管理者能力提升的方法.ppt
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工作效率技巧提高和管理能力提升课程PPT模板
严肃认真、动作慢、有条不紊、合乎逻辑、语调单一、准确语言、注意细节、真实的、有计划有步骤、寡言的缄默的、使用挂图、面部表情少、喜欢有较大的个人空间
注重细节；遵守时间；尽快切入主题要一边说一边拿纸和笔在记录，像他一样认真一丝不苟 不要有太多和他眼神的交流，更避免有太多身体接触，多用准确的专业术语，这是他需求的多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表
必须将组织资源重新放在利益关系者所关注的目标上。
必须重新拟定组织目标，提升组织营运效率，否则将退出市场。
1.5 有效的管理工具
第一章：管理的基础知识
系统的舍弃（ABC分析）
报告系统
人岗匹配
业绩评估
有效会议
目标管理
什么是执行力?
执行力不强的表现和原因
执行力的三个层次
执行力提升的措施
02 提升执行力
危机 紧急状况 有限期的计划
琐碎的事情 某些信件 无聊的谈话
某些电话 不速之客 某些会议
4.5 有序原则（ ABC分类法）
第四章：工作效率提升技巧
ABC分类法又称帕累托分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
“逼”,以制度为依据，奖罚为手段“督”,巩固良好的工作习惯，以免造成松懈“导”,从下属的思想上加以疏导
信念比利益更重要胜利比公平更重要结果比理由更重要知行合一
认识沟通
有效沟通的四大原则
有效管理沟通的要素
不同对象的沟通技巧
03 高级沟通技巧
3.1 沟通技巧
第三章：高级沟通技巧
3.2 有效管理沟通的要素
2.1 什么是执行力?
注重细节；遵守时间；尽快切入主题要一边说一边拿纸和笔在记录，像他一样认真一丝不苟 不要有太多和他眼神的交流，更避免有太多身体接触，多用准确的专业术语，这是他需求的多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表
必须将组织资源重新放在利益关系者所关注的目标上。
必须重新拟定组织目标，提升组织营运效率，否则将退出市场。
1.5 有效的管理工具
第一章：管理的基础知识
系统的舍弃（ABC分析）
报告系统
人岗匹配
业绩评估
有效会议
目标管理
什么是执行力?
执行力不强的表现和原因
执行力的三个层次
执行力提升的措施
02 提升执行力
危机 紧急状况 有限期的计划
琐碎的事情 某些信件 无聊的谈话
某些电话 不速之客 某些会议
4.5 有序原则（ ABC分类法）
第四章：工作效率提升技巧
ABC分类法又称帕累托分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
“逼”,以制度为依据，奖罚为手段“督”,巩固良好的工作习惯，以免造成松懈“导”,从下属的思想上加以疏导
信念比利益更重要胜利比公平更重要结果比理由更重要知行合一
认识沟通
有效沟通的四大原则
有效管理沟通的要素
不同对象的沟通技巧
03 高级沟通技巧
3.1 沟通技巧
第三章：高级沟通技巧
3.2 有效管理沟通的要素
2.1 什么是执行力?
《管理技能提升课程》课件
课程内容
计划与决策
教授如何制定计划、评估风险 和做出科学决策的方法。
沟通与协调
强调有效沟通技巧、冲突解决 和跨部门协作的重要性。
管理基础概念
讲解管理的基本概念、原则和 实践，为后续内容打下基础。
组织与人员管理
探讨组织结构设计、人员招聘 、培训和绩效评估等关键要素 。
领导力发展
分析领导力特质、风格及如何 培养个人领导力。
工作压力、家庭压力、经 济压力等。
压力管理技巧
学会放松、调整心态、寻 求支持、培养兴趣爱好等 。
自我激励与目标设定
自我激励定义
自我激励方法
自我激励是指个体通过内部动机和外 部奖励来激发自己的积极性和动力。
奖励自己、鼓励自己、找到自己的动 力源泉等。
目标设定技巧
明确目标、制定计划、分解任务、定 期回顾等。
及时获取他人的反馈和建议，对自己的工 作进行反思和总结，不断改进和提升自己 的领导力。
05
决策制定与问题解决
决策制定流程
确定问题
明确问题的性质、范围和重要性，收 集相关信息。
02
制定目标
根据问题确定具体的、可衡量的目标 。
01
03
制定备选方案
生成多种可能的解决方案，并对它们 进行评估。
做出决策
基于评估结果，选择最优方案并实施 。
团队激励
总结词
激励是激发团队成员积极性和创造性 的重要手段，能够提高团队整体绩效 。
设定合理目标
设定具体、可衡量、可达成、相关性 强和时限明确的目标，激发团队成员 的积极性。
奖励与认可
对团队成员的优秀表现和贡献给予适 当的奖励和认可，增强其自信心和归 属感。
提供发展机会
如何提升管理能力培训课件ppt
表率效率及其管理
SUN MON TUE WED THR
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春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由 于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李 离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件 案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。
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2020
企业 培训
如何 提升管理能力
学习管理具备的条件
YOU CAN TYPE HERE WHATEVER YOU WANT.
