价值流程图绘制方法(精益生产)
VSM价值流程图(共75张PPT)
an unstable production process makes effective problem solving difficult, if not
impossible
*不稳定生产制程迫使危机管理取代了策略领导
an uncrisis management instead of strategic
5)How——简单说明价值流图析的应用方法。
价值流程图分析常见的七种工具
1.流程活动图（Process Activity Mapping）。 起源： 工业工程。 2.供应链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix）。 起源： 时间加速与后勤学。 3.生产多样性漏斗（Production Variety Funnel）。 起源： 运营管理。 4.质量过滤图（Quality Filter Mapping）。 5.需求扩大图（Demand Amplification Mapping）。 起源： 系统动力学。 6.决策点分析（Decision Point Analysis）。 起源： 有效消费者反应/物流学。 7.物理结构图（Physical Structure Mapping）。
并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
什么是价值流
所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括 给产品增加价值
和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品 交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造， 包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、 样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，
➢ 顾客需求节拍应根据实际供货的历史加以修正。
➢ 顾客拉动和成品仓库发货拉动两种方式实际上都是由顾客需求拉动的，关键区别在 于是否
VSM价值流程图(详解)
作为精益生产的核心工具之一 ，价值流程图有助于企业实现
持续改进和长期成功。
适用范围及场景
服务业
优化服务流程，提升客户体验 和服务质量。
新产品开发
在设计阶段引入价值流程图， 确保新产品的生产流程高效且 符合客户需求。
制造业
用于分析生产流程，减少浪费 ，提高生产效率。
供应链管理
改善供应链运作，降低库存和 运输成本。
信息流动
信息输入
识别流程中需要的信息输入，包括来自外部 的数据、指令等。
信息处理
描述各环节中信息的处理过程，如数据的收 集、整理、分析等。
信息输出
明确流程中产生的信息输出，如报告、决策 结果等。
信息反馈
建立信息反馈机制，将输出结果与预期目标 进行比较，及时调整流程。
物料流动
物料需求计划
根据生产需求制定物料需求计划，明确所需 物料的种类、数量和时间。
物流规划与改进
设施布局优化
价值流程图可以帮助企业合理规划物流设施布局，减少物 料搬运和运输成本。
01
运输路线优化
通过分析价值流程图中的物流路径，企 业可以优化运输路线，减少运输时间和 成本。
02
03
库存控制
价值流程图有助于企业实现库存控制 ，避免库存积压和浪费，降低库存成 本。
采购策略优化
供应商选择
质量管理与改进
识别质量问题
通过价值流程图分析，企业可以识别产品质 量问题的根源，从而有针对性地制定改进措 施。
提高产品质量
价值流程图有助于企业优化生产流程和质量控制体 系，提高产品质量和客户满意度。
实现持续改进
价值流程图的应用可以帮助企业建立持续改 进的文化和机制，不断追求更高的质量标准 和更低的成本。
价值流程图-VSM
PROCESSES
Products
Receiving Cutting Strip Soldering Crimp Insertion molding test inspect Pack
A
x
x
x
x
x
x
x
x
x
B
x
x
x
x
x
x
x
x
x
C
x
x
x
一次质量
2 x/ day
发运
I
500 pcs
Inventory Part A = 750 pcs Part B = 600 pcs Part C = 1650 pcs
# of shifts =
环节6：定义信息流
绘制从收到订单到下达生产订单（客户旳订单，生产订 单，采购订单）旳信息流。
统计生产订单及有关产品。 统计生产计划系统及随产品经过系统旳文件材料。 统计你怎样与供给商和客户沟通。 统计信息怎样整顿和发放，例如：电子方式，手工方式，
区别流动中旳推动和拉动。 包括产品接受和质量检验旳全部控制。
推动
流程生产不考虑下游（内部 ）客户流程旳实际需求，直 接推动未完毕产品经过流程 。生产根据既定计划。
VS
拉动
每个后续生产环节都是前一 流程环节旳客户。当需要时 （拉动）由客户要求数量， 而不是简朴旳根据前面生产 环节生产并直接送到客户处 （推动）。
