厂长胜任力模型
试述领导者胜任能力的模型,并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构
试述领导者胜任能力的模型，并剖析你所从事或所认识的职位需要的能力构造。
答：胜任力模型建立相当于公司内部“画像”，对各个岗位应当具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人材评估、选拔，外面进行人材招聘。
至于什么样的公司需要建立胜任力模型，没有严格意义上的界定或许对与错。
合易建议关于发展早期的公司应以经营为主，没有必需花销大批的时间精力进行胜任力模型的建立、管理。
关于发展到必定阶段或许某个时间节点（比方3-5年）的公司能够进行规范管理，适合建立胜任力模型，经过管理促进公司经营发展。
也就是应依据公司的状况决定能否建立胜任力模型，管理要适配公司经营发展。
胜任力模型建立一般是对各个相像的岗位进行归类，依据序列进行模型的建立，而不是一个岗位建立一个胜任力模型，一般需要经过以下几步：1、序列的区分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个公司不一样，需要针对性的剖析）；2、各个序列素质能力模型组成剖析：一般管理序列包含通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的职工包含通用素质和本序列素质能力要求。
3、确立素质能力项并定义：一般是经过访谈调研、资料剖析、问卷调研等确立各个序列的素质能力项并进行定义。
如问题解决能力：经过自己掌握的专业知识和技术，发现工作中存在的问题并以适合的方法、举措予以解决的能力。
4、行为点总结：在确立素质能力项后，经过 BEI 访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对照等概括总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应当内容全面、互补包含）。
如：5、行为点分级描绘：对各个行为点进行分级描绘，一般分为三级，级别越高、要求越高。
以公司工商管理人员为例，公司的工商管理人员为了适应渐渐变化发展的国内外经济局势，一定具备专业能力、职业能力、综合素质三个方面的能力培育，详细来说，主要包含以下几点：（一）快速掌握市场信息此刻社会是一个经济、文化、信息高速发展交融的时代，信息资源表此刻人们生产生活的方方面面[3] 。
如何建立胜任力模型之欧阳美创编
如何建立胜任力模型人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。
那么，胜任力模型的内涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。
一、胜任力模型的内涵评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式。
第一种是对工作结果进行衡量，它属于绩效管理的范畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（Key Performance Indicator），简称KPI。
如果仅有KPI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。
基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key Competency Index），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”。
那么，什么是胜任力模型呢？我们先来看一个网上流传的小故事：到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动，心里颇不是滋味。
终于有一天，冒着被解聘的危险，我找到老板理论。
“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。
老板干脆地回答“没有”。
那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。
”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。
“这真是个重要的任务。
”临出门前，我不忘调侃一句。
一刻钟后，我回到老板办公室。
“联系到了吗？”老板问。
“联系到了，他们说可能下周过来。
”“具体是下周几？”老板问。
“这个我没细问。
”“他们一行多少人。
”“啊！您没问我这个啊！”“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”老板不再说什么了，他打电话叫朱政过来。
完整版整理齐全 各岗位胜任力模型 评估手册
