企业战略管理PPT课件
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企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
企业战略管理 第二章PPT课件
第二单元 企业外部环境分析
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
企业战略管理10761ppt课件
profitability） 观念（Philosophy） 自我认知（Self-concept） 公共形象 （Concern for public image） 员工发展 （Concern for employees）
1．用户 我们坚信，我们对医生、护士、患者、母
亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务 的人负有重要的责任。（强生公司）
Hale Waihona Puke 比较“需求导向”与“产品导向”表述使命
公司
“产品导向” 表述
“需求导向” 表述
玛丽化妆品公司 生产女士化妆品 创造魅力和美丽
美国电话 电报公司 埃克森公司
生产电话设备 出售石油和天燃气
提供信息沟通 工具
提供能源
迪斯尼公司
提供娱乐场所
组织娱乐休闲活动， 给千百万人带来欢 乐
使命表述的九个元素
顾客 （Customers） 产品/服务 （Products or services） 市场 （Markets） 技术 （Technology） 盈利能力 （Survival, growth, and
(3)击垮对手法
打垮阿迪达斯。 (Nike, 1960s) 击垮雅马哈。(Honda, 1970s)
(4) 角色定位法
成为运动产业的耐克。(Giro Sport Design, 1986)
20后公司像HP今天这样受人尊敬。(WatkinsJohnson, 1996)
成为美国西部的哈佛。(Stanford University, 1940s)
7．自我认知 克朗.泽勒巴克公司将通过释放其全体雇
员的能量和利用他们的建设和创造能力，在 未来 1000 天的竞争中实现飞跃。 （克朗. 泽勒巴克公司）
1．用户 我们坚信，我们对医生、护士、患者、母
亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务 的人负有重要的责任。（强生公司）
Hale Waihona Puke 比较“需求导向”与“产品导向”表述使命
公司
“产品导向” 表述
“需求导向” 表述
玛丽化妆品公司 生产女士化妆品 创造魅力和美丽
美国电话 电报公司 埃克森公司
生产电话设备 出售石油和天燃气
提供信息沟通 工具
提供能源
迪斯尼公司
提供娱乐场所
组织娱乐休闲活动， 给千百万人带来欢 乐
使命表述的九个元素
顾客 （Customers） 产品/服务 （Products or services） 市场 （Markets） 技术 （Technology） 盈利能力 （Survival, growth, and
(3)击垮对手法
打垮阿迪达斯。 (Nike, 1960s) 击垮雅马哈。(Honda, 1970s)
(4) 角色定位法
成为运动产业的耐克。(Giro Sport Design, 1986)
20后公司像HP今天这样受人尊敬。(WatkinsJohnson, 1996)
成为美国西部的哈佛。(Stanford University, 1940s)
7．自我认知 克朗.泽勒巴克公司将通过释放其全体雇
员的能量和利用他们的建设和创造能力，在 未来 1000 天的竞争中实现飞跃。 （克朗. 泽勒巴克公司）
企业战略管理概论(ppt 23页)
•企业哲学：价值观、理念、行为准则 •企业宗旨：规定企业执行或打算执行的
活动，现在的或期望的企业 类型。
15
• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
10
企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
9
教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
活动，现在的或期望的企业 类型。
15
• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
10
企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
9
教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
企业战略管理ppt课件
企业战略管理
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
《企业战略管理》PPT课件
编辑版ppt
16
第二次变革
▪ 1970年博希出任总裁 ▪ 针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与 部门，长期与短
期利益的关系，他决定采用 事业部制，引入战略规划，开展战 略管理
▪ 从70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制
定战略性计划的机构、程序和原则二、制定战略计划的机构、程 序和原则
1953—1970年
总裁：卡笛纳
分权方案设计者： 斯密迪
1970—1981 年
总裁：博希
1981—2001 年
总裁：韦尔奇
编辑版ppt
11
1953年前的GE
▪ 组织结构是基于斯隆的直线职能式结构 ▪ 公司规模庞大，年销售额20亿美元 ▪ 权力集中在纽约总部 ▪ 集权经营已不适应公司发展，净利润低下,因此，
编辑版ppt
17
组织结构的变革
▪ 组织结构的四个层次
▪ 公司级——集中解决长期使命与目标 ▪ 集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内的SBUS并确定
