竞争战略选择培训课件
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战略选择培训课件(PPT 45页)
同企业外部环境和内部条件的关系。
经济规模
❖规模经济、 ❖规模经济会否带来效益 ❖最小经济规模和市场规模 ❖科技投入、时间投入、人员投入和规
模的关系 ❖增加产能和市场占有率的关系
Ansoff产品市场成长方向
现 有 市的
场 新 的
产 现有的
品 新的
市场渗透 产品开发
市场开发
多元化
（相关或不相关）
市场渗透战略
能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保 特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说， 装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。 万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带 来的先发优势，将比装修房更加显著。
战略方向之三：退缩
❖ 精减人员、精减业务和产品、缩小 企业运营规模；
❖ 减少企业价值链环节、减少自制品、 向外购买；
内部实力关系：资源和能力拥有状况相对固化。
个案，万科2012年报的战略思路
致股东 对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012 年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的 表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？ 当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。 而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜 底的揭晓。 中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在 偶然，过于自信的结论是武断的。
都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如 何变化，自住需求总是最稳定，这已经被 2008 年 以来完整的行业周期所验证。
万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要 为尺度。这是现实的土地市场中，维持稳定经营
和增长所能做到的最低，也是全球房地产龙头企业 的最低水平。这并没有影响万科的增长，也没有影 响近年来万科净资产收益率的逐年提升。
经济规模
❖规模经济、 ❖规模经济会否带来效益 ❖最小经济规模和市场规模 ❖科技投入、时间投入、人员投入和规
模的关系 ❖增加产能和市场占有率的关系
Ansoff产品市场成长方向
现 有 市的
场 新 的
产 现有的
品 新的
市场渗透 产品开发
市场开发
多元化
（相关或不相关）
市场渗透战略
能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保 特征，将逐渐体现为万科的专业优势。相对来说， 装修房容易模仿，而工厂化的模仿则要困难得多。 万科的工厂化，已经探索了十余年时间，工厂化带 来的先发优势，将比装修房更加显著。
战略方向之三：退缩
❖ 精减人员、精减业务和产品、缩小 企业运营规模；
❖ 减少企业价值链环节、减少自制品、 向外购买；
内部实力关系：资源和能力拥有状况相对固化。
个案，万科2012年报的战略思路
致股东 对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012 年是一个相对平静的时段。这是暗流涌动之上的 表面静寂，还是意味着一个平稳时代的真正开端？ 当时光凝固为历史之后，事实会给出最终的答案。 而对于身处历史之中的我们来说，或许只有等待谜 底的揭晓。 中国房价快速上涨的时代是否已经结束？历史存在 偶然，过于自信的结论是武断的。
都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如 何变化，自住需求总是最稳定，这已经被 2008 年 以来完整的行业周期所验证。
万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要 为尺度。这是现实的土地市场中，维持稳定经营
和增长所能做到的最低，也是全球房地产龙头企业 的最低水平。这并没有影响万科的增长，也没有影 响近年来万科净资产收益率的逐年提升。
市场竞争战略ppt课件
企业的核心能力
企业像一棵树：
最终产品
核心产品 核心能力
10
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
第二节 企业一般竞争战略
公司层战略
ห้องสมุดไป่ตู้稳定型、增长型、紧缩型、混合型
五种竞争力量模型
新进入者
新进入者的威胁
供应商
讨价还价能力
行业内现有企业 间的竞争
讨价还价能力
用户
替代品或服务的威胁
替代品生产者
3
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
12
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营销竞争战略
Market Leader
Motorola, a market leader, is looking to expa nd total mar ket, so it emphasizes the over all need for pagers, while making it cle ar tha t its product can fulfill that need.
营销竞争战略
Here, Oldsmobile is making cars that resemble its foreign competitors, then appealing to customers to buy these domestic cars.
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10
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3
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场份额
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的