怎样辨认流程中旳挥霍？
价值流图（VSM）
价值流图消除挥霍
价值流图旳目旳在揭发挥霍旳起源。
我们应着眼于回答下述问题： “我们怎样能够仅生产下个流程所需，并仅在该流程需要时生产旳方式
精益生产价值流程图模板
精益生产价值流程图模板下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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流程步骤：1. 定义客户价值：确定客户的需求和期望，包括产品或服务的特征、功能和质量标准。
价值流程图-VSM
人员
VSM的图示 –其它
首先要选定你的产品，也就是研究的对象。为了操作的方便性，可以利用分组把产品分成产品家族。最佳的工具是使用产品家族矩阵。要建立产品家族矩阵之前，首先列出所有的产品在左编的栏位，并且在顶层列出加工流程步骤。找出共同的加工步骤，其中对应到不同的的产品可以分类成同一个家族。
产品
绘出现状图的7个步骤
使用铅笔、橡皮擦和便条纸绘制直接绘制在大白报纸上，避免使用电脑软体绘制可以使用下列颜色，使价值流图更容易阅读蓝色 –流程黄色 –存货或缓冲粉红色 – Master schedule / Production control主生产排成/生产控制单元绿色 –供应商及客户记得永远由客户开始绘制绘制完物流/流程步骤后，要留下空间画存货，图的下方还要留地方画各步骤的时间
价值图的改善
未来价值图
价值流图是一个团队改善活动，一个人绘制出来的价值流图通常是错的适合物料、讯息、生产的流程问题适合跨部门协调(多个部门之间的转接、协同合作有问题时)适合描述某一个具体的工作或办公区域，不适合描述复杂的工厂 ，如果太复杂，可以尝试切割流程，画在多张纸上不要尝试把所有东西都放在同一张纸上，记得80/20法则针对重点要解决的问题处理针对重要物料和办公管理过程绘制即可VSM不是万能的，但是VSM确实是一个能快速创造价值 的有力工具
加工流程
步骤一：辨识产品族
选定流程范围
跨公司
单个工厂（我们公司）
跨职能
过程层次
具体任务
通常由此开始
步骤二：绘出现状图
Customer
辨识产品及用户需求定义物料流定义物料处理流程及作业(从外部用户/客户内部供应商)第一次建议先画出从开始到结束的价值流加上资讯方块定义资讯流及作业，并加上资讯方块完成资料方块，并描述重要的活动状态定义库存点，并标注是(c)可控制或是(v)变动找出质量检核点及返修闭环，包括质量绩效、返修资源等给定前置作业时间，并了解时间变异的程度
价值流程图课件
看板路径 精益改善点
步骤3: 设计未来状态图
© Celerant Consulting
制作未来状态图之目的
q 形成实施精益生产体系计划的基础 q 通过推动或持续流动形成同客户相连的增值流 q 让项目成员参与未来业务规划，让他们的出主意
?
© Celerant Consulting
© Celerant Consulting
工厂价值流未来状态图
供应商
物料
每周 66
供 应 商 循 每天 环 11
TAKT时间 39600秒 3300只
.
采购
= 12 秒 D-7
1 小时
1.
裁剪
车缝
PMC
D-6 D-6
1 小时
1.
手工
业务
HallMark
每日出货计划
每周 20000
只
每周
1 小时
1.
收集一系列流程时间数据（不要同周期时间相混淆），并把相关数据记录入档
数据的可用性
在我们无法获得真实时间数据的情况下
利用手头上最好的数据继续。
5
© Celerant Consulting
数据的完整性
确定数据
明确
我们知道的数据 我们假设的数据 我们可证明的数据 我们需要搜寻的数据
作出决定
定拍生产循环
包装
出货
=6 7天库存
CT =148s 节拍时间：12S
可用时间：22H Quality98%
=78
1天库存
CT = 1243s 节拍时间：12S
可用时间：11H Quality 90%
=52
CT = 1064s 节拍时间：12S
精益生产第十三章 价 值 流 图
2.产品路径(PR)分析
表13-1 产品路径分析
2.产品路径(PR)分析
B1302.TIF
二、价值流图常用符号
图13-6 价值流图符号
三、绘制当前状态图
1.收集相关信息 2.绘制步骤
1.收集相关信息
在正式绘制现状图之前,必须深入到基层单位先 收集相关信息，一般从最下游的作业(即发货)开 始，收集实际的过程数据，例如发货频率、订 货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时 间、操作工人数、班次、周期时间等，并在收 集数据的过程中，将信息流和物流的情况记录 下来，作为绘制现状图的依据
2.绘制步骤
(1)绘制客户、供应商生产控制部门。 (2)绘制客户需求信息。 (3)绘制发货与收货信息。 (4)绘制各工序信息 (5)绘制信息流 (6)绘制在制品库存和物料流动
(1)绘制客户、供应商和生产控制部门。
图13-7 绘制客户、供应商和生产控制部门
(2)绘制客户需求信息。
图13-8 绘制客户需求信息
图13-11 绘制信息流
(6)绘制在制品库存和物料流动
