、100m高、单体3万平米、单体30米跨度、10万平米小区、单项1亿2、单位工程施工组织设计总设计的具体化，直接指导单位工程的施工管理和经济技术活动3、施工方案分部（分项）、专项工程内容：总设计单位设计施工方案1、概况2、施工部署3、总进度计划4、施工准备、资源配置5、主要施工方法6、总平面图1、概况2、施工部署3、进度计划4、施工准备、资源配置5、主要施工方案6、现场平面图1、概况2、施工安排3、进度计划4、施工准备、资源配置5、施工方法、工艺要求1072 编制方法一、编制原则二、编制依据1、法律法规2、标准指标3、批准文件、建设单位要求4、合同、招投标文件5、设计文件6、环境7、资源条件8、施工企业能力三、编制和审批1、编制：项目负责人，可分阶段2、审批：总设计——总包技术负责人单位工程——施工单位技术负责人or其授权的技术人员施工方案——项目技术负责人重点、难点、专项工程——施工单位技术部门组织专家评审，施工单位技术负责人审批编制专项施工方案，附安全验算结果，施工单位技术负责人、总监理签字一定规模的，1）基坑支护、降水2）土方开挖3）模板工程4）起重吊装5）脚手架工程6）拆除爆破必须组织专家论证、审查深基坑、地下暗挖、高达模板工程3、专业承包，专业承包单位技术负责人审批，有总包时，总包项目负责人核准备案4、分部分项、专项工程，主体分包时，施工方案按施工组织设计编制审批四、动态管理1、修改or补充1）设计重大修改+ 一般修改2）法律法规、规范、标准有变动3）施工方法重大调整4）资源配置重大调整5）施工环境重大改变2、修改or补充后，应重新审批3、施工前逐级交底，实施中检查、分析、适时调整1080 项目目标的动态控制1081 动态控制项目管理最基本的方法论一、工作程序、纠偏措施如有必要准备——————动态控制——————目标调整——（返回1）目标分解收集实际值确定计划值比较计划值、实际值纠偏—组织措施：人、部门、分工、流程管理（合同）措施经济措施：资金、资源、激励技术措施三、动态控制：核心定期比较、纠偏主动控制：重视事前主动控制1082 在进度控制中的应用步骤1、进度目标逐层分解总进度规划→总进度计划→子系统、子项目进度计划2、实施中对进度目标动态跟踪和控制一般项目控制周期为1个月，重要项目一旬、一周以里程碑事件的进度目标值作为进度的计划值定量的数据比较→进度跟踪和控制报告3、纠偏4、如有必要调整目标1083 在投资控制中的应用1、逐层分解2、定期比较工程概算决算合同价工程款支付工程预算招投标价估算概算预算合同价支付决算3、纠偏、调整完整版较大，上传不了附件，请大家到群公告领取呢完整版较大，上传不了附件，请大家到群公告领取呢完整版较大，上传不了附件，请大家到群公告领取呢拒绝忽悠！！！拒绝忽悠！！！拒绝忽悠！！！重要事情说三遍！！！加群即可免费送：【16年一建学习考试VIP群QQ群号：285596031】点击链接加入群【16年小宝一建考试VIP群】直接点击网址即可加群：：/?_wv=1027&k=28OKNWJ加入群后直接在群文件中领取，无需向群主索要，直接下载，建群文件和公告N多免费资料、重点总结、考点难点资料，你来我就送！！！更有N多免费课程等你来，你来我就送加群后【每天更新通知】也会及时告知1090 项目经理1091 项目经理的工作性质·大中型工程，项目经理必须取得建造师资格证书，由企业委派·建造师专业人士，项目经理工作岗位·受法人委托，全面负责施工过程（质量、安全、工期），施工企业在工程上的代表人施工合同中项目经理的条款：1、项目经理是施工企业正式聘用的员工，提交：劳动合同、缴纳社保证明2、紧急情况下，为施工安全和人员安全，无法与发包人、总监工程师联系时，可先采取措施，48小时内提交书面报告3、承包人更换项目经理。
一级建造师项目管理知识点所有笔记
一级建造师项目管理知识点所有笔记要说这一级建造师的项目管理知识点啊，那可真是多如牛毛，把我这脑袋都快塞爆啦！但为了能在这建筑行业里闯出一番名堂，我是咬着牙、瞪着眼，使劲儿地学。
就拿那项目进度计划这部分来说吧，里面的关键线路法、计划评审技术，刚开始真把我绕得晕头转向。
我记得有一次，我坐在书桌前，面前摊开的书和笔记乱七八糟，就像我混乱的思绪一样。
我盯着那些复杂的网络图，试图找出关键线路，眼睛都快看花了。
这时候我心里那个着急呀，“这咋就这么难呢？”我嘴里嘟囔着。
我拿着笔，在纸上不停地比划，一会儿画个箭头，一会儿又擦掉重新来。
时间一分一秒过去，我额头上都冒出了汗珠。
我家那调皮的小猫跑过来，在我的脚边蹭来蹭去，还喵喵叫着，好像在说：“主人，别学啦，陪我玩玩嘛。
”可我哪有心思理它呀，我满心都是这项目进度计划。
好不容易，我好像有点眉目了，关键线路终于被我找出来了。
那一刻，我就像打了一场大胜仗似的，心里别提多高兴了。
我激动得差点跳起来，“哎呀，我可算弄明白了！”再说说项目成本管理吧，这可是个重头戏。
成本估算、成本预算、成本控制，每一个环节都不能马虎。
有一回，我为了搞清楚一个成本估算的公式，愣是在纸上算了好几页。
我一会儿翻书，一会儿查资料，忙得不亦乐乎。