项正文
项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
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运营管理
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实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
SWOT分析培训ppt课件
优 势 ( strength)
优势(strength)， 是组织机构的内部因素，是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司 所特有的能提高公司竞争力的东西。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的 质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不 动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变 化的灵敏反应，市场份额的领导地位
SW OT分 析 培 训课 件
时间： 2021.5
1
目录
CONTENT
01 SWOT概念含义 02 SWOT分析步骤 03 组合分析 04 SWOT矩阵类型
2
01
S W O T概 念 含 义
3
概念含义
SWOT 分析法即强弱机危综合分析法，也称态势分析法，又称道斯矩阵。 1965，伦德(Learned)就提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势和弱点、外部机会和威胁这些变化因素， 但只是孤立地对它们加以分析。 肯尼思 ·安德鲁斯(Kenneth R. Andrews, 1916-2005)在发表于 1971 年的经典著作《公司战略概念》中 首次提出一个战略分析的框架，在书中把战略定义为公司可以做的(Might do)与公司能做的(Can do)之 间的匹配。所谓“可以做”即环境提供的机会与威胁； “能做”即为公司自身的强项与弱项。这就是著 名的 SWOT 分析。
战略培训课件
战略制定与实施
确定企业使命与愿景
明确企业的核心价值和长远目标。
制定战略
基于战略分析的结果，制定适合企业的战略方案。
战略实施
确保战略方案的有效落地，包括组织结构调整、资源配置等。
战略评估与调整
关键绩效指标
设定用于衡量战略实施效果的绩 效指标。
战略评估
定期评估战略实施的效果，分析存 在的问题和挑战。
虚拟现实与增强现实技术
虚拟现实和增强现实技术将为战略培 训提供更加沉浸式的学习体验，提高 学习效果。
持续学习与终身学习
随着终身学习理念的普及，战略培训 将更加注重员工的持续学习和发展， 帮助员工不断提升自身能力。
社会责任与可持续发展
战略培训将更加关注企业的社会责任 和可持续发展，培养员工的环保和社 会责任意识。
战略管理的重要性
有效的战略管理能够帮助企业应对复 杂多变的市场环境，实现可持续发展 。
战略分析方法
PEST分析
从政治、经济、社会、技 术四个方面分析外部环境 对企业的影响。
SWOT分析
评估企业的优势、劣势、 机会和威胁，从而确定企 业的战略方向。
五力模型
分析行业内竞争的激烈程 度、供应商的议价能力、 购买者的议价能力等关键 因素。
跨界合作
战略培训将加强与其他领域的 跨界合作，如心理学、教育学 等，以提供更全面的培训内容 和解决方案。
知识更新与迭代
随着知识更新速度的加快，战 略培训将更加注重知识的更新 与迭代，以保持与时代发展的
同步。
战略培训的未来展望
人工智能的应用
人工智能将在战略培训中发挥越来越 重要的作用，如智能推荐学习内容、 自动化评估等。
提高组织绩效
竞争战略
三种竞争战略的比较和选择竞争战略是企业在环境分析的基础上，全面把握了企业内部的优劣势状况和企业外部的环境和威胁，正确地分析和界定本企业在竞争中的地位后所形成的战略。
根据美国商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特的研究，基本的竞争战略有成本领先战略、差别化战略和目标集中战略。
波特认为，企业只有在其经营领域内选择上述三种战略的一种，企业才能发展，才能在竞争中获胜。
成本领先战略成本领先战略是企业在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中具有成本优势者的战略。
成本领先战略的意义是通过成本优势使企业在相同的规模经济下，取得更大的盈利或积累更多的发展基金，或在不利的经营环境中具有更强的生存能力。
成本领先优势的另一含义是这种优势的可持续性[1]。
成本领先战略就是在管理上对成本控制给予高度重视，最大限度地降低科研、教学、医疗、管理、服务等方面的成本费用，采取一系列措施使总成本降低，依靠低成本优势，获得比其它医院更高的利润，吸引众多的价格敏感型客户。
差异化战略差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的竞争战略，这种战略要求企业在产品的设计、品牌设计、生产技术、顾客服务、销售渠道等增加企业产品和服务的竞争战略。
这种战略要求企业在产品价格与成本的差额，不仅可以给企业带来高于同行竞争对手的利润率，同时，也避开了激烈的价格竞争，由于产品或服务的独特性，增加了对顾客的吸引力，减少了顾客对价格的敏感性。
差异化战略使企业可以控制溢价，在一定价格下出售更多的产品，或在周期性或季节性经济衰退时，获得相应的利益。
如果企业获得的溢价超出为经营差异化而追加的费用，那么差异化就会使企业获得出色的业绩[2]。
目标集中战略目标集中战略又称目标集聚战略，是指以某个特定的消费者群体、某产品或服务系列的一个细分区段或某一个地区市场为目标，通过一系列优化市场行动，逐步赢得目标市场竞争优势的战略。
《swot分析法》ppt课件
《swot分析法》ppt课件目录•SWOT分析法概述•内部环境分析：优势与劣势•外部环境分析：机会与威胁•SWOT矩阵构建与策略选择•案例分析与实战演练•总结与展望01SWOT分析法概述定义与背景定义SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
背景SWOT分析法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和规划领域的重要分析工具。
1 2 3通过对企业内部条件的深入分析，可以清晰地认识到企业的优势和劣势，为制定战略提供基础。
明确企业自身的优势和劣势通过对外部环境的细致观察，可以发现潜在的机会和威胁，有助于企业及时调整战略以适应环境变化。