1)在各工序之间在制品或成品的位置画上库存图标，并在库存图标的下面 标注库存的数量。 2)计算各工序间库存储存的天数，并将计算结果填写在该工序方框下方的 时间线上。 3)在价值流图上画出有推动、拉动和先进先出通道的地方。
图13-12 绘制在制品库存和物料流动
1.绘制客户、供应商和生产控制部门
图13-14 绘制客户、供应商和生产控制部门
2.填写发货信息
图13-15 填写发货信息
二、客户需求阶段
1.确定生产节拍和装箱节拍 2.确定目前的生产方法是否能满足需求 3.确定并绘制缓冲库存、安全库存或周转库存
1.确定生产节拍和装箱节拍
精益生产培训之价值流图析VSM
成品仓
烤漆 成品 一个客户
供应商B
塑胶
装配
测试
價值流分析范圍
SIPOC保证我们关注的重点
Key to Excellence
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0. 准备工作
0.3 工艺流程
1.电阻成型 IC组装 插电阻R1 插电阻R2 插IC
切脚
浸锡
外检
插电容C2
插电容C1
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1. VSM概念
1.5 价值流分类-1
精益供应链 精益企业 精益管理 精益制造 精益消费
制造现场 公司 直接的供应链 延伸的供应链
顾客 购买 使用 质保 维修 转让
完整顾客体验
随着精益概念的延伸，价值流种类也在丰富当中
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3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-2：产品分族
产品族定义：流经相似工艺或者相同设备 产品族作用：同族产品水平推广，并推进混流生产
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3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-3：评估关键产品族
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3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-1：缘由
客户只关心他 们自己的产品
＋
所有产品的价 值流非常复杂
﹦
利用产品分族矩 阵区分产品族
评估并选择一个 关键产品系列
Key to Excellence
精益生产体系培训——价值流
六、价值流图的述一个操作工位 > 周期时间、价值时间、无价值实践、运转时间 、转换、报废 表示 > 顾客– 下道工序的区／自然工作组 > 供应商 –上道工序的区／自然工作组 计算前置时间 为区／自然工作组提供实施持续改进机会的判别基准 其他……
2020/8/9 Sunday
精益生产体系培训——价值流
目录
第一部分：价值流图简介
第二部分：现状图绘制
第三部分：未来图绘制
第一部分：价值流图简介
一、概念
价值流：是当前产品通过其基本生产过程及供料过程所要求的全部活动（包括有附加价值和无附加价值的活动）。
价值流分析：是一个使用共通语言（文字及符号）对与生产过程步骤一致的价值流的描绘。
数据指标含义：
第一部分：价值流图简介
六、价值流图的层级
有效工作时间（ Available Time ）：减去中断、开会和清理时间之后可利用的时间FTT：一次合格率OEE：整体设备效率加工周期（作业时间、制造周期）Working Time （W/T） ：一件完成到下一件完成的时间（不含因工作量不均衡而造成的等待时间）Over Time O/T：每班加班时间VA：有价值时间:在一个W/T内的有价值时间 NVA：无价值时间:含因工作量不均衡而造成的等待时间 班次（shift）：组织执行是几班制
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
实施改善计划的基础
实施精益制造的蓝图
显示信息流、工艺流、材料流的联系
是一个量化的工具
可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
二、改善类型：
价值流程图绘制方法(精益生产)
对工作流程进行优化，消除浪费，提高生产效率。
引入新技术
引入新技术和设备，提高生产过程的自动化和智能化水平。
培养员工的价值流意识与能力
培训员工
对员工进行价值流相关培训，提高其对价值流 的认识和理解。
鼓励员工参与
鼓励员工参与到价值流改进过程中，发挥其主 动性和创造性。
建立激励机制
建立激励机制，对在价值流改进中做出贡献的员工给予奖励和表彰。
05
价值流程图的持续改进
定期审查与更新价值流程图
定期审查
价值流程图绘制完成后，应定期进行审 查，以确保其与实际生产过程保持一致 。
VS
更新价值流程图
随着生产过程的改进和变化，价值流程图 也应随之更新，以反映最新的生产状况。
持续改进的策略与方法
识别瓶颈
通过价值流程图，识别生产过程中的瓶颈，并制定相应的改进措 施。
非价值流
描述生产过程的原材料、组件、 信息和能源的来源。
