项目管理经验分享PPT幻灯片
合集下载
工程建设项目管理实战经验分享PPT
✓ 牵头负责项目科技创新工作。制订“四新” 应用计划，负责引进有实用价值的新技术、 新产品、新材料、新工艺。
✓ 负责组织做好各项施工技术总结工作。
重点工作
总工程师
以合同额8亿，桥梁占比 70%项目为例。
生产副经理
1、主桥施工方案的比选与确定。 2、主持编制跨线桥梁施工保通方案。 3、工序信息化的落地与实施。 4、重点分项工程的安全与技术交底。 5、现场检查并指导施工，纠正违规操作。 6、确定工法、专利、QC成果编写方向。 7、牵头做好试验检测相关工作。 8、编写施工技术总结和设计变更的跟踪。
目录
1. 建设超强班子 2. 塑造光荣团队 3. 狠抓“一线二心” 4. 勇于超越自我
建设超强班子
Part one
1.1 学透《项目管控责任界面》
主体责任 责任考核体系 主要资源配置
组织建设和人事管理
财务和成本管理 安全与维稳管理 合同与法务管理 党建与文化管理
1.2 理清领导职责 01 项目经理职责
狠抓“一线二心”
Part three
01
3.1以生产
推进为主线
05
02 03
04
计划编制
自下而上、自上而下相结合，要实； 根据班组资源台账、工效台账编制计划。
报表统计
年报、季报、月报、周报；年度分析、季度分析、 专题分析；形象图、柱状图、折线图。
巡查评估
生产评估、计划评审、困难干扰、统筹协调。
生产会
1、梳理主桥关键线路。 2、制定年度月度生产计划。 3、重点班组的选择与进场。 4、前场后场资源统筹高效配合。 5、建立工点巡查管理机制。 6、做好工班工序衔接。 7、生产要因分析，按轻重排序。 8、及时纠偏，保证生产进度。
✓ 负责组织做好各项施工技术总结工作。
重点工作
总工程师
以合同额8亿，桥梁占比 70%项目为例。
生产副经理
1、主桥施工方案的比选与确定。 2、主持编制跨线桥梁施工保通方案。 3、工序信息化的落地与实施。 4、重点分项工程的安全与技术交底。 5、现场检查并指导施工，纠正违规操作。 6、确定工法、专利、QC成果编写方向。 7、牵头做好试验检测相关工作。 8、编写施工技术总结和设计变更的跟踪。
目录
1. 建设超强班子 2. 塑造光荣团队 3. 狠抓“一线二心” 4. 勇于超越自我
建设超强班子
Part one
1.1 学透《项目管控责任界面》
主体责任 责任考核体系 主要资源配置
组织建设和人事管理
财务和成本管理 安全与维稳管理 合同与法务管理 党建与文化管理
1.2 理清领导职责 01 项目经理职责
狠抓“一线二心”
Part three
01
3.1以生产
推进为主线
05
02 03
04
计划编制
自下而上、自上而下相结合，要实； 根据班组资源台账、工效台账编制计划。
报表统计
年报、季报、月报、周报；年度分析、季度分析、 专题分析；形象图、柱状图、折线图。
巡查评估
生产评估、计划评审、困难干扰、统筹协调。
生产会
1、梳理主桥关键线路。 2、制定年度月度生产计划。 3、重点班组的选择与进场。 4、前场后场资源统筹高效配合。 5、建立工点巡查管理机制。 6、做好工班工序衔接。 7、生产要因分析，按轻重排序。 8、及时纠偏，保证生产进度。
项目管理宣讲PPT
传递的准确性和及时性。
关键因素三
关键因素四
风险管理：项目管理需重视 风险管理，通过识别、评估 和控制项目风险，降低风险
对项目的影响。
团队建设与激励：项目管理 需要注重团队建设与激励， 激发团队成员的积极性和创 造力，提高项目执行效率。
03
项目管理的主要流程
项目启动阶段
01
02
03
定义项目目标
明确项目的目的、意义和 预期成果，确保所有相关 人员对项目有共同的理解。
甘特图的使用
甘特图是一种条形图，用于表示项目进度和任务之间的关系。 通过甘特图，可以清晰地看到任务的开始和结束时间，以及任务之间的依赖关系。
甘特图有助于项目经理和团队成员更好地理解项目进度，并制定相应的计划和决策。
网络图的应用
网络图是一种流程图，用于表 示项目任务之间的关系和顺序。
通过网络图，可以清晰地看到 任务的先后顺序和依赖关系， 以及项目的关键路径。
项目管理需要协调不同部门和 利益相关者的资源，确保项目
顺利进行。
灵活性
项目管理需要适应项目环境的 变化，及时调整计划和策略。
风险管理
项目管理涉及风险识别、评估 和管理，以降低项目风险并确
保项目成功。
项目管理的重要性
提高效率
通过有效的项目管理，企业可 以更高效地利用资源，降低成
本，提高项目成功率。
增强团队协作
06ห้องสมุดไป่ตู้
项目管理案例分享与经验总结
成功项目案例介绍
案例二
某建筑工程项目
案例四
某市场营销活动项 目
案例一
某软件开发项目
案例三