算着算着，我发现自己之前的一个小错误，“哎呀，差点就错大啦！”我赶紧改正，那认真劲儿，就好像在数自己兜里的钱一样，一分一毫都不能错。
还有项目质量管理，什么质量计划、质量控制、质量保证，各种方法和工具让人眼花缭乱。
记得有一次，我去一个建筑工地实地观察，看到工人们在施工过程中严格按照质量标准操作，那认真的样子让我深受触动。
我就在想，这项目质量管理可真是马虎不得，要是出了问题，那可不是闹着玩的。
项目风险管理也是个让人头疼的家伙。
风险识别、风险评估、风险应对，每一步都需要谨慎小心。
我曾经为了分析一个项目可能面临的风险，把自己关在房间里整整一天，列出了一张长长的风险清单。
看着那密密麻麻的字，我自己都吓了一跳，“这风险还真不少啊！”项目人力资源管理也不简单。
一级建造师建设工程项目管理必考知识点总结
一级建造师建设工程项目管理必考知识点总结项目管理是建设工程的核心环节之一，对于一级建造师考试而言，项目管理知识点是必考的重点内容之一、下面是关于一级建造师建设工程项目管理所必备的知识点总结。
一、项目整体管理1.项目管理概述：项目管理的定义、特点、目标和原则。
2.项目管理体系：项目管理的五大过程群、十大知识领域。
3.项目整体管理：项目目标、项目需求、项目的范围和范围管理。
4.项目章程：项目章程的编制、内容、重要性和项目目标的量化。
二、项目进度管理1.进度控制方法：关键路径法、挣值分析法、甘特图法等。
2.进度管理工具：进度计划、进度表、进度控制网络图等。
3.进度变更管理：变更控制、变更管理流程、变更管理的原则和步骤。
4.进度预测：进度预测的方法、预测技术和预测结果的分析。
三、项目成本管理1.成本控制方法：成本控制的目标、方法和控制指标。
2.成本管理体系：成本计划、成本控制表、成本控制网络图等。
3.成本变更管理：成本变更的原因、处理流程和变更管理的具体步骤。
4.成本预测：成本预测的方法、预测技术和预测结果的分析。
四、项目质量管理1.质量控制方法：工程质量控制的目标、方法和控制指标。
2.质量管理体系：质量计划、质量控制表、质量控制网络图等。
3.质量变更管理：质量变更的原因、处理流程和变更管理的具体步骤。
4.质量预测：质量预测的方法、预测技术和预测结果的分析。
五、项目安全管理1.安全控制方法：施工安全控制的目标、方法和控制指标。
2.安全管理体系：安全计划、安全控制表、安全控制网络图等。
3.安全变更管理：安全变更的原因、处理流程和变更管理的具体步骤。
4.安全预测：安全预测的方法、预测技术和预测结果的分析。
六、项目合同管理1.合同签订：合同签订的基本步骤和合同签订的法律规定。
2.合同履行：合同履行的基本要求、履行过程中应注意的事项。
3.合同变更管理：合同变更的原因、处理流程和变更管理的具体步骤。
4.合同索赔管理：索赔的种类、索赔的要求和索赔的处理流程。
一建《项目管理》知识点整理(完整版)
第一章建设工程项目的组织与管理(一)建设工程管理和项目管理的基础知识1.工程管理全寿命周期的三个阶段和核心内容；（决策、实施、使用（运营））2.项目管理的内涵：从项目开始到结束，通过项目策划和项目控制，使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现；项目管理的核心任务是项目的目标控制；决策期的主要任务确定项目的定义；其中业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心；在各项任务中，安全管理最重要；3.工程项目管理中的五方主体的组成和基本任务(三管三控一协调)；（成本控制对各方的说法）4.涉及项目总投资目标的有：业主、项目总承包、设计方等；安全目标的有施工方和项目总承包；（二）建设工程项目的组织1.影响目标实现的主要因素有：组织、人、方法与工具2.系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素3.控制项目目标的四大措施有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施最重要4.组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织5.组织结构模式反映各子系统之间、各元素之间的指令关系相对静态的组织关系；一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系、是一种相对动态的关系6.工作任务分工表（首先对项目管理的各项管理任务分解，然后确定各主管工作部门及主管人员的工作任务）主要明确各项任务由哪个部门主办、哪个部门协办、哪个部门配合、表中每一个任务至少有一个主办部门；步骤（分解-分配-编表）7.管理职能分工表反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工；我国多数企业习惯用岗位责任制来描述每一个工作部门的工作任务，工业发达国家广泛应用管理职能分工表；有利于解决复杂问题，可避免矛盾指令影响系统运行8. 3种常用组织结构模式：其中职能组织结构传统的组织结构模式有多个矛盾指令源、一个上级可有多个下级，一个下级可有多个上级；多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统；线性组织结构十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个下级只能有一个上级，是国际上常用模式信息传递路线太长，不适合特大工程；矩阵组织结构较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