描述生产过程中的浪费环节，如 等待、库存、搬运、重复作业等。
价值流程图的作用
识别生产过程中的浪费
提高生产效率
通过绘制价值流程图，企业可以清晰地看 到生产过程中的浪费环节，从而有针对性 地采取措施消除浪费。
价值流程图可以帮助企业优化生产流程， 减少不必要的环节和等待时间，提高生产 效率。
增强了企业的竞争力。
THANK YOU
服务流程梳理
利用价值流程图对服务流程进行全面梳理，包括客户需求、服务 提供、售后支持等环节。
服务效率提升
基于价值流程图的分析结果，优化服务提供方式，提高服务效率和 质量。
服务创新
通过价值流程图发现服务中的瓶颈和浪费，实施服务创新，如开发 新的服务项目、优化服务流程等。
精益生产之价值流程图的简介
(二)发展历史 为了解决七种常见的浪费行为 1.生产过剩（快于必要的速度）； 2.等待； 3.运输（搬运）； 4.不当流程； 5.不必要的库存（超出的库存）； 6.不必要的行动； 7.次品（改正错误）。
（三）见的七种工具
1.流程活动图（Process Activity Mapping）。 起源： 工业工 程。 2.供应链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix）。 起源： 时间加速与后勤学。 3.生产多样性漏斗（Production Variety Funnel）。 起源： 运营管理。 4.质量过滤图（Quality Filter Mapping）。 5.需求扩大图（Demand Amplification Mapping）。 起源： 系统动力学。 6.决策点分析（Decision Point Analysis）。 起源： 有效消费 者反应/物流学。 7.物理结构图（Physical Structure Mapping）。
谢谢观看
为了缩短信息流处理时间，这家公司采取了一些有效的改善方案：第一、将所 有客户、产品进行编码，产品实现标准化，包括规格、尺寸、材质等技术要求，制 定消耗量标准BOM（物料消耗清单）构成表；第二、建立关键产能数据库。 如下 图所示，通过这样的改善之后，当客户下达订单后，销售部门只需要输入产品的编 码，就能够从数据库中获得所有的相关信息，不需要再找技术部门。如果客户对产 品提出新的要求，则可以通过技术部门对该产品重新编码，更换物料消耗单。销售 部门通过产品编码就可获得完整的虚拟订单，马上就可生成生产计划以及详细的原 材料采购订单。经过这样的处理后，整个信息流的处理时间仅仅需要2天！
（五）案例 据统计，某企业处理订单平均需要9 天的时间。这家公司接 到某个订单后信息流处理过程如下：客户下达订单后，6月13日销 售部对订单进行登记，并开始合同评审。由于财务部门的经理出 差，6月 18日才完成财务评审。同一天将合同转交给技术部评审， 技术部根据产品的技术要求规范，将确认条件写出来。6月19日合 同转给采购部，采购部计算出耗量、控量等成本指标后，开出采 购订单交给公司副总经理审批，6月22日得到批准。7月1日各车 间得到生产计划。整个订单处理过程花费了整整19天时间，比客 户要求的出货时间延误了10天。 从这家企业的信息流处理过程可以发现很多问题点：第一、 信息属于串联式，在财务部门没有审核之前，其他部门毫不知情， 无法预先做出准备；第二、产品的技术与BOM（物料消耗清单） 要求没有数据库，每次都需重复编写；第三、任何一个部门经理 不在,信息就断流；第四，由于信息流时间长，当生产计划明确后， 留给生产组织的时间变短，因此就需要物料、半成品提前做库存 来满足交货。
价值流分析图课件
一个产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增加价值的活动和不增加价值的活动）: 1)、 从原材料，到产品交到顾客手中的生产流程 2) 、从概念到正式投产的产品设计流程 3) 、从客户订单到工作指令的订单执行流程
什么是价值流图析？
从用户到供应商，跟踪产品的生产路径，在材料和信息流当中，用便于看清的图标，仔细画出每个过程，然后询问一组关键问题，描绘出价值流的“当前状态图”。然后要画出一个我们希望的价值流的“未来状态图”。价值流图析是使用铅笔和纸张，来帮助你看到、和理解生产过程在整个价值流中的材料、信息流动的情况。
研制实现“未来状态”的计划并且实施
价值流程图使用流程图
绘制当前VSM
划定价值流环
选定改善的价值流环
确定改善目标，制定改善内容和计划
绘制目标VSM
改善执行
绘制改善后VSM
价值流图基本结构
关键: 前后一致
绘图图标
物流图标
通用图标
信息图标
外部资源
XYZCorporation
绘制当前状态价值流图- (1)
节拍 TAKT
1
2
6
3
4
5
10
11
为适应客户的需求，而进行的连续性生产中完成两个产品之间的时间长度。如果能确切的知道某段时间里客户需求状况，则节拍时间就能够按下面的公式设定： __每天有效的工作时间__ 每天客户需求产品数节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）。
绘图图标
物流图标
通用图标
信息图标
外部资源
XYZCorporation