某新产品研发项目
案例五
某组织变革项目
关键因素三
关键因素四
风险管理：项目管理需重视 风险管理，通过识别、评估 和控制项目风险，降低风险
对项目的影响。
团队建设与激励：项目管理 需要注重团队建设与激励， 激发团队成员的积极性和创 造力，提高项目执行效率。
03
项目管理的主要流程
项目启动阶段
01
02
03
定义项目目标
明确项目的目的、意义和 预期成果，确保所有相关 人员对项目有共同的理解。
甘特图的使用
甘特图是一种条形图，用于表示项目进度和任务之间的关系。 通过甘特图，可以清晰地看到任务的开始和结束时间，以及任务之间的依赖关系。
甘特图有助于项目经理和团队成员更好地理解项目进度，并制定相应的计划和决策。
网络图的应用
网络图是一种流程图，用于表 示项目任务之间的关系和顺序。
通过网络图，可以清晰地看到 任务的先后顺序和依赖关系， 以及项目的关键路径。
项目管理需要协调不同部门和 利益相关者的资源，确保项目
顺利进行。
灵活性
项目管理需要适应项目环境的 变化，及时调整计划和策略。
风险管理
项目管理涉及风险识别、评估 和管理，以降低项目风险并确
保项目成功。
项目管理的重要性
提高效率
通过有效的项目管理，企业可 以更高效地利用资源，降低成
本，提高项目成功率。
增强团队协作
06ห้องสมุดไป่ตู้
项目管理案例分享与经验总结
成功项目案例介绍
案例二
某建筑工程项目
案例四
某市场营销活动项 目
案例一
某软件开发项目
案例三
某新产品研发项目
案例五
某组织变革项目
项目管理中的品质管理项目实践经验分享.ppt
项目管理中的品质管理
—中建大公馆项目实践经验分享
中建大公馆实景展现
（Click）
品质管理观点分享
品质概念：
为了判断其制品或部品是否达到其使用目的
与顾客的约定的评价对象和固有的性质。
品质管理观点分享
品质管理的目的
客户 最大程度满足
现在及未来的需求
品质管理观点分享
品质管理的6大误区
1、差不多先生与马虎小姐 2、品质越高，成本越高=品质需要花钱 3、错在一线员工 4、销量第一，品质滞后 5、成本第一，品质第二 6、1%失误不算什么，任何失误都有特殊性
由计容2350m²到1460m²
公建配套面积将2350平米缩减到1460平米， 将社区活动中心（560平方米）、居委会（ 200平方米）和托老所的（面积1000平方米 ）的部分功能放在地下一层和阁楼。
社区活动 中心
卫生服务点
居委会 托老所
一、 市场决定定位，需求决定品质
控线要求
3米，连线退界VS直接内退
全过程成本控制
成本快测与设计修改
坚持方案、招标前施工图、施工图中期全程 成本快测，使成本设计控制流程化。 立面石材线条经成本快测进行设计简化，节 省成本。
三、成本决定控制，控制在于过程
全专业多方案比较
看不到的成本可视
由于上海地区地质情况复杂，地下成本较高 ，为使围护成本可以在设计阶段得以控制， 组织外请专家组进行专题讨论，并在投标中 进行多方案比较，简化地库轮廓，大大降低 成本投入。
二、品质决定细节，细节决定成败
部品研究
反复推敲、细节为王
入户门、铁艺栏杆、窗、柱、线脚、砖、瓦 每一个细节必须反复推敲
二、品质决定细节，细节决定成败
铁艺的式样、材质、断面形式、表面肌理、安装方式、铸造工艺、 搭接构造和价格等多方面考虑。
—中建大公馆项目实践经验分享
中建大公馆实景展现
（Click）
品质管理观点分享
品质概念：
为了判断其制品或部品是否达到其使用目的
与顾客的约定的评价对象和固有的性质。
品质管理观点分享
品质管理的目的
客户 最大程度满足
现在及未来的需求
品质管理观点分享
品质管理的6大误区
1、差不多先生与马虎小姐 2、品质越高，成本越高=品质需要花钱 3、错在一线员工 4、销量第一，品质滞后 5、成本第一，品质第二 6、1%失误不算什么，任何失误都有特殊性
由计容2350m²到1460m²
公建配套面积将2350平米缩减到1460平米， 将社区活动中心（560平方米）、居委会（ 200平方米）和托老所的（面积1000平方米 ）的部分功能放在地下一层和阁楼。
社区活动 中心
卫生服务点
居委会 托老所
一、 市场决定定位，需求决定品质
控线要求
3米，连线退界VS直接内退
全过程成本控制
成本快测与设计修改
坚持方案、招标前施工图、施工图中期全程 成本快测，使成本设计控制流程化。 立面石材线条经成本快测进行设计简化，节 省成本。
三、成本决定控制，控制在于过程
全专业多方案比较
看不到的成本可视
由于上海地区地质情况复杂，地下成本较高 ，为使围护成本可以在设计阶段得以控制， 组织外请专家组进行专题讨论，并在投标中 进行多方案比较，简化地库轮廓，大大降低 成本投入。
二、品质决定细节，细节决定成败
部品研究