岗位胜任力模型评估手册（初稿）目录第一部分岗位胜任力模型搭建....................一、####核心能力要素....................二、####专业能力要素....................三、岗位胜任力模型构成 .................第二部分岗位胜任力评估........................一、评估者................................二、评估原则.............................三、评估过程.............................四、评估管理............................ 附录1岗位胜任力模型的要素构成及等级划分1、知识..................................2、工作技能与综合能力 ...................3、工作经验..............................4、工作成果（研发、技术序列专用）附录2岗位胜任力模型要素库...................一、专业知识库..........................1、化工知识..............................2、专业技术知识 .........................3、产品知识.............................4、质量管理知识 .........................5、生产管理知识..........................6、战略知识 .............................7、营销知识..............................8、财务知识..............................9、人力资源知识..........................10、法律知识............................11、计算机及信息系统知识...............二、工作技能与综合能力要素库........1、弹性与适应............................2、公关能力..............................3、沟通协调..............................4、关注细节 ..............................5、绩效导向.............................6、激励 ..................................7、计划制定..............................8、计划推行..............................9、解决问题..............................10、培养他人............................11、前沿追踪............................12、全局观念...........................13、人际交往............................14、市场导向...........................15、市场分析...........................16、授权................................17、团队合作............................18、团队整合............................19、信息分析...........................2.2.3.4 (5)5....67....77....7....8889....9910...11 • (11) (11) (11) (12) (12)12 (13) (13) (13) (14) (14) (14) (15) (15) (15)16 (16) (16) (17) (17) (17) (18)23、制度优化 .........24、专业化 ...........25、资源整合 .........26、自我控制 .........27、执行 .............28、创新 .............29、分析判断 .........30、排除疑难 .........31、质量导向能力...32、技术应用能力...33、业务操作技能...34、安全导向能力...35、应付突发事件能力36、策略性推销技能37、表达能力 ........三、个性要素库....•1、责任心............2、信心...............3、组织认同...........4、敬业...............5、成就导向..........6、分析能力...........7、概念式思考........8、心理承受力........9、分析判断...........10、严谨性 ...........11、人际交往 .........12、同理心 ...........13、诚信 .............14、进取心 ........... . (18)..18 (19) (19)1920 (20) (20) (21) (21) (21) (21) (22) (22) (22) (23).2323 (23)24 (24) (24) (25) (25) (25)..25 (26)..26第一部分岗位胜任力模型搭建、####核心能力要素####的核心能力要素包括：创新能力、学习发展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。
胜任力模型ppt课件
1
第一篇 基础知识篇
一、胜任力模型方法的起源和发展 二、胜任力的定义 三、胜任力的要素 四、胜任力因子的分类 五、胜任力模型的建立 六、胜任力模型的应用
2
第二篇 工作实操篇
一、胜任力模型建立前期工作想法 二、胜任力模型设计三步法 三、胜任力模型后期应用