必须要把规模增长战略转到利润增长战略
编辑版ppt
12
第一次变革——分权经营
▪ 斯密迪观点：
➢要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力， 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算， 基层人员要绝对服从，不能有异议。
➢一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年， 再大就管不了。
编辑版ppt
4
提升战略执行力的措施
▪ 1.建立有效的沟通系统。 ▪ 2.促进企业执行力文化的形成。 ▪ 3.打造一支高效的管理团队。 ▪ 4.流程再造奠定执行力基础。 ▪ 5.有效的利用控制系统。
定好位，谋好事，用好人，管好钱。
企业战略管理PPT课件
年度目标 竞争战略 职能战略 政策
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
企业战略管理- ppt
章目录
上 一 页 下 一 页
案例-新旧“7S”理论概述
企 业 战 略 管 理
在此基础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建 立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（1）更高 的股东满意度；（2）战略预测；（3）速度定位；（4） 出其不意的定位；（5）改变竞争规则；（6）告示战 略意图；（7）同时和一连串的战略出击。
章目录
上 一 页 下 一 页
1.1.5 企业战略的本质作用
企 业 战 略 管 理
企业战略的本质作用： 使管理者重视识别和利用机会； 加强对业务活动的协调和控制； 使重要决策与已建立的目标协调一致； 更有效地分配时间和资源实现已确立 的目标； 将个人的行为综合为整体的努力； 鼓励向前式思维，对变化采取积极态 度
章目录
上 一 页 下 一 页
企 业 企 战 业 战 略 略 管 管 理 理
上海财经大学
பைடு நூலகம்
企业战略管理
章目录
上 一 页 下 一 页
第一章 企业战略管理的概念与流派
企业战略管理的内涵
企 业 战 略 管 理
主要内容
企业战略管理理论流派
战略管理的过程
章目录
上 一 页 下 一 页
1.1.1企业战略的定义
安索夫
格卢克
汤普森
斯坦纳
综上定义：企业管理是一个动态管理的过程，战略管理活动的重点是 制定和实施战略。它是对企业的生产活动实行的总体性管理是企业制 定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身条 件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展。
章目录
上 一 页 下 一 页
章目录
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·战略目标 ·长期目标 ·年度目标
18
战略目标
这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理 绩效的目标，包括在产业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技 术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形 象等。
长期目标
这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的 结果。长期目标的计划期一般是三至十年，是公司战略和业务战略 的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来 衡量企业战略的最终的有效性。
6
事实上，企业大部分战略是事先的计划 和突发应变的组合。“战略是预先性的 （预谋战略），又是反应性的（适应性 战略）”[（美）汤姆森 （Tomson,S.）,1998]。
7
企业的使命与目标
企业的使命
·目的 ·宗旨 ·经营哲学
8
企业的使命
企业的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在 理由，一般包括三个方面：
年度目标
这是指企业实施企业战略的年度作业目标，是战略实施中的一种 必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业 的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。
19
北京德成兴业房地产开发公司 宗旨与目标 ·公司宗旨与战略展望 ·公司战略目标
20
·公司宗旨与战略展望
北京德成兴业房地产开发公司是北京海淀科
·燕京啤酒：牢牢巩固北京市场；逐步扩大华北
市场；全面开发全国市场；分期进入国际市场。
·超市：全球市场开发：沃尔玛、家乐福等；全
国市场开发：华联、联华；北京市场开发：顺天府 。
·德成兴业：牢牢巩固海淀市场；全面开发北京 市场；分期进入华北市场；以点进入典型城市。
14
技术：
· 90年代初，中国的录相机技术被VCD技术取
5
明兹伯格（H. Mintzberg）在1989年提 出，以计划为基点将企业战略视为理性计划 的产物是不正确的，企业中许多成功战略是 在事先无计划的情况下产生的。他将战略定 义为“一系列或整套的决策或行动方式”， 这套方式包括刻意安排的（或计划性）战略 和任何临时出现的（或非计划性）战略。从 本质区别看，现代概念更强调企业战略的另 一方面属性——应变性、竞争性和风险性。
代。
· 80年代初，沃尔玛花4亿美元买卫星，“卫星