识别外部机会和威胁基于对企业内部条件和外部环境的全面分析，可以制定出更加符合企业实际情况的针对性战略。
制定针对性战略SWOT分析法的意义适用范围及局限性适用范围SWOT分析法适用于各种类型和规模的企业，在战略制定、市场研究、产品开发等领域均可应用。
局限性SWOT分析法主要侧重于对企业内部条件和外部环境的静态分析，对于动态变化的市场环境和竞争态势可能不够敏感。
此外，该方法的主观性较强，分析结果可能受到分析者个人经验和认知的影响。
因此，在使用SWOT分析法时，需要结合其他方法进行综合分析。
02内部环境分析：优势与劣势列出企业拥有的各种资源，包括物质、技术、人力和财务资源等。
资源清单评估各项资源的数量、质量、可用性和可持续性。
资源评估识别企业在生产、研发、销售、管理等方面的能力，并评估其强弱。
能力分析企业资源与能力评估核心竞争力识别核心竞争力定义阐述核心竞争力的含义和特征，如独特性、难以模仿性、价值性等。
核心竞争力识别通过对比分析、专家评价等方法识别企业的核心竞争力。
核心竞争力与竞争优势分析核心竞争力如何转化为企业的竞争优势。
介绍价值链的基本构成，包括原材料供应、生产、销售、服务等环节。
价值链构成价值链分析价值链优化分析企业在价值链各个环节中的优势和劣势，识别增值活动和非增值活动。
竞争优势理论课件(PPT73张)
另一种观点认为，企业竞争优势就是企业优于同行竞争者 业绩的出众的获利能力。持这种观点的学者将企业的竞争优势视 为企业依靠自身独特的技术、产品和服务，在与同行业企业的竞 争中所表现出来的，相对于竞争对手的一种优势。依赖这种优势， 企业可以获得超过本行业正常收益率的回报。
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
企业竞争战略的选择
企业竞争战略的选择第七讲企业竞争战略的选择1.竞争者行为分析行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。
不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。
影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等。
1.1判断行业竞争性质：四种行业结构类型（1）完全竞争（pure competition）。
完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。
企业提供的产品没有差别，可以完全替代，竞争者的价格将是相同的。
（2）垄断竞争（monopolistic competition）。
在垄断竞争行业中，卖方提供的产品不是同质的，而是存在一定的差别，但是，这些有差别的产品之间又有一定的替代性。
（3）寡头垄断（oligopoly）。
寡头垄断可分为纯粹寡头垄断（pure oligopoly）和差别寡头垄断（differentiated oligopoly）。
在纯粹寡头垄断行业中，由几家企业生产同一种类的产品（如石油、钢铁）。
差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品（如汽车、照相机）的企业组成。
（4）完全垄断(pure monopoly)。
在完全垄断行业中，只有一个企业，提供一种或一类产品，没有或较少的替代品（如电力或煤气公司）。
1.2分析产业竞争状态: 五种竞争力量哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型（也叫菱形模型）。
决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。
企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。
企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
竞争策略-行业分析与市场竞争(ppt32页)
6、研究基准能够接受程度 7、确定管理责任与职能目标。
8、开发行动计划；9、行动与过程控制 10、重新调整基准。
11、取得领先地位； 12、总结并提炼经验。
5
二、 市场竞争实践：
• （一）分析竞争态势： • 1、行业分析； • 2、企业所处的市场地位； • 3、企业的主要竞争对手； • 4、企业优劣势分析； • 5、竞争环境分析。
•哪些业务被看做摇钱树？哪些业务有可能进一步获取利润或被收缩？
•哪些业务以一贯稳定的政策对公司发展起到支撑作用？
•哪些是最有前途的领域？
•业务组合中有很多的杠杆作用？这些业务经营的好坏对整个公司的稳定 性、收益、现金流量、业务增长和成本都起到什么作用？
19
4、竞争对手的基本观念
什么驱使着竞争对手
竞争对手在做什么和能做什么
潜在进入者替代品现有企业竞争行业竞争对手现有企业竞争供应者购买者新进入者威胁侃价实力侃价实力替代品威胁成本集聚特色集聚行业范围细分市场成本优势特色优势程度何处何时知识实践过程计划阶段分析阶段综合阶段行动阶段成熟阶段1决定基准目标
第七讲 行业分析与市场竞争战略
1
一、市场竞争的主要理论：
• 1、竞争力理论：
10
（二）行业变革的驱动因素：
• 行业长期增长率的变化； • 产品创新； • 技术创新； • 营销创新； • 政策与法规的变化； • 技术秘密的转移和扩散。
11
（三）行业中取得竞争成功的关键
• 客户在众多品牌中选择的基础； • 企业在竞争中要获取成功需要怎样的资
源； • 企业要获取长期的竞争优势必须采取哪
•母公司高层领导持有何种价值观？
•母公司对该业务的基本战略是什么？
•母公司对该项业务的限制是什么？（制度、操作程序）
8、开发行动计划；9、行动与过程控制 10、重新调整基准。
11、取得领先地位； 12、总结并提炼经验。
5
二、 市场竞争实践：
• （一）分析竞争态势： • 1、行业分析； • 2、企业所处的市场地位； • 3、企业的主要竞争对手； • 4、企业优劣势分析； • 5、竞争环境分析。
•哪些业务被看做摇钱树？哪些业务有可能进一步获取利润或被收缩？
•哪些业务以一贯稳定的政策对公司发展起到支撑作用？
•哪些是最有前途的领域？
•业务组合中有很多的杠杆作用？这些业务经营的好坏对整个公司的稳定 性、收益、现金流量、业务增长和成本都起到什么作用？
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4、竞争对手的基本观念
什么驱使着竞争对手
竞争对手在做什么和能做什么