为什么要绘制价值流？
超越单个工艺过程层次而建立宏观整个生产流程的能力；帮助发现浪费，以及浪费源；展示了信息流与物流之间的联系；提供一个与各级沟通的工具；根据流动障碍确定改善的优先次序；使精益的概念与技术结合起来，帮助避免只挑容易的来改进；形成实施计划的基础；描绘为了影响这些定量的数据，实际应该做些什么；通过绘制价值流图，能学习以精益生产的角度来分析生产过程。
(免费资料)精益生产必胜宝典之价值流程图VSMVisio图标总览.doc
精益生产必胜宝典之价值流程图VSM Visio图标总览价值流程图是干啥用的?要实施精益生产首先要绘制价值流程图（Value Steam Map）,否则就是做精益生产就是瞎做。
有人不服，问道为什么非要做价值流程图不可呢？别急，请先回答我四个问题。
1 •你了解公司的现状吗？（客户需求，生产，物流，供应商，设备状态，定单响应时间等）2你认为公司现状有哪些地方急需改进吗？（各个环节中的浪费）3•你知道整个公司怎样改进，才能满足未来客户需求吗？（关键改进项目）4•最后一点最重要，你们公司其他人对上述三个问题有统一的回答，还是从各自的部门出发有不同的见解？要做精益生产，首先要对以上几个问题有科学明晰的答案。
而价值流程图VSM 就是帮你澄清上述的问题。
什么是价值流？价值只有在流动中才能够升值。
举个例子，你有一万块钱，藏在你家橱柜里，放一年，到年底还是一万块钱。
如果你把它存进银行，假设年利率2%,年底连本带息一万零二百元。
如果你将其投入到股市，假设收益率是8%,年底收益一万零八百元。
银行和股市是实现金钱流动的场所，只要参与流动，钱就有可能生钱。
流动的越快，增值就越快。
公司经营也是一样的道理。
价值在流动中获利。
但地球人都知道，股市有风险，入市须谨慎，弄得不好，有可能连老本都赔光了。
怎么办呢？只有靠自己掌握足够的知识、技能再加上努力工作去管理风险、控制风险、最终消除风险。
绘制价值流程图用来了解价值在公司中流动的状况，在此基础上分析如何改进从而实现快速获利。
而从某种意义上讲，精益生产的有效实施就是公司控制价值流动风险的最有力的保障。
价值流程图中包括哪些流动？价值流程图内的流动信息包括：工作流，物料流，信息流等。
作为一名精益生产的推广者，要首先了解这些流动信息和要素。
后续介绍的相关图例说明能够帮助人家了解这吐要素。
绘制价值流程图常用的软件是什么？早期的价值流程图是手绘的，现在有些五百强的公司还强调用铅笔手绘价值流程图，为的是大家边绘制边讨论，增加理解和认识，但改来改去效率很低O现在多数公司都用计算机软件来做VSM,最常用的软件是Microsoft Visio绘图软件。
价值流程图
价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM)价值流程图概述价值流程图〔Value Stream Mapping〕是丰田精益制造〔Lean Manufacturing〕生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费〞总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供给商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项沟通工具。
但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来到达上述工具目的。
从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。
对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向开展。
VSM通常包括对“当前状态〞和“未来状态〞两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的根底。
价值流程图〔VSM〕分析的是两个流程：第一个是信息〔情报〕流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购方案和生产方案的过程；第二个是实物流程，即从供给商供给原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图〔VSM〕分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息〔情报〕流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息〔情报〕和实物流程的理想状况图相比拟，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改良措施。
价值流程图的历史1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。
七步曲绘制价值流程图
七步曲绘制价值流程图在精益圈内，我们公认价值流程图是最重要的精益工具之一。
在过去几年里，笔者无数次收到管理者、EMBA、MBA学生和精益实践者的提问：如何正确绘制价值流程图、如何借助这个重要的工具“火眼金睛”地发现流程中存在的问题。