卖鸡蛋”，截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星 通信系统上的投资达7亿美元。高科技的运用使一 个传统企业出现了惊人的发展，它不仅使管理者随 时控制进货和出货，降低成本，让自己的每一块美 元以最快的速度繁殖生息，而且它带来了传统行业 管理理念的全新变革。
结构。
11
产品、服务定位：
· 我国首都钢铁公司近年来将 其非钢产业部分的发展超过主业 部分，特别是大大提高非钢产业 中高科技产业的比重。
12
顾客对象：
·北方尼奥普兰的顾客对象定位。 · 深圳万佳超市在沃尔玛进入后及时调 整顾客对象。 ·监狱系统企业产品是政府采购、系统 内使用还是面向市场？
13
市场：
埠有志之士提供美好居所。
21
·公司宗旨与战略展望
公司将充分运用集团公司的土地资源与资金优势， 在市场竞争中培育核心竞争力，做大、做强、做精房 地产开发业务，跻身于中国一流房地产开发公司之列 。
企业目的。特别是企业的经济目的。企业的生存、发 展、获利等三个经济目的决定着企业的战略方向。
企业宗旨。企业宗旨旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内 容主要说明企业目前和未来所要从事的经营业务范围。美国学者 德鲁克(Peter F. Drucker)认为，提出“企业的业务是什么”， 也就等价于提出了“企业的宗旨是什么”。企业的业务范围应包 括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术几个方面。
· 广东电信小灵通与ADSL。
15
经营哲学
· 美国通用电器的“数一数二 原则”。
16
经营哲学
· 海信公司的经营哲学：海信公司总经理明确提出，不
把进入世界500强作为该公司的主要目标，他认为，为了 进入世界500强，企业对销售额的追求不亚于在计划体制 下对产值的追求。海信公司在这样的经营哲学指导下，实 施“稳健的财务制度”，资金周转速度提高40%，杜绝库 存沉淀，7年来，产值扩大25倍，利润增长30倍。
·利益相关者的利益均衡
投资者——企业利润最大化 经理——销售额最大化 员工——工资收入最大化、工作稳定 政府——税收最大化 企业战略变革中能否处理好各种利益关系，是战略实施
17
的重要条件。
企业的目标
企业目标是企业使命和宗旨的具体化。德鲁克对企 业目标作了恰如其分的概括：“各项目标必须从‘我们 的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么’引导出 来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企 业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。换 句话说，目标是企业的基本战略。”
企业战略管理
1
企业战略的基本概念 战略管理的过程 战略分析的主要方法 企业几种主要战略
2
企业战略的基本概念
· 企业战略的定义 ·企业的使命与目标 ·企业战略的层次
3
企业战略的定义
目的
使命 宗旨
终点 经营哲学
传统概念 目标
企业战略
途径
现代概念 途径
4
美国哈佛大学迈克尔·波特(Michael Porter)教授是企业战略传统定义的典型代表。 他认为，“……战略是公司为之奋斗的一些 终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合 物”（1980）。波特的定义概括了六十年代 和七十年代对企业战略的普遍认识。它强调 企业战略的一方面属性——计划性、全局性 和整体性。
技园建设股份有限公司控股成立的专国务院和北京市政府、海淀区
政府建设中关村科技园区的战略部署，为中关
村科技园区的建设和发展营造良好的居住环境
及加快相应的配套服务建设发挥积极的作用。
公司以“IT精英理想居所”为开发理念，以
卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，为中
关村科技人员配备理想之家，同时为北京及外
经营哲学。经营哲学是企业为其经营活动方式所确立的价值观、 基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通 过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目 标以及管理风格等方面体现出来。
9
企业目的
·自然垄断行业、国有企业的多重目的问题。
10
产品、服务定位： 1992年，诺基亚归核化战略； 2002-2003年，诺基亚又一次调整产品
18
战略目标
这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理 绩效的目标，包括在产业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技 术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形 象等。
长期目标
这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的 结果。长期目标的计划期一般是三至十年，是公司战略和业务战略 的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来 衡量企业战略的最终的有效性。
6
事实上，企业大部分战略是事先的计划 和突发应变的组合。“战略是预先性的 （预谋战略），又是反应性的（适应性 战略）”[（美）汤姆森 （Tomson,S.）,1998]。
7
企业的使命与目标
企业的使命
·目的 ·宗旨 ·经营哲学
8
企业的使命
企业的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在 理由，一般包括三个方面：
年度目标
这是指企业实施企业战略的年度作业目标，是战略实施中的一种 必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业 的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。