一级建造师《项目管理》考点笔记.doc
XX年一级建造师《工程管理》考点笔记为帮助大家高效复习备考一建，顺利通过，特意为大家搜索了xx年《工程管理》考点笔记，助大家备考。
建立工程工程总承包方作为工程建立的一个重要参与方，其工程管理主要效劳于工程的整体利益和工程总承包方本身的利益。
业主方的工程管理工作涉及工程实施阶段的全过程工程管理的目标应符合合同的要求：(投资、本钱、进度、质量、平安)1、工程建立的平安管理目标;2、工程的总投资目标和建立工程工程总承包方的本钱目标(其前者是业主方的总投资目标，后者是建立工程工程总承包方本身的本钱目标);3、建立工程工程总承包方的进度目标;4、建立工程工程总承包方的质量目标。
1、工程总承包管理应包括工程部的管理和企业职能部门参与的工程管理活动;2、工程总承包工程管理的范围应由合同约定;经批准的变更范围，也应列入工程管理范围。
3、工程总承包工程管理的主要内容包括：(1) 任命工程经理，组建工程部、进行工程筹划并编制工程方案;(2) 实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理;(3) 进行工程范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，平安、职业安康和环境管理，管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，工程收尾等。
指的是：A范围方案编制B范围定义C范围验证D范围变更控制 (四种管理)xx年7月1日起实行的、由建立部公布的《建筑企业资质管理规定》，规定了专业承包序列企业的资质设二至三个等级，60各资质类别。
1.分包人对总包合同的了解：承包人应提供总包合同(有关承包工程的价格内容除外)供分包人查阅，分包人应全面了解总包合同的各项规定(有关承包工程的价格内容除外)。
3.承包人的工作：1、向分包人提供与分包工程相关的各种证件、批件和各种相关资料，向分包人提供具备施工条件的施工场地;2、组织分包人参加发包人组织的图纸会审，向分包人进行设计图纸交底;3、提供合同专用条款中约定的设备和设施，并承当因此发生的费用;4、随时为分包人提供确保分包工程的施工所要求的施工场地和通道等，满足施工运输的需要，保证施工期间的畅通;5、负责整个施工场地的管理工作，协调分包人与同一施工场地的其他分包人之间的穿插配合，确保分包人按照经批准的施工组织设计进行施工。
一级建造师 项目管理 学习笔记-需要背下来的知识点
《一级建造师项目管理》学习笔记1、建设工程项目的全寿命周期包括项目决策阶段DM、实施阶段PM和使用阶段FM。
2、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
3、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成（指项目的实施阶段，包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期），通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以事先。
所以项目管理的核心任务是项目的目标控制；4、建设项目总承包（或称建设项目工程总承包）方的项目管理有：设计和施工任务综合承包（DB模式），或设计、采购和施工任务综合的承包（EPC承包）的项目管理等。
5、安全管理是项目管理中的最重要任务；6、工程总承包项目管理的主要内容应包括：1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；2）实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；3）进行项目范围管理，进度管理、费用管理、折百材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
7、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否事先的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