就这个话题，笔者与大家分享三篇文章：《七步曲绘制价值流程图》《使用价值流程图的九个建议》、《设计未来状态的八个关键问题》。
今天呈现给你的是其中的第一篇文章。
绘制价值流程图有七个步骤：①明确企业战略，②确定产品线，③选定价值流经理，④绘制现状图，⑤介绍现状图，⑥绘制未来图，⑦列出计划与实施。
1.明确企业战略正如詹姆斯∙沃麦克和丹∙琼斯在《学习观察》一书的推荐序所强调的，只有将改善和精益生产战略性地应用在价值流中，才能获得最大的成效。
在使用价值流程图这个重要工具时，企业管理者和精益工作者都要明确了解公司的战略目标：扩大销售？提高利润？增加现金流量？提高客户满意度？增加股东权益？还是其他什么目标？2.确定产品线选择产品（对医院、超市、银行、物流等服务性行业而言，服务种类就是产品线）非常重要，有几个指导事项供参考。
第一、选择的产品最好在企业当中占的业务比例比较大，比如所在的企业，一年销售收入1亿，尽量选产品和服务有2000万、3000万左右的，而不去选收入只有几百万的产品线。
第二、把产品或服务所涉及的各个步骤全部列出来，尽量挑选步骤差不多的、相近的，那么在分析价值流的时候，分析的不仅是一个产品和服务，而是相近的2、3个产品。
著名精益大师迈克•罗瑟和约翰•舒克在其编写的《学习观察》一书中选了二个产品，一个叫左置转向支架和右置转向支架。
这二个产品在结构上有些许差别，但其加工步骤和使用的设备完全一样。
确定要分析、改善的产品线或服务以后，我们就可以选择价值流。
价值流既有宏观的又有微观的。
大的可以横跨整个公司，或者包括供应商在内的多个公司。
当然也可以小的，比如板金材料的加工，从钢板开始，到冲压成一块一块的零件，这更多是一个工序的价值流。
精益七大任务(流程图)课件
整理、整顿、清扫、清洁、素养，提高现场 管理水平和效率。
通过可视化手段，使管理过程更加直观和便 捷。
制定标准操作流程，规范员工操作，提高工 作效率。
减少换模时间，提高生产效率。
通过设计或采用防错装置，避免生产中出业通过采用精益生产方式，优化生产线布局，减少生产过程中的浪费，实现了生产效率 的提高和成本的降低。
提升员工满意度
通过关注员工需求和工 作条件，提高员工满意 度和工作积极性。
促进企业可持续发展
通过精益生产，实现企 业可持续发展，保持竞 争优势。
精益生产原则
价值导向
以客户需求为导向，将客户的价值需求转化 为企业内部的生产要求。
标准化作业
流动化作业
通过优化生产流程，实现生产过程的连续性 和高效性。
通过标准化作业，提高生产效率和产品质量。
标准化作业实施步骤
分析现状
对生产现场的作业情况进行全面的了解和 分析，找出存在的问题和瓶颈。
评估效果
对标准化作业的实施效果进行评估，发现 问题并及时进行调整和改进。
制定标准
根据分析结果，制定出相应的作业标准， 包括作业人员、作业顺序、作业方法、作 业时间、检验手段和安全注意事项等。
实施推行
在生产现场实施新的作业标准，并进行持 续的监督和改进。
VS
详细描述
JIT生产方式强调在必要的时间和地点， 仅生产必要数量的产品，以满足客户需求。 通过减少浪费、提高生产效率和产品质量， JIT生产方式可以帮助企业实现可持续发 展和提高竞争力。
谢谢聆听
明确要分析的产品族，确保其具 有相似的工艺、生产过程和价值流。
制定改进措施
基于分析结果，制定针对性的改 进措施，如优化工艺流程、减少 库存等。
精益生产3.VSM价值流图及价值流分析课件
4天
统计数据
50秒 5分钟
LB=34天 T总=170秒
27600秒
99% 4天
50秒
二、什么是价值流分析
1、价值流分析的概念
价值流分析是建立在价值流图基础之上的有效分析 工具，它起源于丰田公司的材料及信息流图“，任何的 生产过程中均存在着材料流和信息流，价值流分析是从 为客户创造价值的视角，将我们的注意力倾注于建立流 动，消除非增值活动，快速增加价值的改进上去，并建 立起材料流和信息流的联系。借助价值流图的价值流分 析，是有效的”学会发现“的手段。
精益生产3.VSM(价值流图及价值 流分析课件
3、价值流图的目标
价值流图是一种强力的可视化工具，它的主要目 标是帮助我们确认运营流程中存在的潜在的，对客户 不增值的浪费活动，价值流图是任何企业展开流程分 析的有效工具，既可作为企业内部沟通的工具，也可 作为企业的战略规划工具，将企业流程所有相关的物 流，信息流和现金流以图示的方式加以表达，有利于 企业了解目标的经营现况和未来的经营现况。绘制一 副现有系统的
附
加
价 值
发布草案
产品X 产品A
月末结算 现金需求
销售报价
定单目录
返回材料需求
概念
原材料
产成品
现金
第0周
第52周
注：图中的APQP代表的含义是“质量先期计划”。
精益生产3.VSM(价值流图及价值 流分析课件
5、价值流图形的信息沟通
由于价值流图形直观地反映了某一产品系 列（价值流）的物资和信息的流动，因此，它 是对过程革新进行目视管理的一种必不可少的 工具。绘制一个过程的图形能够使你清楚地看 到阻碍流动的浪费现象。消除浪费现象能够使 生产的订货提前期缩短，这还会有助于你持续 不断地满足客户的需求。