3
第一篇 基础知识篇
9
胜任力分类
核心胜任力+职系通用胜任力+专业胜任力 1、核心胜任力：核心能力素质是基于公司核心价值观、企业文化与战略 愿景，要求全体员工都应该具备的能力素质。
2、职系通用胜任力：是以岗位序列所要求的能力素质。
3、专业胜任力：是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常 情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。
等级 A-1 A-0 A+1
A+2
行为描述
对自己的工作不满意，工作不够投入；对自己的工作认识不够，不知道其重要性，更无 法从工作中获得满足；
对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；能从工作中获得较大的满 足，工作任劳任怨，能为实现团队的目标而牺牲自我的利益。
能够与企业或团队共患难，在组织需要时愿意做出“自我牺牲”；热爱自己的工作，能 够倾情投入；懂得自己工作对整个企业运作的重要性，因尽心尽力；能够不拘泥于工作 本身，心怀全局；工作一丝不苟，有始有终；经常对工作中的问题进行思考，提出建议。
二、胜任力模型定义 胜任力模型：则是指担任某一特定的任务角色，所 需要具备的能力素质的总和。
5
三、胜任力要素
表
象
的
知识、技能
价值观、态度
潜
自我形象
在
的
胜任力模型概念
胜任力模型概念
嘿，朋友们！今天咱来唠唠一个超有意思的东西，叫胜任力模型概念。
啥是胜任力模型呀？你可以把它想象成是一幅拼图，一幅能完整展现一个人能不能干好一份工作的拼图！
比如说，你找了个送快递的活儿，那能吃苦、熟悉路线、会和人打交道这些方面，不就是这个工作需要的一块块拼图嘛。
胜任力模型就是把这些关键的小块都给找出来，清楚明白地告诉你，要干好这个工作，得具备这些东西。
这多重要啊！要是你都不清楚自己有没有这些关键的能力，怎么能知道自己适不适合这份工作呢？就好像你去参加一场比赛，都不知道比赛规则，那不是瞎跑嘛！
再想想，如果一个公司没有建立起胜任力模型，那招聘的时候不就像没头苍蝇一样乱撞吗？招进来的人可能根本就没办法胜任工作，那多糟糕呀！
胜任力模型还能帮我们自己成长呢！我们可以对照着看看，自己缺啥就补啥，让自己变得越来越厉害，越来越能适应各种挑战。
总之，胜任力模型真的是个超棒的东西，它能让我们更清楚地认识自己和工作，让一切都变得更有条理、更有效率。
你说，我们能不重视它吗？。
岗位胜任力模型的要素构成及等级划分
岗位胜任⼒模型的要素构成及等级划分岗位胜任⼒模型的要素构成及等级划分1、知识知识包含两个⼤的要素，⼀是学历，即具有获得相应知识的学习经历；⼆是专业知识，即履⾏岗位职责必须掌握的专业⽅⾯知识。
包括：化⼯知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、⼈⼒资源知识、⽣产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采购知识、环保管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。
学历级别定义：专业知识级别定义：2、⼯作技能与综合能⼒⼯作技能是指实际操作技能，如配⽅设计能⼒、销售能⼒、设备维修能⼒等。
综合能⼒是指⼯作技能以外的能⼒。
3、⼯作经验⼯作经验⼀⽅⾯指实际⼯作年限，另⼀⽅⾯指从事与本岗位职责要求相近的⼯作经验。
通过⼯作经验，能够考察任职者是否具有⼀定年限的⼯作实践，还可以衡量是否具有承担本岗位职责⽽在专业⼯作实践中积累的知识和能⼒，掌握相关⼯作的技巧及规律的程度如何。
⼯作年限级别定义：⼯作经验级别定义：4、⼯作成果（研发、技术序列专⽤）⼯作成果是衡量专业技术⼈才的⼀个重要指标。
⼀名专业技术⼈才能⼒的⼤⼩、⽔平的⾼低，主要体现在其实际的⼯作成果上。
⼯作成果可以通过以下⼏个⽅⾯来体现：附录2 岗位胜任⼒模型要素库⼀、专业知识库包括化⼯知识、专业技术知识、产品知识、质量管理知识、⽣产管理知识、环境管理知识、战略知识、营销知识、财务知识、⼈⼒资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识。
1、化⼯知识2、专业技术知识3、产品知识4、质量管理知识质量管理知识主要包括：A、⼀般管理知识；B、全⾯质量管理；C、计量与检验； D、质量信息管理；E、可靠性知识。
5、⽣产管理知识包括：A类：⽣产安全、相关⽣产流程；B类：⽣产计划、⽣产调度；C类：现场管理、⽣产⼯艺流程；D类：⽣产成本控制（⽣产效率、⼈员利⽤率）；E类：⼯艺设备管理；F类：供应链管理。
6、战略知识7、营销知识包括A类：营销⼼理学、公共关系学、客户关系管理（CRM）、营销渠道管理、价格管理、终端管理；B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、⼴告学；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易。
公司岗位胜任素质模型设计方案
公司岗位胜任素质模型设计方案公司岗位胜任素质模型是指对于公司各个岗位所需的胜任素质进行明确和界定，并制定相应的评估标准和考核方案。
通过设计公司岗位胜任素质模型，可以准确衡量员工是否胜任岗位，从而帮助公司提升员工职业能力和提高工作绩效。
以下是一个公司岗位胜任素质模型的设计方案。
一、研究岗位需求首先，对于公司各个岗位的职责和工作要求进行深入研究和分析。