8、组织论是一门学科，他主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科；9、组织工具是组织论的应用手段，包括：1）项目结构图；2）组织结构图（管理组织结构图）；3）工作任务分工表；4）管理职能分工表；5）工作流程图等；10、项目结构图（WBS）他通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务；11、项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：1）考虑项目进展的总体部署；2）考虑项目的组成；3）有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；4）有利于项目目标的控制；5）结合项目管理的组织结构等；12、项目管理任务分工表，是一个项目的组织设计文件的一部分；随着工程的进展，任务分工表还将不断神话和细化调整；明确主办、协办、配合部门；13、管理是由提出问题、筹划、决策、执行、检查等多各环节组成的过程。
一级建造师《项目管理》知识点汇总
一级建造师《项目管理》知识点汇总好嘞，以下是为您创作的一级建造师《项目管理》知识点汇总：咱搞工程的都知道，一级建造师那可是个香饽饽，而《项目管理》这部分更是重中之重！今天咱就好好来唠唠这里面的知识点。
先来说说项目管理的基本概念。
这就好比盖房子得先有个蓝图，项目管理就是给整个项目画蓝图的过程。
比如说，得明确项目的目标是啥，是要盖个摩天大楼还是个温馨小别墅；还得搞清楚项目的范围，别盖着盖着超了预算或者少盖了几间房。
再讲讲项目管理的五大过程组，启动、规划、执行、监控和收尾。
这就像一场马拉松比赛，启动就是站在起跑线前做好准备，规划是制定跑步路线和策略，执行就是撒开腿跑起来，监控是看看自己有没有跑偏、速度够不够快，收尾就是冲过终点线然后好好总结经验。
就拿我之前参与的一个小区建设项目来说吧。
一开始启动的时候，大家都挺兴奋，觉得这是个大展身手的好机会。
可真正到了规划阶段，问题就来了。
设计师和施工团队对于一些细节的想法不太一样，争得面红耳赤。
这时候项目管理的重要性就体现出来了，得协调各方利益，找到一个最优解。
然后是项目管理的十大知识领域，整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理。
比如说时间管理，那可太重要了。
咱就说在那个小区建设项目里，本来计划好三个月完成基础施工，结果因为下雨耽误了几天，这时候就得赶紧调整计划，把后面的工作安排紧凑点，不然整个工期都得往后拖，业主可不愿意等。
成本管理也不能马虎。
买材料的时候，得货比三家，既要保证质量，又不能让成本超支。
有一次采购钢材，就因为没仔细比较价格，多花了不少冤枉钱，项目经理那脸黑得跟锅底似的。
质量管理更是关乎项目的成败。
就像盖房子，墙要是歪了、地要是不平，那能行吗？在我们那个项目里，有一次检查墙面发现有裂缝，赶紧返工，可不敢把这种问题留到最后。
人力资源管理也不简单。
得把合适的人放在合适的岗位上，还得让大家齐心协力。
一级建造师项目管理要点(笔记版)[管理资料]
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建设工程项目管理要点精解101、项目管理和核心是项目的目标控制。
102、业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
103、项目工程建设的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段、运行阶段）。
104、项目立项（批准立项）是项目决策的标志。
105、项目的实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。
106、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
107、实施阶段管理工作的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
108、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。
109、施工方项目管理主要服务于项目整体利益和施工方本身利益；项目总承包方项目管理主要服务于项目整体利益和总承包方本身利益；设计方项目管理主要服务于项目整体利益和设计方本身利益；供货方项目管理主要服务于项目整体利益和供货方利益；业主方项目管理主要服务于业主方利益。
110、施工方主要管理任务：施工成本、进度、质量控制，施工安全、合同、信息管理，与施工有关的组织与协调。
(三控制、三管理、一组织)111、总承包方主要管理任务：安全管理、项目总投资和总承包方项目成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与总承包方有关的组织与协调。
112、系统目标实现的主要因素：组织（最重要）、人、方法和工具。
113、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
114、控制项目目标的主要措施包括：组织措施（最重要）、管理措施、经济措施、技术措施。