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产品/设备矩阵图-产品族
Cutting Press Soldering Assembly
A
V
V
V
V
B
V
V
V
CVVV源自著作權科建顧問所有，重製必究
1-3-21
AP002-C01
绘制现况图
以图画出选定范围
- 例如:每天的入料至出货
生管
週計劃入料量
供應商
每月下單
週生產計劃
各部門管理
每日入料
每天
每天
36000
供應商 I
預測 訂單
存貨中心 MRP
排程 MPS
工單分配
顧客服務 訂單安排與作業
預測 每日訂單
顧客
每日需求與存貨
運送
清洗
攪拌
射出
押花
裁切
I
I
I
I
I
印刷
磨邊
組裝
檢測
I
I
I
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1-3-11
AP002-C01
谁来绘制价值流图
盟主( Champion )? 流程负责人( Process Owner )? …….
价值流的定义
被称之为「物流」与「信息流」的绘图。 在规划实践精益生产体系的努力过程中，所描绘
生产制造的现况与理想的状况。
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1-3-3
AP002-C01
价值流的目的
建立价值流可以帮助我们达到:
建立畅流 消除浪费 增加价值
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1-3-4
AP002-C01
週計劃入料量
供應商
每月下單
生管
週生產計劃
管理作業
週計劃出貨量 每月下單
XYZ
每日入料
每天 每天 每天
每天 每天
36000
10裁切
TCT=20sec C/O=20min
35950
Uptime=85%
印刷 18
TCT=28sec 35930 C/O=30min
Uptime=95%
高週波
針車
包裝
7
54
4
TCT=60sec
价值流图使用的符号
价值流图改善-未来流程图
绘制价值流图的四步骤 使用价值流来达成Lean-
绘制现况图 价值流图的改善范围
Sigma Workshop 结论
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1-3-2
AP002-C01
价值的决定与价值流的定义
价值的决定
价值虽然是由生产者创造的，但是生产者很难去 订定价值，所以价值是由最终顾客来订定的。
1-3-14
AP002-C01
价值流图使用的符号
ㄧ般指标
改善焦点
操作人员
每日的 装运与 存货
缓冲或安全库存量
生产广告牌
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信号广告牌
CT: 生产周期(Cycle Time) CO: 快速换模/线(Changeover) EDI:电子数据交换
(Electronic Data Interchange)
完成价值流图后，可对过程做修正或重新设计，以 去除其缺点。
制造过程 可以做无价值步骤去除的修正，重新设计子过程 的布置及顺序。使成本降低及作业周期缩短。
行政过程 重新设计组织架构、报告机制、建筑物布置及功 能职责，可以降低无加值步骤、文书旅行时间及 作业错误。使浪费减少及效率提升。
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1-3-8
AP002-C01
什么是价值流图
一个公司的管理阶层认为他们的信息流是简 单而直接的，如价值流图-1。实际上，并不 是他们想象的简单，其中存在许多的无价值 及阻碍的过程，如价值流图-2 。因此，该公 司从材料到交货给顾客花费34天的时间。
在识别过程问题及重新设计过程，消除大量 隐藏的信息交换作业(information transactions)，该公司从材料到交货给顾客 只花费5天的时间。
价值流图 (Value Stream Mapping)
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1-3-1
AP002-C01
纲
要
价值的决定与价值流的定义 价值流图改善的管理与衡量
价值流的目的
重点
什么是价值流图
价值流改善衡量指针列举
谁来绘制价值流图
未来价值流改善回路
如何绘制价值流图
价值流图改善-现况流程图
想象完美的状况 跳出局限(Think out of box) 发展替代方案,必须不产生浪
费(Muda-free) 聚焦于过程的速度上(Focus
on velocity) 包装或储槽的容量
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AP002-C01
绘制现况图
先明确所选定之过程，可就产品之 单一小范围内的备料或加工或包装或注塑 或…； 也可中范围内之备料至加工； 甚至大范围自入料到出货。
TCT=150sec
TCT=12sec
C/O=10min 35920 C/O=20min 35900 C/O=0min
Uptime=100%
Uptime=100%