这包括通过与人力资源部门和岗位负责人的沟通，了解岗位的具体职责、所需技能和胜任素质。
二、确定胜任素质根据岗位需求的研究结果，确定该岗位所需的胜任素质。
胜任素质可以分为两个方面：一是专业素质，即所需的专业技能和知识；二是职业素质，即员工在工作中所展现出的能力和行为。
对于专业素质，可以参考行业标准和职业资格要求进行界定；对于职业素质，则需要根据具体岗位的特点进行确定。
三、制定评估标准根据确定的胜任素质，制定出相应的评估标准。
评估标准可以分为定性和定量两种形式。
定性评估标准可以通过描述性的语言来说明具体要求，如“具备团队合作精神”“具备良好的沟通能力”等；定量评估标准则可以通过具体的评分制度来进行评估，如通过打分的方式给予不同能力和行为的等级。
四、制定考核方案根据评估标准，制定相应的考核方案。
考核方案可以包括单一或多种形式的考核方式，如面试、能力测试、工作实例分析等。
同时，还可以考虑引入360度评估等多方位的评估方式，以综合评价员工的胜任素质。
五、实施和反馈将制定好的考核方案应用到实际工作中进行考核，并及时给予员工反馈。
反馈可以包括个人的优势和不足之处，以及如何提高和发展的建议。
在反馈过程中，可以针对员工的不足之处进行相关培训，以提升员工的胜任素质。
六、持续改进根据实施和反馈的结果，对公司岗位胜任素质模型进行持续改进。
这包括对胜任素质的更新和优化，以及对评估标准和考核方案的改善。
同时，还可以通过定期的评估和反馈，对员工的职业发展进行指导和帮助。
总结来说，公司岗位胜任素质模型的设计方案包括研究岗位需求、确定胜任素质、制定评估标准、制定考核方案、实施和反馈以及持续改进。
职业经理人胜任能力模型——打造强大的企业核心能力
通用素质
专业技能素质
人力资源
领导力素质/企业价值观
组织核心能力
销售
财务管理
生 产
研发
市场拓展
显性职业素质是个人在工作活动过程中以及工作结果中所表现出来的别人能看的见得知识的深度和广度，对工作技能掌握的熟练程度等。它可以较为容易的被分类、被区分、被衡量，它可以依据观察个人工作行为及工作结果分析进行评价。显性职业素质可分为通用素质与专业技能素质，见图5-5所示。(受外在的环境因素影响而形成的。) 通用素质是建立在企业战略或行业发展要求的基础上，企业各类组织核心能力在领导力素质、企业价值观等方面的要求和体现； 专业技能素质是企业各职类职种职层依据企业战略及行业发展要求，对从业人员知识、技能、经验和行为标准的总和。
目 录
课程目标 教学大纲 讲课方式 课程对象
课程目标
通过课堂教学，使学员初步掌握胜任能力的基本概念，了解构建胜任能力模型的基本原理，明确胜任能力模型与企业核心能力建设之间的关系，明确胜任能力模型与基于能力的人力资源开发与管理体系之间的关系，明确胜任能力模型的应用范围，从而初步懂得如何应用胜任能力模型解决人力资源开发与管理实践中的有关问题。
善于分析 喜作量化 逻辑思考 有批判力 实事求是 喜欢数字 有金钱观念 能洞察世事人情
对别人的行动很敏感喜欢教导别人 爱作触摸 善于支持 善于表达 感情丰富 爱讲话 感觉敏锐
1.6 全脑模型与潜在职业素质
1.全脑模型理论
科学实验证明：人脑可分为两大半球区，各有专门的功能。美国人奈德·赫曼依据大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力的关联，建立了赫曼全脑模型。（潜在职业素质受内在的生理因素的影响而形成的） 全脑模型分析技术对于人的潜在职业素质能够作出科学的解释。利用全脑模型分析技术，可以建立基于“大脑优势”的潜在职业素质模型。所谓基于“大脑优势”的潜在职业素质模型，就是依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用本潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
胜任能力模型简介PPT
胜任素质（Competency）简介
教谁爬树？ 教谁爬树？
你可以教会一只火鸡爬上树， 你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。 但最好是找来一只松鼠。
胜任素质（Competency）简介
目录
胜任能力模型的诞生、 1. 胜任能力模型的诞生、发展及其意义 2. 胜任能力模型构建 3. 胜任能力模型的应用 4. 胜任能力模型实施后的管理措施
胜任素质（Competency）简介
胜任能力模型在中国的研究及实践现状
目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研 目前， 究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实 践。
胜任素质（Competency）简介
“胜任能力模型”对企业发展至关重要 胜任能力模型” “胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000 胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000 家公司的调查显示： 家公司的调查显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司， 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东 总回报为10 10％； 总回报为10％； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司， 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总 回报为14 14％； 回报为14％； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划 的公司，其三年股东总回报为30 30％。 的公司，其三年股东总回报为30％。