115、116、组织工具是组织论的应用手段，用图或表的形式表示各种组织关系，包括：项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。
117、项目结构的编码依据项目结构图。
118、建设项目策划的目的是为建设项目的决策和实施增值。
策划的过程是知识管理的过程。
2010年一级建造师建设工程项目管理考试辅导
《建设工程项目管理》讲解题目（Ⅰ）（备注：2009年一级建造师《建设工程项目管理》考试试卷）一、单项选择题（共70题，每题1分。
每题的备选项中，只有1个最符合题意）1.根据我国《建筑法》，合同约定由工程承包单位采购的工程建设物资，建设单位可以（ ）。
A.指定生产厂B.指定供应商C.提出质量要求D.指定具体品牌提示：参见教材P44[答疑编号5003010101]『正确答案』C2.施工承包企业按经监理工程师依据合同和相关法规审批的施工质量计划组织施工，如导致工程质量问题，则责任由（ ）承担。
A.建设单位B.监理单位C.施工承包企业D.监理单位和施工承包企业共同提示：参见教材P168[答疑编号5003010102]『正确答案』C3.建设工程项目决策阶段策划的主要任务是（ ）。
A.定义如何组织项目建设B.定义项目开发或建设的任务和意义C.定义如何组织项目开发D.定义项目开发的程序和内容提示：参见教材P36[答疑编号5003010103]『正确答案』B4.建立建设工程项目质量控制系统时，首先应完成的工作是（ ）。
A.制定系统质量控制制度B.编制系统质量控制计划C.分析系统质量控制界面D.确立系统质量控制网络提示：参见教材P165[答疑编号5003010104]『正确答案』D5.建设工程的项目信息门户是基于互联网技术的重要管理工具。
可以作为一个建设工程服务的项目信息门户主持者的是（ ）。
A.建设行政主管部门B.设计单位C.业主委托的工程顾问公司D.施工单位提示：参见教材P316[答疑编号5003010105]『正确答案』C6.政府质量监督机构对建设工程质量的监督包括监督检查工程实体的施工质量和（ ）。
A.监督检查施工项目进度及投资B.监督工程建设各方主体的质量行为C.监督检查施工现场的安全状况D.验收工程项目施工质量提示：参见教材P182[答疑编号5003010106]『正确答案』B7.在进行施工进度控制时，必须树立和坚持的最基本的工程管理原则是（ ）。
一级建造师考试《项目管理》背记口诀
一级建造师考试《项目管理》背记口诀(1) 实施阶段——夜色施工用钱保——设设施工用前保1) 项目管理的核心任务——项目的目标控制2) 建设工程管理的核心任务——为工程的建设和使用增值3) 业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心4) 安全管理是项目管理中最重要的任务(2) 项目不同参与方——夜色施工总承包——业设施供总承包(3) 全寿命周期——绝食死命——决施使命(4) 组织工具——结结分分流程结(5) 组织结构模式——一长不跨难适大、多二大(6) 管理五环节——提出问题、筹划(提出、比较)、决策(方案)、执行(决策)、检查(是否执行、执行效果)——问话侧行检查——问划策行检查(7) 管理职能分工表——班子内部项目经理、工作部门、工作岗位对工作任务的管理职能分工——李门岗——理门岗(8) 建设项目工程总承包的基本出发点——借鉴经验、组织集成化、克服分离使投资增加、克服协调影响进度——经走头进——经组投进(9) 建设工程项目总承包的核心——通过设计与施工过程的组织集成、紧密结合、项目增值，多数变动总价合同——组合增值变总价(10) 施工总承包管理与施工总承包模式的比较——工作开展程序不同、合同关系不同、分包单位的选择和认可不同、对分包单位的付款不同、对分包单位的管理和服务相同——何工吩咐管、一同四不同——合工分付管、一同四不同(11) 施工组织设计的基本内容——工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标——盖不严、进瓶子——概部案进平指(12) 分部分项施工组织设计——针对特别重要、技术复杂、新工艺、新技术的工程，如深基坑、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破工程等(13) 项目目标动态控制——①目标分解确定目标控制的计划值②收集目标的实际值、定期比较，有偏差必纠偏③有必要则调整目标——分控调集比纠(14) 项目经理的权力——组织项目班子、以代表身份处理外部关系、受托签署有关合同、指挥项目生产经营活动、调配并管理项目资源、选择作业队伍、合理经济分配——班配配对紫外线——班配配队指外签(15) 项目经理的职责——目标责任书规定;编实施规划进行系统管理;资源动态管理;建专业管理体系;授权利益分配;收集工程资料、准备结算资料、参与竣工验收;接受审计、解体善后;协助检查、评奖申报——话动专利输、收审年后报、简洁——划动专利书、收审验后报、检结(16) 风险管理——风险识别、风险评估、风险响应、风险控制——十瓶应控——识评应控1) 风险识别——收集信息、确定因素、编制报告2) 风险评估——分析概率、分析损失量、确定等级3) 风险响应——规避、减轻、自留、转移及组合;投保是转移、中标弃权为减轻!4) 风险控制——监控预警(17) 成本管理环节——预计控算分考(18) 施工成本指标——数量指标、质量指标、效益指标——竖子笑《鸿门宴》——数质效(19) 施工成本控制——目标是成本计划、合同文件;动态资料是进度报告、工程变更与索赔资料(20) 施工成本分析——目标成本、预算成本及类似施工项目的实际成本——分析是关键、纠偏是核心。