潜在进入者替代品现有企业竞争行业竞争对手现有企业竞争供应者购买者新进入者威胁侃价实力侃价实力替代品威胁成本集聚特色集聚行业范围细分市场成本优势特色优势程度何处何时知识实践过程计划阶段分析阶段综合阶段行动阶段成熟阶段1决定基准目标
第七讲 行业分析与市场竞争战略
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一、市场竞争的主要理论：
• 1、竞争力理论：
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（二）行业变革的驱动因素：
• 行业长期增长率的变化； • 产品创新； • 技术创新； • 营销创新； • 政策与法规的变化； • 技术秘密的转移和扩散。
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（三）行业中取得竞争成功的关键
• 客户在众多品牌中选择的基础； • 企业在竞争中要获取成功需要怎样的资
源； • 企业要获取长期的竞争优势必须采取哪
•母公司高层领导持有何种价值观？
•母公司对该业务的基本战略是什么？
•母公司对该项业务的限制是什么？（制度、操作程序）
第七章-市场竞争战略ppt课件
（四）市场利基者的任务
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
42
第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
43
（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
10
（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精品课件
39
（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
精品课件
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
42
第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
43
（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
10
（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精品课件
39
（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
精品课件
什么是战略培训讲义
•什么是战略培训讲义
什么是竞争战略
n 制定目标 n 如何实现目标 n 竞争优势 n 竞争优势的可持续性
•什么是战略培训讲义
如何进行行业环境分析
行业/环境分析
各种机会
资源
顾客经济学
定位
各种战略选择
测试持续性
•什么是战略培训讲义
战略确定
研发 信息系统
财务
产品及 目标市场
如何竞争的 目标和愿景
市场及服务
个人价值实现 我应该干什么，把该干的事干好，发挥主观能动性，释放个人无穷潜力，实现个人价值
员工满意
客户满意
股东满意
•什么是战略培训讲义
战略
n 战略是取得竞争优势的方式 n 战略是一个组织为了在竞争中取得可持 续的优势所采取的行动 n 战略就是，或应该是，一个组织说话的 方式：“这就是我们如何创造独特价 值。”
各种战略选择
n 我有哪些选择
— 考虑所有可能的战略 — 围绕竞争优势，提出一个明晰的愿景
n 什么选择可以改善和支持我们公司的定位？
— 我能改变游戏吗？ — 我能选择竞争者？配合者？ — 我能改变我的相对位置吗？
•什么是战略培训讲义
1）扩展需求：做大蛋糕
n 增加产品吸引力（相对于替代产品）（coke） n 扩展补充产品（Intel和Microsoft） n 扩展地理区域（coke）
人力资源
采购
销售和分销 制造
轮子的中心明确了如何获得竞争优势
•什么是战略培训讲义
战略评价
什么是合适的标准
1、愿景 2、竞争优势 3、一致性
4、可持续性 5、灵活性 6、资源
7、风险 8、对社会的贡献
内部 外部 时间 够不够 承诺
什么是竞争战略
n 制定目标 n 如何实现目标 n 竞争优势 n 竞争优势的可持续性
•什么是战略培训讲义
如何进行行业环境分析
行业/环境分析
各种机会
资源
顾客经济学
定位
各种战略选择
测试持续性
•什么是战略培训讲义
战略确定
研发 信息系统
财务
产品及 目标市场
如何竞争的 目标和愿景
市场及服务
个人价值实现 我应该干什么，把该干的事干好，发挥主观能动性，释放个人无穷潜力，实现个人价值
员工满意
客户满意
股东满意
•什么是战略培训讲义
战略
n 战略是取得竞争优势的方式 n 战略是一个组织为了在竞争中取得可持 续的优势所采取的行动 n 战略就是，或应该是，一个组织说话的 方式：“这就是我们如何创造独特价 值。”
各种战略选择
n 我有哪些选择
— 考虑所有可能的战略 — 围绕竞争优势，提出一个明晰的愿景
n 什么选择可以改善和支持我们公司的定位？
— 我能改变游戏吗？ — 我能选择竞争者？配合者？ — 我能改变我的相对位置吗？
•什么是战略培训讲义
1）扩展需求：做大蛋糕
n 增加产品吸引力（相对于替代产品）（coke） n 扩展补充产品（Intel和Microsoft） n 扩展地理区域（coke）
人力资源
采购
销售和分销 制造
轮子的中心明确了如何获得竞争优势
•什么是战略培训讲义
战略评价
什么是合适的标准
1、愿景 2、竞争优势 3、一致性
4、可持续性 5、灵活性 6、资源
7、风险 8、对社会的贡献
内部 外部 时间 够不够 承诺
《目标市场竟争策略》课件
促销活动
如折扣、赠品、试用等，吸引消费 者购买。
口碑营销
通过消费者的口碑和推荐，提高品 牌知名度和美誉度。
04
品牌策略
品牌定位
明确品牌的价值观、特点和目标市场，以便 在消费者心中树立独特的形象。
品牌形象
通过视觉识别、口号、广告等，塑造品牌的 形象和个性。
品牌延伸
通过推出新产品或扩展现有产品线，扩大品 牌影响力。
收集反馈信息
通过调查、访谈等方式收集客户反馈信息， 了解市场反应和竟争对手情况。
调整与优化
根据监控与评估结果，及时调整和优化市场 竟争策略，提高实施效果。
调整与优化
分析原因
对实施效果不佳的原因进行分析，找出问题 所在。
培训与沟通
加强内部培训和沟通，确保团队成员了解改 进措施并贯彻执行。
制定改进措施
产品策略
产品定位
明确产品的目标市场、消费者群体和竞争优 势，以便在市场中脱颖而出。
产品组合
根据市场需求和公司战略，合理安排产品线 ，以满足不同消费者的需求。
产品差异化
通过创新或独特的功能、设计、包装等，使 产品在市场中与众不同。
产品质量
确保产品符合标准或消费者期望，以提高消 费者满意度和忠诚度。