管理者须注意的问题
YOU CAN TYPE HERE WHATEVER YOU WANT.
表率效率及其管理
YOU CAN TYPE HERE WHATEVER YOU WANT.
6S管理基本概述
6S管理之整顿
✓ 整顿(SEITON)--把留下来的必要用的物品依 规定位置摆放，并放置整齐加以标示。
✓ 工作场所一目了然，消除寻找物品的时间， 整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
6S管理基本概述
规 范 (Standard)-- 将 工 作 场 所 内 物品按要求放置，按企业要求 规范化管理。
是一种安全预测，首先把 工作现场所要做的工作每 一步全部列出来，然后分 析每一步工作是否可能造
成安全隐患。
6S管理基本概述
实施原则
01
02
03
美观
作产品--作文化--征 服客户群。管理理念 适应现场场景，展示 让人舒服、感动。
管理技能与领导力提升(学员PPT)培训讲学
准备度二（R2）：（B） 无能力但有信心
部属没有能力，但只要领 导者对他进行指导，他就会 充满信心。
例：。。。。
准备度三（R3）：（A） 有能力但无意愿
部属有完成任务的能力， 但不愿意运用它。
例：。。。
“Unleashing your competitive advantage”
准备度三（R3）：（B） 有能力但没有安全感
说明和密切 的监督
领
导
工作行为
（指导性行为）
高
风
R3
R2
R1
格
有能力 没意愿 或不安
没能力 有意愿 或自信
没能力 没意愿 或不安
部属主导
领导者主导
部属准备度
“Unleashing your competitive advantage”
案例分析：失街亭
“Unleashing your competitive advantage”
如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方 面却力不从心。
“Unleashing your competitive advantage”
能 力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。 知识：知道怎么做 经验：曾经做过 技能：正在执行
意 愿：完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。 信心：能做 承诺：将会做 动机：向做
“Unleashing your competitive advantage”
七、部属的培育与辅导
（一）转换领导心态，做好服务职能 （二）对部属给予信心与期望 （三）实现有效授权 （四）管理辅导与促进
（一）
做 好 服 务 职 能
“Unleashing your competitive advantage”
部属没有能力，但只要领 导者对他进行指导，他就会 充满信心。
例：。。。。
准备度三（R3）：（A） 有能力但无意愿
部属有完成任务的能力， 但不愿意运用它。
例：。。。
“Unleashing your competitive advantage”
准备度三（R3）：（B） 有能力但没有安全感
说明和密切 的监督
领
导
工作行为
（指导性行为）
高
风
R3
R2
R1
格
有能力 没意愿 或不安
没能力 有意愿 或自信
没能力 没意愿 或不安
部属主导
领导者主导
部属准备度
“Unleashing your competitive advantage”
案例分析：失街亭
“Unleashing your competitive advantage”
如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方 面却力不从心。
“Unleashing your competitive advantage”
能 力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。 知识：知道怎么做 经验：曾经做过 技能：正在执行
意 愿：完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。 信心：能做 承诺：将会做 动机：向做
“Unleashing your competitive advantage”
七、部属的培育与辅导
（一）转换领导心态，做好服务职能 （二）对部属给予信心与期望 （三）实现有效授权 （四）管理辅导与促进
（一）
做 好 服 务 职 能
“Unleashing your competitive advantage”
管理能力提升培训教材PPT(128张)