反复推敲、细节为王
入户门、铁艺栏杆、窗、柱、线脚、砖、瓦 每一个细节必须反复推敲
二、品质决定细节，细节决定成败
铁艺的式样、材质、断面形式、表面肌理、安装方式、铸造工艺、 搭接构造和价格等多方面考虑。
项目管理经典(超全PPT课件
者相关技术指标。
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
项目管理的亮点及经验总结(共38张PPT)
我们在做各项工作中所安排使用的资源。在我们估算工作 周期时，前提示假设所使用的资源为正常、同时资源数量 也是正常的。而实际上一般不会出现这种情况。 —资源类型 ●人：最重要的资源 ●设施：如项目进行需要的空间、会议室等
●设备：如实验室 ●预算：每项工作能花多少钱。 ●材料：生产产品使用的零件
六、项目的四个阶段
3.3 项目进度表
★建立项目进度表
• 步骤1：沿着纵轴列出项目中的各项工作 • 步骤2:将横轴分割为适当的时间段 • 步骤3:划出代表工作所需时间长度的水平线
项目进度表是一种具有良好直观表达能力的跟踪工具。 类似我们使用的质量开发计划(甘特图)
六、项目的四个阶段
3.4 行动计划
行动计划是一种基本的项目管理工具，它明确地确定了待做的工作、分 工、所需资源(人力)、开始日期以及完成日期。
项目管理及经验交流
内容提要
一、项目的定义 二、项目的特点 三、项目管理的定义
四、项目经理的职能和职责 五、项目管理重要的原因 六、项目的四个阶段
七、开发流程简介以及注意事项
八、个人的几点感悟 九、结束语
一、项目的定义
组织单位
固定预算
固定时间 按一定的技术标准
资源的利用
交付结果
● 项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内 ，为了达到某一明确的最终目的而临时组合在一起的一组资源 。每个项目只能够进行一次，它具有具体的起始和结束时间， 以及最后交付的结果。
★行动计划的优点
• 为通过小组协作解决问题提供了工作重点
• 取得小组一致意见和结论 • 使全体小组成员了解所有工作安排
六、项目的四个阶段
4、项目的控制
项目的控制包括建立对项目完成情况的监督、汇报以及纠错等方法。项目计 划一旦实施，我们就需要开始密切注意计划的进展情况。
●设备：如实验室 ●预算：每项工作能花多少钱。 ●材料：生产产品使用的零件
六、项目的四个阶段
3.3 项目进度表
★建立项目进度表
• 步骤1：沿着纵轴列出项目中的各项工作 • 步骤2:将横轴分割为适当的时间段 • 步骤3:划出代表工作所需时间长度的水平线
项目进度表是一种具有良好直观表达能力的跟踪工具。 类似我们使用的质量开发计划(甘特图)
六、项目的四个阶段
3.4 行动计划
行动计划是一种基本的项目管理工具，它明确地确定了待做的工作、分 工、所需资源(人力)、开始日期以及完成日期。
项目管理及经验交流
内容提要
一、项目的定义 二、项目的特点 三、项目管理的定义
四、项目经理的职能和职责 五、项目管理重要的原因 六、项目的四个阶段
七、开发流程简介以及注意事项
八、个人的几点感悟 九、结束语
一、项目的定义
组织单位
固定预算
固定时间 按一定的技术标准
资源的利用
交付结果
● 项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内 ，为了达到某一明确的最终目的而临时组合在一起的一组资源 。每个项目只能够进行一次，它具有具体的起始和结束时间， 以及最后交付的结果。
★行动计划的优点
• 为通过小组协作解决问题提供了工作重点
• 取得小组一致意见和结论 • 使全体小组成员了解所有工作安排
六、项目的四个阶段
4、项目的控制
项目的控制包括建立对项目完成情况的监督、汇报以及纠错等方法。项目计 划一旦实施，我们就需要开始密切注意计划的进展情况。
项目管理经验分享-PPT
大家好
2
正辰的项目管理流程
Step 1 立项
Step 2 需求
Step 3 设计
Step 4 开发
Step 5 测试
Step 6 验收
项目管理流程中要遵循这七条原则。它们是：
（1）用分阶段的生命周期计划严格管理； （2）坚持进行阶段评审； （3）实行严格的产品控制； （4）采用现代程序设计技术； （5）结果应能够清楚地审查； （6）开发小组地人员应该少而精； （7）承认不断改进软件工程实践的必要性；
• 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、 产品（Product）、过程（Process）和项目(Project)进行分析和管理的活动。