价格策略
02
03
细分标准
地理、人口、心理、行为 等。
细分作用
有利于企业更好地满足消 费者需求、提高市场占有 率、增加企业利润。
细分原则
可衡量性、可进入性、可 盈利性、稳定性。
02
市场竞争分析
BIG DATA TO CREATE A NEW
ERA
竞争者分析
识别主要竞争者
识别出目标市场中的主 要竞争者，包括直接竞 争对手和间接竞争对手
如折扣、赠品、试用等，吸引消费 者购买。
口碑营销
通过消费者的口碑和推荐，提高品 牌知名度和美誉度。
04
品牌策略
品牌定位
明确品牌的价值观、特点和目标市场，以便 在消费者心中树立独特的形象。
品牌形象
通过视觉识别、口号、广告等，塑造品牌的 形象和个性。
品牌延伸
通过推出新产品或扩展现有产品线，扩大品 牌影响力。
收集反馈信息
通过调查、访谈等方式收集客户反馈信息， 了解市场反应和竟争对手情况。
调整与优化
根据监控与评估结果，及时调整和优化市场 竟争策略，提高实施效果。
调整与优化
分析原因
对实施效果不佳的原因进行分析，找出问题 所在。
培训与沟通
加强内部培训和沟通，确保团队成员了解改 进措施并贯彻执行。
制定改进措施
产品策略
产品定位
明确产品的目标市场、消费者群体和竞争优 势，以便在市场中脱颖而出。
产品组合
根据市场需求和公司战略，合理安排产品线 ，以满足不同消费者的需求。
产品差异化
通过创新或独特的功能、设计、包装等，使 产品在市场中与众不同。
产品质量
确保产品符合标准或消费者期望，以提高消 费者满意度和忠诚度。
价格策略
02
03
细分标准
地理、人口、心理、行为 等。
细分作用
有利于企业更好地满足消 费者需求、提高市场占有 率、增加企业利润。
细分原则
可衡量性、可进入性、可 盈利性、稳定性。
02
市场竞争分析
BIG DATA TO CREATE A NEW
ERA
竞争者分析
识别主要竞争者
识别出目标市场中的主 要竞争者，包括直接竞 争对手和间接竞争对手
行业竞争分析与战略应对：抢占市场份额培训课件
大数据分析
运用大数据技术，分析消费者行 为和市场需求，为营销策略制定 提供数据支持。
搜索引擎优化（SEO）
通过优化网站内容和结构，提高 网站在搜索引擎中的排名，增加 曝光率和流量。
前景展望
随着数字化技术的不断发展，数 字化营销将更加精准、高效，成 为企业抢占市场份额的重要手段 。
市场拓展计划制定和执行
目标客户群体二
价格敏感型消费者，关注 性价比和促销活动，容易 被低价和折扣吸引。
目标客户群体三
年轻时尚族群，注重个性 化、创新性和社交属性， 追求与众不同的消费体验 。
差异化定位策略制定
产品差异化
通过研发创新、设计优化、功能升级等手 段，打造具有独特卖点和竞争优势的产品
，满足目标客户的个性化需求。
智能化、数字化转型升级
智能化、数字化技术将广泛应用于行业中，提高生产效率和产品质量 ，降低运营成本。
个性化、定制化需求增长
消费者对于个性化、定制化产品的需求将不断增长，企业需要灵活调 整生产方式和营销策略以满足市场需求。
02
竞争对手分析与差异化定 位
主要竞争对手概况及优劣势分析
竞争对手一
行业领导者，品牌知名度高，市场份 额大，产品线齐全，营销手段多样化 。其劣势可能在于价格较高，对新兴 市场的反应较慢。
团队协作能力提升
通过培训中的团队协作和沟通训练，企业内部协作能力得到了提升， 有利于更好地应对市场竞争。
经验教训分享，避免走弯路
1 2 3
深入了解市场需求
在市场竞争中，企业需要深入了解目标市场的需 求特点，以便更好地满足客户需求。
强化品牌建设
品牌是企业的重要资产，通过加强品牌建设，企 业可以提高产品或服务的知名度和美誉度，进而 提升市场竞争力。
战略课件之五-五要素模型
条件
质量水平
设计
售后 服务
扩展产品 实体产品 核心产品
担保/融资
11
产品定义
产品定义要明确两个最关键的问题：概念层次和服心产品
服务比例低
？
一体化解决方案
服务比例高
概念层次低
聚焦
12
产品定义
纺织行业为例
概念层次高
核心产品
服务比例低
及时供应
概念层次低
宽泛
纺织业
棉纺织
棉纱 质量免检 针织棉纱
本土
31
邻近地区
远距离地区
ZARA
消费者
1.5 核心技术
32
核心技术定位
•质量控制/流程管理 •管理信息系统/电子商务技术 •供应链管理
供应商
设计
生产/制造 市场/销售
服务
客户
•采购技术 •产品技术 •产品工艺 •供应商管理
1）战略检讨 对于已经有竞争战略的利润中心，可以采用五要素模型检验竞争战略是否完善。
2） 战略规划 五要素战略模型提供的工具，可以帮助没有系统制定竞争战略的利润中心制定竞争战略。 五要素模型对于多元化企业集团层面的战略具有一定的指导意义，但需要对个别要素进行调
整。
授课对象 利润中心层面的管理团队、战略规划团队等。
发展的速度及顺序如何？
•扩张的速度？ •优先顺序？
差异化
我们怎样竞争？
•形象？ •个性化？ •定价策略？ •风格？ •产品可靠性？
5
案例:宜家的五要素战略
我们的领域在哪里？
我们如何获取利润？
•规模经济(全球、地区和单店 都具备规模效益) •复制管理和系统带来的收益
领域
•便宜的时兴家具 •年轻的白领消费者 •全球范围 •供应链的整合控制者
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43
进攻对象的选择
四类企业可以作为进攻的对象:
市场领导者 市场跟随者 市场边缘苦苦挣扎的对手 服务不善的地方性的或区域性小企业
44
进攻战略法则
当进攻性行动建立在企业的资源优 势和最强的竞争能力基础之上时， 其成功的机会就会大大提高
45
防御战略
目标
巩固企业的现有地位 帮助企业保持现有的竞争优势 减缓被攻击的风险 减缓任何可能受到的攻击的影响 影响挑战者使其转向攻击其他对手
6
获得成本优势的方法
方法 1 比对手更有效地从事价值链活动
方法 2 减少某些产生成本的活动来完善价值链
7
软件业的价值链重购
A利用传统的批发/零售渠道的价值链 –高成本
软件开发活动
光盘生产和包 装活动
营销和促销软 件
运输
技术支持活动
零售活动
批发销售
8
软件业的价值链重购
B. 软件开发商利用直销和物流配送软件光盘
4
低成本领先战略
目标
利用低成本的优势作为基础，获得 超过对手的可持续的成本优势：
定价低于对手从而获得市场份额 或 以现行价格获得更高的边际利润
5
低成本领先战略
成功的关键
关键是取得比对手更低的成本 寻找年复一年降低成本的方式
Lo低w成-c本os领t le先ad意e味rsh着ip整m体ea的ns低lo成w本， OVERA而L不L c仅os仅ts是, n低ot生ju产st成lo本w manufacturing or production costs!