誉为台湾“经营之神”创业之初的故事 肯德基清洁工擦玻璃的故事
2020/9/4
8
现在 改变从
开始
只有主动，才能抓住机会 坐等机会就象月光会变成金子一样渺茫 不要等机会成熟了再改变
《求职》、《英国留学生》
2020/9/4
9
现在 “创新变革”从
开始
▲不要等到事物已变化了的时候,观念仍原 地踏步;
▲要用新的思维看待事物的细微变化; ▲观念更新万两黄金,转变思想黄金万两;
时间节点控制，过程动态跟踪，优先控制变化与风险防范，收 获预期结果。 ▲近期目标，中长期目标规划 ▲目标要坚持，绝不放弃 ▲ 目标的成功与否往往是一步之遥，关键在坚持一下的努力之中。
牧羊人/36/32
2020/9/4
5
团队合作与团队精神
◆ 邦尼人力定律：一个人 一分钟可以挖一个洞， 六十个人一秒钟却挖不了一个洞。
有时，或许越是“所谓 优秀的人” ，缺点更会突 出，不足之处会更多。
伟人
2020/9/4
13
打造学习型组织
▲ 管理干部学习不光是自己的事，因为 你的学习与提升，改变了你的团队。
▲ 下属本身素质与管理能力不高不是你
的问题，但上级有权力与义务帮助下
属提升。
授人以鱼 授人以渔
在你成为领导之前，成功只同自己的成长 有关。
韩国航空公司的班机降落时已经发生事故，机组成员训练有素，疏导 全体人员二分钟内撤离飞机。最后一名空姐跳出机舱后，飞机立刻发 生连串的爆炸。 1994年6月6日,中国西北航空公司TY-154M型B-2610号飞机执行西安-广州WH2303航班飞行任务.8时13分从西安咸阳机场起飞,8时23分,飞机 在空中解体,坠毁在西安市长安县鸣犊镇辖区内.机上人员160名全部遇 难.
如何提升管理能力PPT课件
如何建设一个绩优团队呢？
1、充满激情。激情可以感染组织中的每个人，而且激情可以激发 每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没 有激情的人如何可以组建一个有激情的团队呢？
团队建设能力
如何建设一个团队呢？
2、善于组合：团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个 人的优缺点，发挥个人的优势加以组合，使团队发挥最大效能。 基层管理者也要学会布局——强与弱的配搭，活跃与循规蹈矩的 组合……然后，再将他们分别安排到团队中的不同位置，尊重并 欣赏他们。
这个困境，我们可以力菜单
1、作为一个基层管理者，我最突出的能力有哪些 2、目前工作最需要的能力是什么 3、对比工作急需的能力我最欠缺的能力是什么 4、我应该如何提升这些欠缺的能力
管理者的自我管理能力
作为一个管理者，要想管理好别人 ，必须首先管理好自己，要想领导 别人，必须首先领导好自己。
要为业务提供到位的服务、又要担负监督业务市场动作重任
角色定位能力
羊群效应
有一个人白天在大街上跑，结果大家也跟着跑，除了第一个人，大家都 不知道奔跑的理由。人们有一种从众心理，由此而产生的盲从现象就是“ 羊群效应”。
聪明的你应该很快就能明白什么是羊群效应。羊群是一种很散乱的组织 ，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊 也会不假思索地一哄而上，全然不顾旁边可能有的狼和不远处更好的草。 羊群效应就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲 从往往会陷入骗局或遭到失败。
沟通能力
沟通 技巧：
一是必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。 二是必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。 三是必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象 四是必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。
1、充满激情。激情可以感染组织中的每个人，而且激情可以激发 每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没 有激情的人如何可以组建一个有激情的团队呢？
团队建设能力
如何建设一个团队呢？
2、善于组合：团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个 人的优缺点，发挥个人的优势加以组合，使团队发挥最大效能。 基层管理者也要学会布局——强与弱的配搭，活跃与循规蹈矩的 组合……然后，再将他们分别安排到团队中的不同位置，尊重并 欣赏他们。