• 软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析、设计、 编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户 使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则， 方法，同时避免前人的失误。
这些事一定要做：
（1）部署环境后，一定保证与开发环境一致； （2）在试运行阶段有BUG修改时，要保证修改的结果同步到公司的SVN代码库中，后期的运维亦如此；
大家好
9
项目经理该管啥
1- 对需求负责 （1）保证开发完成的系统与需求说明书一致； （2）客户需求发生变更时（超过总工作量的10%），要与部门经理沟通讨论应对措施；
3-项目部署--实施工程师； （1）将软件部署到用户生产环节，并进行BVT测试； （2）BVT测试后，清除测试数据，并协助客户就行初始化； （3）在关键开发里程碑，要进行；
4-客户培训--实施工程师； （1）对客户进行培训；
大型项目管理经验分享PPT课件
中国计算机报报道：在为政府和企业做 相关应用软件的实施成功率不超过30%。
第9页/共36页
软件项目失败原因分析(1 of 2)
• 复杂的软件项目本身特点 • 项目管理能力 • 具有中国特色的行业需求
第10页/共36页
软件项目失败原因分析(2 of 2)
• 不切实际的时间安排 • 不恰当的人员配置 • 破坏性的需求变更 • 低质量的工作 • 相信奇迹
本人大项目管理经历
项目名称
起止时间
参与角色
项目金额
西 林 钢 铁 集 团 2001.11—2002.5 成本系统分析员 ERP项目
总:500万 软:200多万
双 鸭山矿 业集 团 2001.9—2002.9 项目后期接任项目经理 总: 500万
项目
软:200多万
鹤岗矿业集团 ERP项目
2002.3—2003.4 项目经理,后期担任公 总: 1100万 司项目总监兼管该项目 软:500多万
第29页/共36页
项目成败的核心因素（3 of 3）
2、不要等到一件任务完成了再审查，如此补救就会消 耗大量的时间与成本，事中控制才是最关键的（里程 碑）。例如需求分析报告有对应的需求分析评审报告 进行审查，但这是不够的；需求分析报告编制过程中， 事中最少检查一次，审查进度和质量。再比如在程序 员编制代码的过程中，不能等到最后再测试，要搞阶 段测试。
第31页/共36页
项目经理的技能要求
优秀的领导能力 超强的业务解读能力
快速解决问题的能力 非凡的沟通能力
风险控制能力
高效的激励能力
运营项目管理知识的能力
第32页/共36页
各阶段时间比例
调研、需求分析与确认阶段：30% 详细设计阶段：30% 编码与测试阶段: 40%
第9页/共36页
软件项目失败原因分析(1 of 2)
• 复杂的软件项目本身特点 • 项目管理能力 • 具有中国特色的行业需求
第10页/共36页
软件项目失败原因分析(2 of 2)
• 不切实际的时间安排 • 不恰当的人员配置 • 破坏性的需求变更 • 低质量的工作 • 相信奇迹
本人大项目管理经历
项目名称
起止时间
参与角色
项目金额
西 林 钢 铁 集 团 2001.11—2002.5 成本系统分析员 ERP项目
总:500万 软:200多万
双 鸭山矿 业集 团 2001.9—2002.9 项目后期接任项目经理 总: 500万
项目
软:200多万
鹤岗矿业集团 ERP项目
2002.3—2003.4 项目经理,后期担任公 总: 1100万 司项目总监兼管该项目 软:500多万
第29页/共36页
项目成败的核心因素（3 of 3）
2、不要等到一件任务完成了再审查，如此补救就会消 耗大量的时间与成本，事中控制才是最关键的（里程 碑）。例如需求分析报告有对应的需求分析评审报告 进行审查，但这是不够的；需求分析报告编制过程中， 事中最少检查一次，审查进度和质量。再比如在程序 员编制代码的过程中，不能等到最后再测试，要搞阶 段测试。
第31页/共36页
项目经理的技能要求
优秀的领导能力 超强的业务解读能力
快速解决问题的能力 非凡的沟通能力
风险控制能力
高效的激励能力
运营项目管理知识的能力
第32页/共36页
各阶段时间比例
调研、需求分析与确认阶段：30% 详细设计阶段：30% 编码与测试阶段: 40%
项目管理ppt(精)
计划
实施
收尾
明确项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
明确项目经理 确认需要交付的文档
Share Knowledge, share
项目管理流程——启动
项目经理的责任