一级建造师《项目管理》知识点汇总
一级建造师《项目管理》知识点汇总1.项目管理基础知识1.1项目管理的定义和特点1.2项目管理的目标和意义1.3项目管理的原则与方法1.4项目经理的角色和职责2.项目管理过程2.1项目启动过程2.1.1项目的目标和需求分析2.1.2项目的可行性研究和评估2.1.3制定项目计划和时间安排2.2项目实施过程2.2.1项目团队的组建和管理2.2.2项目资源的调配和管理2.2.3项目进度和成本的控制2.3项目收尾过程2.3.1项目成果的验收和交接2.3.2项目评估和总结报告2.3.3合同结算和项目归档3.项目管理的核心知识3.1项目范围的管理3.1.1项目的目标和需求管理3.1.2项目的范围确认和变更控制3.1.3项目的需求分析和需求管理3.2项目进度的管理3.2.1项目计划的制定和管理3.2.2项目进度的控制和调整3.2.3关键路径和关键线的确定和管理3.3项目成本的管理3.3.1项目预算的制定和管理3.3.2项目成本的控制和分析3.3.3项目成本的核算和结算3.4项目风险的管理3.4.1项目风险的识别和分析3.4.2项目风险的评估和应对策略3.4.3项目风险的监控和控制3.5项目质量的管理3.5.1项目质量计划的制定3.5.2项目质量的控制和保证3.5.3项目质量的评估和改进3.6项目沟通的管理3.6.1项目沟通计划的制定和执行3.6.2项目沟通的途径和方法3.6.3项目沟通的效果评估和调整4.项目管理的实践技巧4.1团队管理与领导力4.1.1团队建设和激励4.1.2岗位职责和任务分配4.1.3冲突管理和问题解决4.2项目采购与合同管理4.2.1项目采购计划的制定4.2.2供应商选择与合同签订4.2.3供应商绩效的评估和管理4.3项目整合与绩效评估4.3.1项目整体绩效评估4.3.2项目绩效考核和改进以上是一级建造师《项目管理》的一些重要知识点的汇总。
考生们应该全面掌握这些知识点，并结合实际工作经验进行练习和总结，以提高自己的项目管理水平。
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2010年一级建造师考试《项目管理》精华笔记(一)★项目管理核心任务是项目的目标控制★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。
实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。
★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。
★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。
施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。
建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。
★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。
★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。
★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。
★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。
★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益.★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。
★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。
线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。
矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。
★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。
组织分工反映各子系统或各元素分工。
组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。