买方不会为感觉不到的价值付费 价值信号与实际的价值同等重要：
差异化的特征很难量化 买方首次购买 再次购买很少发生 买方不了解实际价值
17
差异化战略的适用条件
存在许多方法实现为顾客带来价值的 差异化
买方的需求和使用是不同的 没有对手从事类似的差异化方法 技术变化迅速，竞争集中于改进产品
方法
利用奇袭和打了就跑的原则在最佳行动时 间和地点发起进攻
要求
更适合于具有有限资源的小的挑战者
40
游击式进攻的选择
集中于对手防御较弱的狭窄的目标市场 在对手过分扩张的地方以及遇到问题的
时候发起进攻 对领先者随意发起零散的袭击：
临时性降价 突发的促销活动 对违背反托拉斯法、侵犯专利或不公平的
34
攻击竞争者优势的选择
以较低的价格提供同样质量的产品或服务 以同样的价格提供更好的产品 跳跃式发展到下一代技术 增加有吸引力的新特色 进行比较性的广告宣传 建立新的生产能力 提供更宽的产品线 形成更好的顾客服务能力
35
攻击对手劣势的选择
基本的方法
集中企业的优势和资源直接打击对手的劣势
或低于顾客的预期价格来创造卓越的价 值 成为优良的产品的低成本的生产者，然 后使用成本优势比其他品牌定价更低
20
质量成本管理
质量成本是指为确保满意的质量而发生的费 用，以及没有达到满意的质量所造成的损失 。质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部 失败成本和外部失败成本。
21
最佳质量成本模型
最佳质量成本点 高
32
竞争优势的建立与丧失
建立阶段
收益阶段
侵蚀阶段
竞争优势的大小
带来竞争优 势的战略性 行动
取得的竞争 优势的大小
对手采取行动 降低其竞争优势
时间
33
战略性进攻的选择
1. 采取行动达到或超过对手的优势 2. 采取行动利用对手的劣势 3. 在多条阵线上同时发起行动 4. 避实就虚战术 5. 游击战术 6. 抢先攻击
48
显示防御的决心
公开宣布企业将全力以赴地保持现有市场地位 公开宣布增加新的生产能力满足预期需求的计
划 事先发布有关新产品、技术突破和其他行动的
信息 公开承诺保持与对手提供的价格和条件一致的
政策 保持现金储备以备竞争需要 经常对对手的行动做临时性反击
49
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.25 20.11.2 5Wedn esday , November 25, 2020
第5章 竞争战略选择
1
本章提纲
竞争战略类型的选择
全面低成本战略 全面差异化战略 集中的低成本战略 集中的差异化战略 最佳成本战略
竞争战略方式的选择
进攻战略 防御防御
2
五种基本竞争战略
追求的竞争优势
低成本
差异化
广泛的顾客面
目 标 市 场
狭窄的顾客 面
全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
质量总成本
质量 成本
低
预防成本+检验成本
100%次品
质量成本
内外质量损失
100%合格品
22
最佳成本战略的竞争优势
竞争优势来自于在关键的产品属性上接 近对手，而以较低的价格击败对手
成功的基础是有能力比对手成本更低地 提供有吸引力的性能和特征
最佳成本厂商可以战胜低成本厂商和差异 化厂商：
标准化的特征和属性无法满足多样化的买方需 求
许多买主是价格和价值敏感的买主
23
目标集中战略
集中于较狭窄的市场区间：比竞争对手 更好地服务于利基顾客
选择一个市场利基，这里的买主具有特 殊的偏好和要求
形成独特的能力服务于目标顾客区间的 需求
24
集中或利基（ Niche）战略
集中于整体市场的一个狭窄的区间
目标
比对手更好地服务于利基顾客
没有其他对手集中于同样的细分区间 企业资源不允许企业追求较大的市场
面 行业具有许多不同的区间，带来更多
的集中化的机会
29
目标集中战略的风险
竞争者发现了有效的方式来达到了集中 者服务于利基的能力
利基买方的偏好发生转移 利基吸引力过大招致大量竞争者加入
30
进攻与防御战略
进攻战略
为了建立新的或更强的市场 地位，创造竞争优势
打击的劣势种类
对手实力较弱的地理区域 对手忽视的市场区间 对手无法服务的顾客 营销能力较弱的对手 对手产品线的缺口
36
在多条战线上同时发起行动
目标
发起行动以：
使对手陷入失衡 分散其注意力 迫使其利用大量的资源进行防御
要求
拥有卓越资源的挑战者可以通过拉长战线打败较 弱的对手，成为市场领导
14
如何保持差异化
能够获得长期的、最具赢利能力的竞争 优势的选择：
新产品创新 技术卓越 产品质量和可靠性 全面的顾客服务
15
价值链中的差异化机会
购买和采购活动 产品研发活动 生产研发与技术相关活动 制造活动 向外物流与销售活动 营销、销售、顾客服务活动
16
发出价值信号并传递价值
成功的关键
选择一个市场利基，这里的买主具有特殊的 偏好和要求
形成独特的能力服务于目标顾客区间的需求
25
目标集中战略与竞争优势
方法 1
服务于细分区间的成本比对手的成本更 低—集中低成本战略
方法 2
提供给利基买主不同于对手的商品或服 务—集中差异化战略
26
利基值得集中的条件
利基足够大能够获利 增长潜力大 不是大的竞争对手的成功的关键 集中者具有有效服务于利基的资源 集中者可以通过服务顾客的卓越能力和
顾客忠诚度来防御挑战者
27
目标集中战略的竞争优势
对手不具备满足利基市场上特殊需求 的能力
集中者的能力可以作为防御潜在加入 者的壁垒
集中者的能力可以成为替代品的障碍 集中者满足买方需求的独特的能力能
够降低有力的买主的议价力量
28
目标集中战略的适用条件
对多种区间的对手而言服务于特殊的 利基需求是得不偿失的
37
避实就虚战略 目标
避开可能加剧竞争强度和带来致命的竞 争风险的正面交锋
在强竞争区域的外围行动，集中在那些 竞争最弱的地区
38
避实就虚战略的选择
在对手没有出现的地理区域建立地位 推出更好满足顾客需求的不同的产品特
性 推出新技术，跳跃发展超过对手 为顾客提供更多的支持性服务
39
游击战术
广告宣传采取法律行动
41
抢先攻击
方法
抢先行动，确保获得有利地位，使得对 手被排除在外，无法复制
42
抢先攻击的选择
在需求增加之前就拓展生产能力，使得对手难 以跟随
密切联系关键原材料的最佳或最便宜的来源 采取行动获得最佳地理区位 获得声望高的顾客的业务 在顾客头脑中建立独特的难以复制的形象 获得独家的或主要的经销商渠道 收购值得买的、经营不利的对手