• 与领导层沟通协商，明确项目需求和所需资源等 • 挑选项目组成员，得到项目组的支持 • 在项目实施过程中不断修正项目计划 • 在项目计划过程中领导和指导项目组成员 • 保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
Share Knowledge, share
项目管理流程——实施 项目沟通
会前准备
会中阐述
会后落实
Share Knowledge, share
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
收尾
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标 并
里程碑图
里程碑 事件
1 月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8 月
9 月
A
B
C
D
E
建立里程碑和检验各个里程碑的到 达情况，来控制项目工作的进展和 保证实现总目标。
概念：
是一个目标计划，它表明为了达到 特定的里程碑，去完成一系列活动。
Share Knowledge, share
网络图
概念： 项目网络图，由工序和事 件组成的具有一个发点和 一个收点的有向赋权图。
项目收尾阶段常见问题 1. 经验、教训的总结不够 2. 项目组成员对网站的重要性认识不足 3. 项目的移交 Share Knowledge, share
项目管理经验分享ppt课件
成品出库
机器人自动发货
41
成品出库
特点：这种发货模式的烟箱拆码、装车、零散 烟箱的处理以及空托盘回收、码垛过程全部自 动完成，整个发货过程的自动化程度很高。但 受各种因素的影响，零散烟箱的发货量与总发 货量相互制约，无法实现较大的发货量，而且 整个系统的设备成本及使用成本较高。
42
成品出库
创新设计模式： 整盘配零成品发货模式
49
4、高架入库：在“九五”二楼东北角处架 设一个空中连廊连接新建高架库，连廊处采 用链式输送机输送，把二楼机器人码垛完后 的整托盘件烟叉车或（AGV）小车送至输送 机上，输送机输送至高架库入库平台，堆垛 机起货入库。
5、高架出库：就在高架库原“七五”成品 库西边建一个整托盘出库站台，进行出库。
2
具体来说，我一般会分成以下几个阶段：
第一阶段：技术论证阶段，分析任务要求， 确定工程目的。
第二阶段：参观学习，搜集信息资料，确定 主要技术点。（此阶段需了解此类工程的技 术发展趋势、技术亮点、推广应用情况、施 工难度以及经费概算，不要闭门造车）
3
第三阶段：项目立项、招标过程。（按章办 事）
以下将针对成品自动化物流系统主要 内容的规划设计思路作一个简单的介绍。
8
概述
成品自动码垛区
成品入库区
成品存储区
9
概述
成品出库区
成品存储区
10
基本物料形式描述
11
基本物料形式描述
托盘形式
应用最广，有利于与几 乎所有已建成的成品自 动化物流系统统一托盘
尺寸 。
这也是欧洲社会化物流 通用的标准托盘形式之 一。
第四阶段：工程确认，合同签订。（在方案 、经费和日程等确定后，报领导确认。此阶 段很重要，而且可能领导会有新的想法或要 求，如不及时了解，工程开始后可能就会有 巨大的改动，随之也会造成浪费。）
工程项目经理部管理经验交流概述( 40页)PPT课件
2020/11/10
优秀项目经理职业化特征2 创造基本条件
调教调教再调教
磨合磨合再磨合
2020/11/10
2020/11/10
总体工作流程
提前分项限时完成审批、 修改、正式交底，分头组 织落实。
应当综合业主、监理的意 见，完整体现当期要求， 任务明确安排到人，以便 实现各方工作联动和互动， 保证总体工作无缝衔接， 配合默契、齐抓共管。
工程项目经理部 管理经验交流
2020/11/10
目录
工程项目管理常见不良现象 项目经理班子整体领导力的构成 优秀项目经理职业化特征 项目管理经验点滴 崇启通道工程项目管理目标
2020/11/10
工程项目管理常见不良现象
2020/11/10
以包代管的种种现象
全技 、术 质、 量材 管料 理、 不文 能明 松、 手安
产道
2020/11/10
党建及思想政治工作、整章建 制工作、后勤及文档管理、文 明施工及外围协调和教育培训
2020/11/10
项目管理通用规律
不管项目有多难准备好就行 不管队伍有多烂安排对就行 不管工期有多紧办法有就行 不管要求有多高开好头就行 不管报价有多低政策到就行 不管业务有多生爱学习就行
优秀项目经理职业化特征1 管理方略
2020/11/10
项目管理经验点滴
建立规范
反复进行市场、现场调研，形成总体设想 由项目经理和总工联手编制总体施工组织设计 完成总体一揽子计划（分阶段的工作、设备、劳力、用款、研究等计划） 重视工程文档的管理和统一表式 整章建制、规范宣传和分阶段培训交底 确定分片包干责任区划分并大范围公布 不断修订奖惩制度并严格执行