★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。
包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。
★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。
★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。
★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。
★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。
★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。
★两个单位间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。
有管理指令关系，则用单向箭杆联系。
★建设项目管理规划：纲领性文件，总体上和宏观上分析和描述：为什么；做什么；怎样；谁；什么时候；总投资；总进度。
★建设工程项目管理规划：整个实施阶段，业主方项目管理。
可以委托建设项目总承包方编制。
★项目管理规划内容：概述；目标分析和论证；组织；采购和合同；投资；进度；质量；安全、健康与环境；信息；技术路线和关键技术的分析；设计；施工；风险管理的策略。
★国际上业主方项目管理方式：自行；委托；共同。
★设计任务委托模式：设计总负责单位；平行委托多个设计单位。
★施工任务委托模式：施工联合体或施工合作体为施工总包单位；总包管理单位；平行委托多个施工单位。
★业主方综合委托模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。
★工程总承包企业对质量、工期、造价负责。
工程总承包企业可将部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业对总承包企业负责★总承包方式：设计施工总承包(DBuild)、设计采购施工(EPC)总承包。
★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商；承包商采购。
★项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。
★目标动态控制纠偏措施：组织措施；管理措施；经济措施；技术措施。
★进度纠偏的措施：组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(管理的原因，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理)；经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金)；技术措施(改进施工方法和改变施工机具) ★施工中投资计划值和实际值比较：合同价与概算；合同价与预算；工程款支付与概算；工程款支付与预算；工程款支付与合同价；工程决算与概算、预算和合同价。
★投资控制纠偏措施：组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(限额设计，调整投资控制方法和手段，价值工程)；经济措施(制定节约投资奖励措施)；技术措施(调整或修改设计，优化施工方法)。
★大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任★国际上项目经理地位和作用、特征：项目管理班子的负责人(领导人)，并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；仅限于从事项目管理工作，主要任务是项目目标的控制；不是技术岗位，是管理岗位；组织系统中的管理者★项目经理管理权力：组织项目管理班子；受托签署有关合同；指挥项目生产经营活动，调配并管理工程生产要素；选择作业队伍；经济分配；其他管理权力★项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。
项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任★人力资源管理工作步骤：编制人力资源规划；招聘；解聘；甄选；员工的定向；员工的培训；形成能干的员工；员工的绩效考评；员工的业务提高和发展★人力资源管理任务：编制组织和人力资源规划；组织项目管理班子人员的获取；管理项目管理班子的成员；团队建设矩阵式组织结构：项目管理班子成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导。