Uptime=100%
Avail.=23715sec
Avail.=26790sec
Avail.=28200sec
Avail.=28200sec
6,000 CT = 25sec
1,350 CT = 10sec
550
Crew size =1
件 Crew size =1
件 Crew size =2
件 Crew size =1
件 Crew size =1
只有精益专员在负责所 有的改善
以为有成立专责团队就 能完全依靠其成事
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1-3-7
AP002-C01
什么是价值流图
价值流图(VSM)有可分为”As is” VSM (现况 图) and” Should be” VSM(未来图) ，主要配合 我们的方针展开计划， 设定一个欲达到的目标， 这”As is”与”Should be” 的差距就是我们要 努力的空间。
识别顾客之产品族 (Product Family) 定义运送方式 定义需求的数量
1-3-17
AP002-C01
绘制价值流图的四步骤
产品开发 过程设计 准备 规划
绘制现况图(Current state map)-从上游开始 贯穿到下游，并记录以下事项
• 周期时间(Cycle time) • 转换时间(Changeover time)-换线/换模 • 平均库存时间(Average inventory queue) • 平均生产批量 • 每一站的作业人数 • 包装或储槽的容量 • 可用时间(Available time),不含休息时间 • 报废率(Scrap Rate) • 设备可操作时间(Machine up-time) • 产品变动次数
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AP002-C01
绘制价值流图的四步骤
产品开发 过程设计 准备 规划
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在数据盒(Data Box) 填入纪 录的数据
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AP002-C01
绘制价值流图的四步骤
产品开发 过程设计 准备 规划
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发展一个未来图(Future state map)
10裁切 35950
18印刷
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1-3-22
週計劃出貨量 每月下單
XYZ
每天出貨
Shipping
AP002-C01
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1-3-23
AP002-C01
绘制现况图
计算制程交期
36,000
裁切 10
操作时间=20秒 换线时间=20分钟
交期 有效工时率=85% 3.035天 实际工时=23,715秒
什么是价值流图
将特定的产品或服务自原料转换为成品到 交到顾客手中过程所需要的一系列活动具 体完整描绘出来的一种过程图。
当绘制价值流图后，可以很轻易的区分有 附加价值(VA)的活动与无附加价值(NVA)的 活动。
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1-3-5
AP002-C01
什么是价值流图
在(价值流图)VSM 中会针对每一个点(过程/部门) ， 将我们所关注的 Life Time( 生产周期) / Rolled? Yield (质量直通率)/Build to Ship(达交率) / Inventory (库存) 等也同时表达在这VSM之上，如 此就可以清楚的了解在价值流中，那一点是最大的 问题点， 然后我们可以对症下药，找出合适的对策 与目标来解决。
制程工时与人力: 针对需求，调降入料与投入量。
工时一有改变，交期要随着变更，灵活调度，可依 每一型体建立数据，定期比较。
第一次做对，是管控的关键。 随时构思，改善再改善。
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1-3-28
AP002-C01
价值流改善衡量指针列举
生产量/作业人员 准时交货 Dock to Dock(进料到出货时间) Order to Dock(订单到出货时间) 平均成本/出货单位 产品直通率 (全制程良品的件数/全制程投入的件数)
20秒
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23,715秒/20秒=1,186次 36,000pcs/1,186次=30.35人天 30.35人天/10人=3.035天
计算结果表示: 若裁切有36,000pcs在制品，按 其制程人力及工时，则3.035天 可完成此量
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