软件开发活动
光盘生产和包 装
直接销售或在 线营销和促销
活动
储存并运输
技术支持和客 户服务活动
C. 软件开发商利用在线销售和互联网信用证支
付并允许即时 下载
技术支持和客 户服务
9
低成本领先战略的企业特征
成本意识较强的企业文化 员工参与成本控制 不断衡量成本水平 严格审查预算要求 持续改进成本的项目
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.25 20.11.2 519:30:4619:3 0:46No vember 25, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月25日 下午7时 30分20 .11.252 0.11.25
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月25 日星期 三下午7 时30分 46秒19 :30:462 0.11.25
防御战略
保护竞争优势，很少能够作 为创造优势的基础
31
进攻战略的竞争优势
战略性进攻包括：
形成低成本的产品设计 改变生产经营活动，降低成本或增强差异化 开发为顾客带来卓越价值的产品性能，或降低用
户的成本 对顾客服务给予更多的反应 加快营销力度 在新的销售渠道中占据领先位置 向最终用户进行直销
进攻对象的选择
四类企业可以作为进攻的对象:
市场领导者 市场跟随者 市场边缘苦苦挣扎的对手 服务不善的地方性的或区域性小企业
44
进攻战略法则
当进攻性行动建立在企业的资源优 势和最强的竞争能力基础之上时， 其成功的机会就会大大提高
45
防御战略
目标
巩固企业的现有地位 帮助企业保持现有的竞争优势 减缓被攻击的风险 减缓任何可能受到的攻击的影响 影响挑战者使其转向攻击其他对手
6
获得成本优势的方法
方法 1 比对手更有效地从事价值链活动
方法 2 减少某些产生成本的活动来完善价值链
7
软件业的价值链重购
A利用传统的批发/零售渠道的价值链 –高成本
软件开发活动
光盘生产和包 装活动
营销和促销软 件
运输
技术支持活动
零售活动
批发销售
8
软件业的价值链重购
B. 软件开发商利用直销和物流配送软件光盘
4
低成本领先战略
目标
利用低成本的优势作为基础，获得 超过对手的可持续的成本优势：
定价低于对手从而获得市场份额 或 以现行价格获得更高的边际利润
5
低成本领先战略
成功的关键
关键是取得比对手更低的成本 寻找年复一年降低成本的方式
Lo低w成-c本os领t le先ad意e味rsh着ip整m体ea的ns低lo成w本， OVERA而L不L c仅os仅ts是, n低ot生ju产st成lo本w manufacturing or production costs!
买方不会为感觉不到的价值付费 价值信号与实际的价值同等重要：
差异化的特征很难量化 买方首次购买 再次购买很少发生 买方不了解实际价值
17
差异化战略的适用条件
存在许多方法实现为顾客带来价值的 差异化
买方的需求和使用是不同的 没有对手从事类似的差异化方法 技术变化迅速，竞争集中于改进产品
方法
利用奇袭和打了就跑的原则在最佳行动时 间和地点发起进攻
要求
更适合于具有有限资源的小的挑战者
40
游击式进攻的选择
集中于对手防御较弱的狭窄的目标市场 在对手过分扩张的地方以及遇到问题的
时候发起进攻 对领先者随意发起零散的袭击：
临时性降价 突发的促销活动 对违背反托拉斯法、侵犯专利或不公平的
34
攻击竞争者优势的选择
以较低的价格提供同样质量的产品或服务 以同样的价格提供更好的产品 跳跃式发展到下一代技术 增加有吸引力的新特色 进行比较性的广告宣传 建立新的生产能力 提供更宽的产品线 形成更好的顾客服务能力
35
攻击对手劣势的选择
基本的方法
集中企业的优势和资源直接打击对手的劣势
或低于顾客的预期价格来创造卓越的价 值 成为优良的产品的低成本的生产者，然 后使用成本优势比其他品牌定价更低
20
质量成本管理
质量成本是指为确保满意的质量而发生的费 用，以及没有达到满意的质量所造成的损失 。质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部 失败成本和外部失败成本。
21
最佳质量成本模型
最佳质量成本点 高
32
竞争优势的建立与丧失
建立阶段
收益阶段
侵蚀阶段
竞争优势的大小
带来竞争优 势的战略性 行动
取得的竞争 优势的大小
对手采取行动 降低其竞争优势
时间
33
战略性进攻的选择
1. 采取行动达到或超过对手的优势 2. 采取行动利用对手的劣势 3. 在多条阵线上同时发起行动 4. 避实就虚战术 5. 游击战术 6. 抢先攻击
48
显示防御的决心
公开宣布企业将全力以赴地保持现有市场地位 公开宣布增加新的生产能力满足预期需求的计
划 事先发布有关新产品、技术突破和其他行动的
信息 公开承诺保持与对手提供的价格和条件一致的
政策 保持现金储备以备竞争需要 经常对对手的行动做临时性反击
49
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.25 20.11.2 5Wedn esday , November 25, 2020
第5章 竞争战略选择
1
本章提纲
竞争战略类型的选择
全面低成本战略 全面差异化战略 集中的低成本战略 集中的差异化战略 最佳成本战略
竞争战略方式的选择
进攻战略 防御防御
2
五种基本竞争战略
追求的竞争优势
低成本
差异化
广泛的顾客面
目 标 市 场
狭窄的顾客 面
全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
质量总成本
质量 成本
低
预防成本+检验成本
100%次品
质量成本
内外质量损失
100%合格品
22
最佳成本战略的竞争优势
竞争优势来自于在关键的产品属性上接 近对手，而以较低的价格击败对手
成功的基础是有能力比对手成本更低地 提供有吸引力的性能和特征
最佳成本厂商可以战胜低成本厂商和差异 化厂商：
标准化的特征和属性无法满足多样化的买方需 求
许多买主是价格和价值敏感的买主
23
目标集中战略
集中于较狭窄的市场区间：比竞争对手 更好地服务于利基顾客