这个困境，我们可以力菜单
1、作为一个基层管理者，我最突出的能力有哪些 2、目前工作最需要的能力是什么 3、对比工作急需的能力我最欠缺的能力是什么 4、我应该如何提升这些欠缺的能力
管理者的自我管理能力
作为一个管理者，要想管理好别人 ，必须首先管理好自己，要想领导 别人，必须首先领导好自己。
要为业务提供到位的服务、又要担负监督业务市场动作重任
角色定位能力
羊群效应
有一个人白天在大街上跑，结果大家也跟着跑，除了第一个人，大家都 不知道奔跑的理由。人们有一种从众心理，由此而产生的盲从现象就是“ 羊群效应”。
聪明的你应该很快就能明白什么是羊群效应。羊群是一种很散乱的组织 ，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊 也会不假思索地一哄而上，全然不顾旁边可能有的狼和不远处更好的草。 羊群效应就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲 从往往会陷入骗局或遭到失败。
沟通能力
沟通 技巧：
一是必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。 二是必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。 三是必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象 四是必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。
管理者管理能力提升课件(PPT77张)
作为管理者，我是谁？
领队 教练 场上队长 啦啦队长
绩效管理
绩效管理：用绩效进行管理
什么是用绩效进行管理？
是一种互动的管理， 是一种预防式的管理， 也是一种以结果为导向的管理方式。
人们为什么不喜欢绩效评估？
被评估者的焦虑
评估者的焦虑
为什么我们需要绩效管理？
组织为什么需要？
组织的使命 组织的战略 组织的目标 部门的目标 组织的绩效 团队的绩效
每个职位的职责
个人的绩效
为什么我们需要绩效管理？
管理者为什么需要？
便于把组织目标传递给员工 能够向员工说明期望值和衡量标准 便于对团队状况作出及时的反映和调整
为什么我们需要绩效管理？
员工为什么需要？
员工有更高层次的需要 员工希望得到公正、公开地评估 员工希望了解自己的优劣，提升竞争力
设计并实施这一计划，请思考如何针对现有状况 设计出传播方案的基本框架。
终极目标
人治 被治 法治 法律、伦理 执行者，你 人治 自治
润物细无声
——惠普的员工管理之道
惠普的管理之道
用统一的价值观进行管理（伦理） 严格的用人、选人机制（法律） 全方位的员工评估策略（约束机制） 门户开放政策 领导者身体力行的带动 运用职业化意识进行管理
目标考核
公 开 原 则 公 平 原 则 共 鸣 原 则
绩效辅导
o 有助于提高员工能力 o 有助于你自己的前程 o 培养融洽的工作关系 o 提供表示赞赏的机会 o 提高员工的表现和士气
角色
教练：
o 坚持KYHO原则 o 做不到也没关系 o 一次不要教太多 o 两人结伴，三人不欢
角色
PSA原则：正面具体的行为原则
管理者管理能力提升
管理能力提升培训(PPT73页)
与老板建立信任关系
主动地向老板汇报你的想法，征求老板的建议，在 进行过程中主动地 汇报进展状况，让老板感受到你 的努力与困难，在完成后主动向老板递交总结分析 报告
与周围同事保持良好的人际关系
善于利用整合周围资源
如何管理自我压力
• 善于分辨你所能 你所不能 • 正确评估自己 • 别以为自己是世界上压力最大的人 • 别追求完美 • 乐观 • 人生应当是平衡的
态度-----对事情的评价 情绪-----内心的感受 内核-----信念
评价与态度
当事件无法改变时，若想改变情绪，首先 事件的评价；
改变了评价，就改变了态度。
对事件的评价来源于信念 信念没有对错 只有有效与否 改变了信念及改变了一切
无效的信念
1.托付心态——总是抱怨 2.无奈心态——没有办法 3.我是对的——应该如此
取长补短、相互配合
配合上 协助同
司
事
企业
利润
指导下属
➢管理者基本常识
三不流程：
➢管理者基本常识
四不放过：
不查清事
故原因不
放过
不查清事
故责任人
事故责任人 不放过
及周边群众
未落实防错
未受到教育
措施不放过
不放过
➢管理者基本常识
三不伤害：不伤害他人、不伤害自己、不被 他人伤害
三级培训：厂级、车间、岗位
2.当你对这些年轻人赋予真正的职责的时候，他们 会比他们的上一代更加投入。