优秀项目经理职业化特征3 行为准则
优秀项目经理职业化特征2 创造基本条件
调教调教再调教
磨合磨合再磨合
2020/11/10
2020/11/10
总体工作流程
提前分项限时完成审批、 修改、正式交底，分头组 织落实。
应当综合业主、监理的意 见，完整体现当期要求， 任务明确安排到人，以便 实现各方工作联动和互动， 保证总体工作无缝衔接， 配合默契、齐抓共管。
工程项目经理部 管理经验交流
2020/11/10
目录
工程项目管理常见不良现象 项目经理班子整体领导力的构成 优秀项目经理职业化特征 项目管理经验点滴 崇启通道工程项目管理目标
2020/11/10
工程项目管理常见不良现象
2020/11/10
以包代管的种种现象
全技 、术 质、 量材 管料 理、 不文 能明 松、 手安
产道
2020/11/10
党建及思想政治工作、整章建 制工作、后勤及文档管理、文 明施工及外围协调和教育培训
2020/11/10
项目管理通用规律
不管项目有多难准备好就行 不管队伍有多烂安排对就行 不管工期有多紧办法有就行 不管要求有多高开好头就行 不管报价有多低政策到就行 不管业务有多生爱学习就行
优秀项目经理职业化特征1 管理方略
2020/11/10
项目管理经验点滴
建立规范
反复进行市场、现场调研，形成总体设想 由项目经理和总工联手编制总体施工组织设计 完成总体一揽子计划（分阶段的工作、设备、劳力、用款、研究等计划） 重视工程文档的管理和统一表式 整章建制、规范宣传和分阶段培训交底 确定分片包干责任区划分并大范围公布 不断修订奖惩制度并严格执行
优秀项目经理职业化特征3 行为准则
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
设计模式： 驶入式货架存储
19
成品存储
20
成品存储
设计模式： 件箱缓存系统
21
成品存储
22
成品存储
设计模式： 件箱立体货架存储
23
成品存储
24
成品码垛模式描述
25
成品码垛
传统设计模式：码垛机器人加“固定” 码垛通道模式
26
成品码垛
码垛机器人
“固定”码垛通 道
27
成品码垛
特点：按同时生产的最大的成品品牌数及生产 能力规划设计码垛机器人及码垛通道数量，一 ห้องสมุดไป่ตู้采用一台机器人对应2道或3道码垛通道的设 计模式。在系统实际运行过程中，每个码垛通 道对应一个品牌进行码垛，在更换品牌时由人 工确认老品牌生产完毕并由人工重新输入新的 品牌代码以实现成品的品牌更换。
以下将针对成品自动化物流系统主要 内容的规划设计思路作一个简单的介绍。
8
概述
成品自动码垛区
成品入库区
成品存储区
9
概述
成品出库区
成品存储区
10
基本物料形式描述
11
基本物料形式描述
托盘形式
应用最广，有利于与几 乎所有已建成的成品自 动化物流系统统一托盘
尺寸 。
这也是欧洲社会化物流 通用的标准托盘形式之 一。
35
成品出库模式描述
36
成品出库
传统设计模式： 人工直接发货模式
37
成品出库
人工发货区
38
成品出库
特点：这种发货模式发货量大、发货形式灵活， 但发货自动化程度较低，所有烟箱拆码、装车、 零散烟箱的处理以及空托盘回收、码垛过程全 部由人工完成。
39
成品出库
传统设计模式： 机器人自动发货模式
40
28
成品码垛
传统设计模式 ：码垛机器人加“浮动” 码垛通道模式
29
成品码垛
码垛机器人
“浮动”码垛通 道
30
成品码垛
特点：针对码垛机器人加“固定”码垛通道模 式所存在的弊端所提出的改进方案，烟箱码垛 通道数大于同时生产的烟箱品牌数，剩余的烟 箱码垛通道可根据需要灵活调度。适合处理在 同时生产的品牌中有一个或多个品牌的产量较 大的情况。
43
成品出库
配零发货区
整托盘发货区
44
成品出库
特点：针对以上两种发货模式存在的问题，并 结合烟草商业配送的发货形式，产生了整盘配 零的成品发货模式，将成品发货量分为两个部 分－整托盘件数及零散件数，其中整托盘由仓 库直接调出，而零散件则采用散件拣选混合配 盘的方法调出。
31
成品码垛
烟箱缓存系统
码垛机器人
32
成品码垛
特点： 由于市场竞争的加剧，逐步提出了柔性
化生产和质量追溯等要求，而传统的码垛模式 无法有效的解决这些问题。针对这种情况，解
决方案－烟箱缓存加机器人码垛的柔性码垛模
式。
33
成品码垛
柔性设计模式：烟箱缓存加高速码垛机 模式
34
成品码垛
高速码垛机
烟箱缓存系统
5
第六阶段：工程验收。（此阶段面临着整个工程的 验收、试用以及结付工程款。这是整个工程成败的 最后一关，如果前期有详细的论证和方案要求，在 验收中找到问题应该不是难事。不要着急结清余款 ，质保期也是发现问题的时机。）