选择一个市场利基，这里的买主具有特 殊的偏好和要求
形成独特的能力服务于目标顾客区间的 需求
24
集中或利基（ Niche）战略
集中于整体市场的一个狭窄的区间
目标
比对手更好地服务于利基顾客
没有其他对手集中于同样的细分区间 企业资源不允许企业追求较大的市场
面 行业具有许多不同的区间，带来更多
的集中化的机会
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目标集中战略的风险
竞争者发现了有效的方式来达到了集中 者服务于利基的能力
利基买方的偏好发生转移 利基吸引力过大招致大量竞争者加入
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进攻与防御战略
进攻战略
为了建立新的或更强的市场 地位，创造竞争优势
打击的劣势种类
对手实力较弱的地理区域 对手忽视的市场区间 对手无法服务的顾客 营销能力较弱的对手 对手产品线的缺口
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在多条战线上同时发起行动
目标
发起行动以：
使对手陷入失衡 分散其注意力 迫使其利用大量的资源进行防御
要求
拥有卓越资源的挑战者可以通过拉长战线打败较 弱的对手，成为市场领导
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如何保持差异化
能够获得长期的、最具赢利能力的竞争 优势的选择：
新产品创新 技术卓越 产品质量和可靠性 全面的顾客服务
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价值链中的差异化机会
购买和采购活动 产品研发活动 生产研发与技术相关活动 制造活动 向外物流与销售活动 营销、销售、顾客服务活动
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发出价值信号并传递价值
成功的关键
选择一个市场利基，这里的买主具有特殊的 偏好和要求
形成独特的能力服务于目标顾客区间的需求
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目标集中战略与竞争优势
方法 1
服务于细分区间的成本比对手的成本更 低—集中低成本战略
方法 2
提供给利基买主不同于对手的商品或服 务—集中差异化战略
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利基值得集中的条件
利基足够大能够获利 增长潜力大 不是大的竞争对手的成功的关键 集中者具有有效服务于利基的资源 集中者可以通过服务顾客的卓越能力和
顾客忠诚度来防御挑战者
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目标集中战略的竞争优势
对手不具备满足利基市场上特殊需求 的能力
集中者的能力可以作为防御潜在加入 者的壁垒
集中者的能力可以成为替代品的障碍 集中者满足买方需求的独特的能力能
够降低有力的买主的议价力量
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目标集中战略的适用条件
对多种区间的对手而言服务于特殊的 利基需求是得不偿失的
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避实就虚战略 目标
避开可能加剧竞争强度和带来致命的竞 争风险的正面交锋
在强竞争区域的外围行动，集中在那些 竞争最弱的地区
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避实就虚战略的选择
在对手没有出现的地理区域建立地位 推出更好满足顾客需求的不同的产品特
性 推出新技术，跳跃发展超过对手 为顾客提供更多的支持性服务
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游击战术
广告宣传采取法律行动
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抢先攻击
方法
抢先行动，确保获得有利地位，使得对 手被排除在外，无法复制
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抢先攻击的选择
在需求增加之前就拓展生产能力，使得对手难 以跟随
密切联系关键原材料的最佳或最便宜的来源 采取行动获得最佳地理区位 获得声望高的顾客的业务 在顾客头脑中建立独特的难以复制的形象 获得独家的或主要的经销商渠道 收购值得买的、经营不利的对手
软件开发活动
光盘生产和包 装
直接销售或在 线营销和促销
活动
储存并运输
技术支持和客 户服务活动
C. 软件开发商利用在线销售和互联网信用证支
付并允许即时 下载
技术支持和客 户服务
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低成本领先战略的企业特征
成本意识较强的企业文化 员工参与成本控制 不断衡量成本水平 严格审查预算要求 持续改进成本的项目
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.25 20.11.2 519:30:4619:3 0:46No vember 25, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月25日 下午7时 30分20 .11.252 0.11.25
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月25 日星期 三下午7 时30分 46秒19 :30:462 0.11.25
防御战略
保护竞争优势，很少能够作 为创造优势的基础
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进攻战略的竞争优势
战略性进攻包括：
形成低成本的产品设计 改变生产经营活动，降低成本或增强差异化 开发为顾客带来卓越价值的产品性能，或降低用
户的成本 对顾客服务给予更多的反应 加快营销力度 在新的销售渠道中占据领先位置 向最终用户进行直销