19
北京德成兴业房地产开发公司 宗旨与目标 ·公司宗旨与战略展望 ·公司战略目标
20
·公司宗旨与战略展望
北京德成兴业房地产开发公司是北京海淀科
·燕京啤酒：牢牢巩固北京市场；逐步扩大华北
市场；全面开发全国市场；分期进入国际市场。
·超市：全球市场开发：沃尔玛、家乐福等；全
国市场开发：华联、联华；北京市场开发：顺天府 。
·德成兴业：牢牢巩固海淀市场；全面开发北京 市场；分期进入华北市场；以点进入典型城市。
14
技术：
· 90年代初，中国的录相机技术被VCD技术取
5
明兹伯格（H. Mintzberg）在1989年提 出，以计划为基点将企业战略视为理性计划 的产物是不正确的，企业中许多成功战略是 在事先无计划的情况下产生的。他将战略定 义为“一系列或整套的决策或行动方式”， 这套方式包括刻意安排的（或计划性）战略 和任何临时出现的（或非计划性）战略。从 本质区别看，现代概念更强调企业战略的另 一方面属性——应变性、竞争性和风险性。
代。
· 80年代初，沃尔玛花4亿美元买卫星，“卫星
卖鸡蛋”，截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星 通信系统上的投资达7亿美元。高科技的运用使一 个传统企业出现了惊人的发展，它不仅使管理者随 时控制进货和出货，降低成本，让自己的每一块美 元以最快的速度繁殖生息，而且它带来了传统行业 管理理念的全新变革。
结构。
11
产品、服务定位：
· 我国首都钢铁公司近年来将 其非钢产业部分的发展超过主业 部分，特别是大大提高非钢产业 中高科技产业的比重。
12
顾客对象：
·北方尼奥普兰的顾客对象定位。 · 深圳万佳超市在沃尔玛进入后及时调 整顾客对象。 ·监狱系统企业产品是政府采购、系统 内使用还是面向市场？
13
市场：
埠有志之士提供美好居所。
21
·公司宗旨与战略展望
公司将充分运用集团公司的土地资源与资金优势， 在市场竞争中培育核心竞争力，做大、做强、做精房 地产开发业务，跻身于中国一流房地产开发公司之列 。
企业目的。特别是企业的经济目的。企业的生存、发 展、获利等三个经济目的决定着企业的战略方向。
企业宗旨。企业宗旨旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内 容主要说明企业目前和未来所要从事的经营业务范围。美国学者 德鲁克(Peter F. Drucker)认为，提出“企业的业务是什么”， 也就等价于提出了“企业的宗旨是什么”。企业的业务范围应包 括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术几个方面。
· 广东电信小灵通与ADSL。
15
经营哲学
· 美国通用电器的“数一数二 原则”。
16
经营哲学
· 海信公司的经营哲学：海信公司总经理明确提出，不
把进入世界500强作为该公司的主要目标，他认为，为了 进入世界500强，企业对销售额的追求不亚于在计划体制 下对产值的追求。海信公司在这样的经营哲学指导下，实 施“稳健的财务制度”，资金周转速度提高40%，杜绝库 存沉淀，7年来，产值扩大25倍，利润增长30倍。
·利益相关者的利益均衡
投资者——企业利润最大化 经理——销售额最大化 员工——工资收入最大化、工作稳定 政府——税收最大化 企业战略变革中能否处理好各种利益关系，是战略实施
17
的重要条件。
企业的目标
企业目标是企业使命和宗旨的具体化。德鲁克对企 业目标作了恰如其分的概括：“各项目标必须从‘我们 的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么’引导出 来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企 业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。换 句话说，目标是企业的基本战略。”
企业战略管理
1
企业战略的基本概念 战略管理的过程 战略分析的主要方法 企业几种主要战略
2
企业战略的基本概念
· 企业战略的定义 ·企业的使命与目标 ·企业战略的层次
3
企业战略的定义
目的
使命 宗旨
终点 经营哲学
传统概念 目标
企业战略
途径
现代概念 途径
4
美国哈佛大学迈克尔·波特(Michael Porter)教授是企业战略传统定义的典型代表。 他认为，“……战略是公司为之奋斗的一些 终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合 物”（1980）。波特的定义概括了六十年代 和七十年代对企业战略的普遍认识。它强调 企业战略的一方面属性——计划性、全局性 和整体性。
技园建设股份有限公司控股成立的专国务院和北京市政府、海淀区
政府建设中关村科技园区的战略部署，为中关
村科技园区的建设和发展营造良好的居住环境
及加快相应的配套服务建设发挥积极的作用。
公司以“IT精英理想居所”为开发理念，以
卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，为中
关村科技人员配备理想之家，同时为北京及外
经营哲学。经营哲学是企业为其经营活动方式所确立的价值观、 基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通 过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目 标以及管理风格等方面体现出来。
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企业目的
·自然垄断行业、国有企业的多重目的问题。
10
产品、服务定位： 1992年，诺基亚归核化战略； 2002-2003年，诺基亚又一次调整产品