第七阶段：工程交付。（虽然这是工程扫尾的事， 但这是善始善终的关健。验收合格后，和使用部门 多沟通，多协调，请领导参观检查、组织培训、制 定定期维护规定等，细节很重要。）
第四阶段：工程确认，合同签订。（在方案 、经费和日程等确定后，报领导确认。此阶 段很重要，而且可能领导会有新的想法或要 求，如不及时了解，工程开始后可能就会有 巨大的改动，随之也会造成浪费。）
4
第五阶段：工程落实阶段。（这是最辛苦的阶段， 从设备进场验收到工程过程监督以及第三方合作单 位的配合，每件事都要想在前面，做好施工方案和 施工计划。认真仔细的勘查现场核对图纸、认真仔 细的深化方案、认真仔细的落实设计等等，我认为 任何问题，不要拖拉，每天制定工作计划，然后逐 个落实实施，今天不解决，那就明天解决。针对专 业性问题，一是一，二是二，别人的问题不夸大， 不旁观，自己的问题认真检讨，尽快解决。热情地 给与所有人帮助，不随便的对施工方发脾气，调动 施工方的积极性，但是需要处罚的时候决不手软， 主要是创造良好的施工环境，同时严格控制施工工 序，从人机物料环各方面考虑安全施工。）
6
二、烟厂成品物流系统概述
在烟厂生产物流系统中，成品自动化物 流系统上接卷接包车间装封箱机组，下联成 品发货系统。是成品自动码垛、存储、发货、 质量追溯及信息智能化管理为一体的物流系 统。
7
概述
成品自动化物流系统的主要内容包括：
➢ 基本物料形式描述 ➢ 成品存储模式规划 ➢ 成品码垛模式规划 ➢ 成品出库模式规划
2
具体来说，我一般会分成以下几个阶段：
第一阶段：技术论证阶段，分析任务要求， 确定工程目的。
第二阶段：参观学习，搜集信息资料，确定 主要技术点。（此阶段需了解此类工程的技 术发展趋势、技术亮点、推广应用情况、施 工难度以及经费概算，不要闭门造车）
3
第三阶段：项目立项、招标过程。（按章办 事）
项目管理经验分享
一、心得体会 二、烟厂成品物流系统规划 三、我厂拟建成品库方案
侯兵成 2015年2月6日星期五
1
一、心得体会
说起经验，其实也简单，就是做好工程的有 序化分析。一个项目拿到手里最先就应该进 行此任务的分析，将工程进行分划，组织， 然后落实。这个过程其实就是一个思考过程 ，先做什么，后做什么，做这一步的目标是 什么，最终要实现什么目标。每个步骤环环 相扣，紧密相连。不要先让自己陷入某个具 体的所谓难点问题中，多讨论、多请示，当 目标细化后，问题也将分解细化以致解决。
12
基本物料形式描述
托盘形式
国家局根据烟箱堆码的
实际尺寸拟建议采用的
托盘形式 。
13
基本物料形式描述
成品烟箱常用码垛形式
24件/托盘
28件/托盘
30件/托盘
14
基本物料形式描述
空托盘码垛形式
10个/托盘组
15
成品存储模式描述
16
成品存储
设计模式： 高层立体货架存储
17
成品存储
18
成品存储
成品出库
机器人自动发货
41
成品出库
特点：这种发货模式的烟箱拆码、装车、零散 烟箱的处理以及空托盘回收、码垛过程全部自 动完成，整个发货过程的自动化程度很高。但 受各种因素的影响，零散烟箱的发货量与总发 货量相互制约，无法实现较大的发货量，而且 整个系统的设备成本及使用成本较高。
42
成品出库
创新设计模式： 整盘配零成品发货模式
19
成品存储
20
成品存储
设计模式： 件箱缓存系统
21
成品存储
22
成品存储
设计模式： 件箱立体货架存储
23
成品存储
24
成品码垛模式描述
25
成品码垛
传统设计模式：码垛机器人加“固定” 码垛通道模式
26
成品码垛
码垛机器人
“固定”码垛通 道
27
成品码垛
特点：按同时生产的最大的成品品牌数及生产 能力规划设计码垛机器人及码垛通道数量，一 ห้องสมุดไป่ตู้采用一台机器人对应2道或3道码垛通道的设 计模式。在系统实际运行过程中，每个码垛通 道对应一个品牌进行码垛，在更换品牌时由人 工确认老品牌生产完毕并由人工重新输入新的 品牌代码以实现成品的品牌更换。
以下将针对成品自动化物流系统主要 内容的规划设计思路作一个简单的介绍。
8
概述
成品自动码垛区
成品入库区
成品存储区
9
概述
成品出库区
成品存储区
10
基本物料形式描述
11
基本物料形式描述
托盘形式
应用最广，有利于与几 乎所有已建成的成品自 动化物流系统统一托盘
尺寸 。
这也是欧洲社会化物流 通用的标准托盘形式之 一。
35
成品出库模式描述
36
成品出库
传统设计模式： 人工直接发货模式
37
成品出库
人工发货区
38
成品出库
特点：这种发货模式发货量大、发货形式灵活， 但发货自动化程度较低，所有烟箱拆码、装车、 零散烟箱的处理以及空托盘回收、码垛过程全 部由人工完成。