3.最好的管理方式莫过于“理想植入”，对于8090后的管理尤为重要；远景激励，能激发更大的潜 能。
激励式管理
1.“管理深处是激励”，相对于其他员工， 对于80.90后员工，使用“激励手段”会比管 理和控制效果更好一些。 2.设定明确目标，根据“原生态”员工的不 同需要，围绕目标，综合运用各种激励机制 实施激励。 3.“铁的纪律”让给“爱的教育”的时代已 经到来。
主动地向老板汇报你的想法，征求老板的建议，在 进行过程中主动地 汇报进展状况，让老板感受到你 的努力与困难，在完成后主动向老板递交总结分析 报告
与周围同事保持良好的人际关系
善于利用整合周围资源
如何管理自我压力
• 善于分辨你所能 你所不能 • 正确评估自己 • 别以为自己是世界上压力最大的人 • 别追求完美 • 乐观 • 人生应当是平衡的
态度-----对事情的评价 情绪-----内心的感受 内核-----信念
评价与态度
当事件无法改变时，若想改变情绪，首先 事件的评价；
改变了评价，就改变了态度。
对事件的评价来源于信念 信念没有对错 只有有效与否 改变了信念及改变了一切
无效的信念
1.托付心态——总是抱怨 2.无奈心态——没有办法 3.我是对的——应该如此
取长补短、相互配合
配合上 协助同
司
事
企业
利润
指导下属
➢管理者基本常识
三不流程：
➢管理者基本常识
四不放过：
不查清事
故原因不
放过
不查清事
故责任人
事故责任人 不放过
及周边群众
未落实防错
未受到教育
措施不放过
不放过
➢管理者基本常识
三不伤害：不伤害他人、不伤害自己、不被 他人伤害
三级培训：厂级、车间、岗位
2.当你对这些年轻人赋予真正的职责的时候，他们 会比他们的上一代更加投入。
3.最好的管理方式莫过于“理想植入”，对于8090后的管理尤为重要；远景激励，能激发更大的潜 能。
激励式管理
1.“管理深处是激励”，相对于其他员工， 对于80.90后员工，使用“激励手段”会比管 理和控制效果更好一些。 2.设定明确目标，根据“原生态”员工的不 同需要，围绕目标，综合运用各种激励机制 实施激励。 3.“铁的纪律”让给“爱的教育”的时代已 经到来。
领导力提升方案(PPT 31张)
二、中层领导力测评
二、中层领导力培养实施
二、总结报告与发布
三阶段输出
1、领导力素质模型 2、领导力测评报告（个人与 整体）
1、领导培养训练计划 2、领导力实施办法
1、计划实施的跟踪措施 2、激励办法 3、总结报告 4、信义集团领导力建设规划
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台
VS
期望
课堂讲授+工作实践+辅导 培训成本不变 培训效果显著 知识转化为作业技能 精神与物质奖励以激发 采用科学的评估方法
缺乏科学的评估方法
领导、主办方及学员不满意 各方都满意 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台
一、背景说明
公司对干部能力的需求
分析思维 能力
专业度
团队 建设
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台
步骤一：第一阶段之建模与测评
二、中层领导能力测评
找出差距,识别需求
人才培 养
责任意 识
关键培养重点 领 导 力 测 评
执行力
胜任特 征
分析思 维能力
模型要求
测评结果
专业度
团队 建设
差 距
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台
步骤一：第一阶段之建模与测评
一、信息收集与领导力素质模型构建
1.0 访谈高层领导，分析信义未来经营战略对中层干部领导能力的要求 访谈内容的设计 之前工作经历 公司战略理解与关键成功因素 对公司人力及自己分管人力方面的设想 变革观念 危机意识 职业意愿 。。。。。 访谈对象的选择 访谈前的情景布置（不宜在办公室）
•
•
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1. 不看重事实, 而是坚持这个行业原来就这样 2. 缺乏提出疑问的态度 3. 害怕失败 4. 凭借记忆而不是凭借书面记录 (掌握的情报不能确保准确) 5. 由于过去成功的经验的制约 (根据经验的有色眼镜)
解决问题能力强的人不是指从这个制约里完全脱离的人， 而是一直思考着这些制约因素的 发生类似问题的时候马上能找到一套解决方法与手段。(系统的激励手段)
管理者能力提升的方法
品
品
人
质 2011.位4.29 品
目录
1. 思考方式的转换 2. 改善活动的顺序 3. 解决问题的方法