★国际上，项目总承包模式：独立地；设计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★项目建设纲要或设计纲要内容：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求●国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述。
●需要旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，书面通知监理●项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
增值反映在：人类生活和工作的环境保护；建筑环境；项目的使用功能和建设质量；建设成本和经营成本；社会效益和经济效益；建设周期；建设过程组织和协调。
★项目策划的过程是专家知识及信息的组织和集成★工程项目策划是开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识：组织知识；管理；经济；技术；设计经验；施工；项目管理经验；项目策划经验。
●项目决策阶段策划内容：建设环境和条件的调查与分析；项目目标论证与项目定义；项目结构分析；与决策有关组织、管理和经济方面的论证与策划；与决策有关的技术方面论证与策划；决策风险分析。
●项目实施阶段策划的主要任务：定义如何组织开发或建设。
★风险：可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
★风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率。
★事件处于风险区A，应采取措施，降低其概率，使移至B区；或采取措施降低其损失量，使移至C区。
风险区B和C的事件应采取措施，使移至D区。
●项目的风险类型：组织风险；经济与管理；工程环境；技术风险★组织风险：设计人员和工程监理工程师的能力；承包商管理人员和一般技工的能力；机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力。
★经济与管理风险：工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划。
★工程环境风险：自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素★技术风险：工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械。
●风险管理工作流程：风险辨识(分析存在哪些风险)；风险分析(对各种风险衡量其风险量)；风险控制(制定风险管理方案，采取措施降低风险量)；风险转移(对难以控制的风险进行投保)；风险监控。
★施工成本管理：保证工期、质量满足要求，用组织、经济、技术、合同措施把成本控制在计划内，寻求最大程度成本节约★施工成本管理的任务：预测、计划、控制、成本核算、成本分析和成本考核。
★施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。
★施工成本计划：以货币形式的生产费用、成本水平、成本降低率、为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案★施工项目成本控制从投标阶段开始到竣工验收，企业全面成本管理的重要环节★施工成本控制：事先控制、事中控制(过程控制)、事后控制。
★成本分析方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。
★组织措施：实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。
★运用技术纠偏措施关键：能提出多个不同的技术方案；对不同的技术方案进行技术经济分析。
★经济措施：编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标；风险分析。
★合同措施：参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔；分析不同合同之间的相互联系和影响，每一个合同作总体和具体分析。
★施工成本计划编制依据：合同报价书、施工预算；施工组织设计或施工方案；人、料、机市场价格；公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；己签订的工程合同、分包合同(或估价书)；结构件外加工计划和合同；有关财务成本核算制度和财务历史资料；其他相关资料。
★编制按时间进度的施工成本计划，可利用控制项目进度的网络图进一步扩充。
编制网络计划时，应充分考虑进度控制对项目划分要求，考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求。
★工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，综合单价由承包人提出，经发包人确认。
★工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，发包人确认。