39
成品出库
传统设计模式： 机器人自动发货模式
40
28
成品码垛
传统设计模式 ：码垛机器人加“浮动” 码垛通道模式
29
成品码垛
码垛机器人
“浮动”码垛通 道
30
成品码垛
特点：针对码垛机器人加“固定”码垛通道模 式所存在的弊端所提出的改进方案，烟箱码垛 通道数大于同时生产的烟箱品牌数，剩余的烟 箱码垛通道可根据需要灵活调度。适合处理在 同时生产的品牌中有一个或多个品牌的产量较 大的情况。
43
成品出库
配零发货区
整托盘发货区
44
成品出库
特点：针对以上两种发货模式存在的问题，并 结合烟草商业配送的发货形式，产生了整盘配 零的成品发货模式，将成品发货量分为两个部 分－整托盘件数及零散件数，其中整托盘由仓 库直接调出，而零散件则采用散件拣选混合配 盘的方法调出。
31
成品码垛
烟箱缓存系统
码垛机器人
32
成品码垛
特点： 由于市场竞争的加剧，逐步提出了柔性
化生产和质量追溯等要求，而传统的码垛模式 无法有效的解决这些问题。针对这种情况，解
决方案－烟箱缓存加机器人码垛的柔性码垛模
式。
33
成品码垛
柔性设计模式：烟箱缓存加高速码垛机 模式
34
成品码垛
高速码垛机
烟箱缓存系统
5
第六阶段：工程验收。（此阶段面临着整个工程的 验收、试用以及结付工程款。这是整个工程成败的 最后一关，如果前期有详细的论证和方案要求，在 验收中找到问题应该不是难事。不要着急结清余款 ，质保期也是发现问题的时机。）
第七阶段：工程交付。（虽然这是工程扫尾的事， 但这是善始善终的关健。验收合格后，和使用部门 多沟通，多协调，请领导参观检查、组织培训、制 定定期维护规定等，细节很重要。）
第四阶段：工程确认，合同签订。（在方案 、经费和日程等确定后，报领导确认。此阶 段很重要，而且可能领导会有新的想法或要 求，如不及时了解，工程开始后可能就会有 巨大的改动，随之也会造成浪费。）
4
第五阶段：工程落实阶段。（这是最辛苦的阶段， 从设备进场验收到工程过程监督以及第三方合作单 位的配合，每件事都要想在前面，做好施工方案和 施工计划。认真仔细的勘查现场核对图纸、认真仔 细的深化方案、认真仔细的落实设计等等，我认为 任何问题，不要拖拉，每天制定工作计划，然后逐 个落实实施，今天不解决，那就明天解决。针对专 业性问题，一是一，二是二，别人的问题不夸大， 不旁观，自己的问题认真检讨，尽快解决。热情地 给与所有人帮助，不随便的对施工方发脾气，调动 施工方的积极性，但是需要处罚的时候决不手软， 主要是创造良好的施工环境，同时严格控制施工工 序，从人机物料环各方面考虑安全施工。）
6
二、烟厂成品物流系统概述
在烟厂生产物流系统中，成品自动化物 流系统上接卷接包车间装封箱机组，下联成 品发货系统。是成品自动码垛、存储、发货、 质量追溯及信息智能化管理为一体的物流系 统。
7
概述
成品自动化物流系统的主要内容包括：
➢ 基本物料形式描述 ➢ 成品存储模式规划 ➢ 成品码垛模式规划 ➢ 成品出库模式规划
2
具体来说，我一般会分成以下几个阶段：
第一阶段：技术论证阶段，分析任务要求， 确定工程目的。
第二阶段：参观学习，搜集信息资料，确定 主要技术点。（此阶段需了解此类工程的技 术发展趋势、技术亮点、推广应用情况、施 工难度以及经费概算，不要闭门造车）
3
第三阶段：项目立项、招标过程。（按章办 事）
项目管理经验分享
一、心得体会 二、烟厂成品物流系统规划 三、我厂拟建成品库方案
侯兵成 2015年2月6日星期五
1
一、心得体会
说起经验，其实也简单，就是做好工程的有 序化分析。一个项目拿到手里最先就应该进 行此任务的分析，将工程进行分划，组织， 然后落实。这个过程其实就是一个思考过程 ，先做什么，后做什么，做这一步的目标是 什么，最终要实现什么目标。每个步骤环环 相扣，紧密相连。不要先让自己陷入某个具 体的所谓难点问题中，多讨论、多请示，当 目标细化后，问题也将分解细化以致解决。
12
基本物料形式描述
托盘形式
国家局根据烟箱堆码的
实际尺寸拟建议采用的
托盘形式 。
13
基本物料形式描述
成品烟箱常用码垛形式
24件/托盘
28件/托盘
30件/托盘
14
基本物料形式描述
空托盘码垛形式
10个/托盘组
15
成品存储模式描述
16
成品存储
设计模式： 高层立体货架存储
17
成品存储
18
成品存储
成品出库
机器人自动发货
41
成品出库
特点：这种发货模式的烟箱拆码、装车、零散 烟箱的处理以及空托盘回收、码垛过程全部自 动完成，整个发货过程的自动化程度很高。但 受各种因素的影响，零散烟箱的发货量与总发 货量相互制约，无法实现较大的发货量，而且 整个系统的设备成本及使用成本较高。
42
成品出库
创新设计模式： 整盘配零成品发货模式