1
问题解决的核心思想
1. 客户导向 :以客户上线良率为目标,内抓各工序良率
2. 数据导向 : 用客观事实(数据分析)真实地反映事物
推测是所有失败的根源
3. 源头导向 : 不良原因的原因, 原因的原因 ... 找出根本原因5WHY
5
克服阻碍的原则
1. 强调可以做到, 积极地思考,克服障碍 2. 不要总想着运用现有的解决方案, 问题点都是有差异的 3. 要明确是什么问题 4. 要注重分析问题点,不能一味的去考虑寻找答案 5. 要把不满引向创造性思维,解决难解的问题 6. 要把提出创意的阶段，与评价此创意的阶段明确区分 7. 比起盲目的选择答案, 从预想问题点中选择更有效果 8. 要明确为什么做这样的选择, 来解决问题
6
问题解决流程 (Problem Solving Process)
Act
Plan
目标
彻底解决问题
Check Do
持续改善周期
10
我们发现了敌人, 却发现我们自身才是最大的敌人 -福特
9
4. 过程导向 :在管理过程中, 严格遵守戴明的管理循环法 P (PLAN) : 计划 D (DO) : 执行 C (CHECK) : 检查 A (ACTION) : 调整
2
管理者应有的观念
弹性
思考
灵活性
合
格
的
管
态度
理
者
姿态
建设性的批判 接受意见
分析原因,追踪
创意性 深思熟虑 决断力
责任感
固执 僵化 不正的批判 封闭/排他 惰性, 回避问题
马虎不认真 每天太忙
对问题点没有做原因分析及跟踪, 草草了事
忘却了自己最主要的业务应该是解决问题和构建管理系统 繁忙的业务中没必要的业务占多数
单 以上特征是必要条件而不是充分条件。
优秀的管理者应该通过不断地解决问题的磨练, 掌握这门专业技术
4
解决问题的阻碍
按传统 (过去习惯) 轻率/轻浮
优柔寡断
思考
不
合
格
态度
的
管
理
者
姿态
缺乏责任感
解决问题的能力是作为优秀的管理者必要不可缺的要素
3
回避问题的4种情况
老好人第一
强调与其他部门妥协,维持现状, 回避重要问题不报告
按原有顺序/方式去应对 就算出现与通常问题不一样的新问题,也忽略过去, 没有深入思考解决问题,
解决问题能力强的人不是指从这个制约里完全脱离的人， 而是一直思考着这些制约因素的 发生类似问题的时候马上能找到一套解决方法与手段。(系统的激励手段)
管理者能力提升的方法
品
品
人
质 2011.位4.29 品
目录
1. 思考方式的转换 2. 改善活动的顺序 3. 解决问题的方法
1
问题解决的核心思想
1. 客户导向 :以客户上线良率为目标,内抓各工序良率
2. 数据导向 : 用客观事实(数据分析)真实地反映事物
推测是所有失败的根源
3. 源头导向 : 不良原因的原因, 原因的原因 ... 找出根本原因5WHY
5
克服阻碍的原则
1. 强调可以做到, 积极地思考,克服障碍 2. 不要总想着运用现有的解决方案, 问题点都是有差异的 3. 要明确是什么问题 4. 要注重分析问题点,不能一味的去考虑寻找答案 5. 要把不满引向创造性思维,解决难解的问题 6. 要把提出创意的阶段，与评价此创意的阶段明确区分 7. 比起盲目的选择答案, 从预想问题点中选择更有效果 8. 要明确为什么做这样的选择, 来解决问题
6
问题解决流程 (Problem Solving Process)
Act
Plan
目标
彻底解决问题
Check Do
持续改善周期
10
我们发现了敌人, 却发现我们自身才是最大的敌人 -福特
9
4. 过程导向 :在管理过程中, 严格遵守戴明的管理循环法 P (PLAN) : 计划 D (DO) : 执行 C (CHECK) : 检查 A (ACTION) : 调整
2
管理者应有的观念
弹性
思考
灵活性
合
格
的
管
态度
理
者
姿态
建设性的批判 接受意见
分析原因,追踪
创意性 深思熟虑 决断力
责任感
固执 僵化 不正的批判 封闭/排他 惰性, 回避问题
马虎不认真 每天太忙
对问题点没有做原因分析及跟踪, 草草了事
忘却了自己最主要的业务应该是解决问题和构建管理系统 繁忙的业务中没必要的业务占多数
单 以上特征是必要条件而不是充分条件。
优秀的管理者应该通过不断地解决问题的磨练, 掌握这门专业技术
4
解决问题的阻碍
按传统 (过去习惯) 轻率/轻浮
优柔寡断
思考
不
合
格
态度
的
管
理
者
姿态
缺乏责任感
解决问题的能力是作为优秀的管理者必要不可缺的要素
3
回避问题的4种情况
老好人第一
强调与其他部门妥协,维持现状, 回避重要问题不报告
按原有顺序/方式去应对 就算出现与通常问题不一样的新问题,也忽略过去, 没有深入思考解决问题,