胜任素质（Competency）简介
胜任能力（ 胜任能力（Competency)简介 简介 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发， 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强 化竞争力， 化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家， 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学 教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方 法的创始人
团队领导者的胜任素质能力模型
可能被认为喜欢操纵他人。可 能把份内工作分派给别人。
要求严格，性格强硬，可以承受
高压力；具备足够的能量和勇气 克服困难。精力充沛，好交往， 好战，能对别人构成压力，能找 到绕过障碍的途径。
容易发脾气，可能激怒他人。 伤害他人的感情。
鞭策者 Shaper
8个角色的优点和缺点
分析者 Monitor / Evaluator
容易产生不必要的担忧。不 愿意进行权力分配。可能过 于挑剔.
完善者 Completer / Finisher
小 结
• 不同的人在团队中承担的角色是不一 样的，
• 作为团队组织者应该了解自己团队每 个人擅长的角色，扬长避短，方能保 持团队和谐以及发挥团队最大的能量。
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• 模型的局限性 • 尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较， 但我们必须意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自 我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。 尽管有 各种测试帮助你确定理想团队角色，但这并不代表在实践中你不能够 担当其他角色。 • 在大型项目中团队活动往往被归于团队工作流程。 • 贝尔宾自己亦坦言承认，如果团队构成中有一位塑造者和一批好 好先生（Yes Man），这个团队的绩效往往较高，尤其是当众人对团 队的期望值较高的时候。 在项目执行的实际过程中，团队活动是不断 变化着的。 • 在实践中也许需要多于一位塑造者，为团队带入更多的主张和见 解。 • 该模型没有将人际等级关系纳入考虑范畴。 • 团队中很可能存在互不喜欢、互不买帐的团队成员。 对于他们来 说，很难和睦相处，协同工作。
• 应用 • （一）角色齐全 • 唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说 的那样，用我的理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预 测某个群体一定会失败。所以，一个成功的团队首先应该是实 干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和 完美主义者这八种角色的综合平衡。（二）容人短处，用人所 长 • 知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。管理者在 组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处， 用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性 特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队， 才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。
公司岗位能力胜任力模型.
2.在面对压力时,能够有效转移/转化工作中的各种压力。
3.能够通过各种调节方式,建立积极心态,并且能够以良好心态去影响团队成员。
(3自我管理
定义:指其对自身管理的综合要求,包括主动开展有效的时间与计划管理,主动发现、判别工作中存在的问题,主动寻求改进措施。
行为等级:
1.格式规范、结构完整,符合公文写作基本要求。
2.措辞严谨、主题明确、文笔通常、重点突出。
3.言简意赅,能够结合有效数据与图文,具有较强说服力,充分突出核心思想
(3突发事件处理能力
定义:面对突然发生、具有不确定性的事件,需要立即做出反应并得到有效控制。
行为等级:
1.面对突发的具有不确定性的事件,能够做出反应,并进行简单的处理
3.在应用数据的过程中,不断总结经验与寻求更高效的方案;能够通过数据交互分析,预测工作困难与工作风险,并提前制定有效的应对措施
部门:后援客服部
专属能力:语音软件应用
(1语音软件应用
定义:熟练应用和使用网络语音软件处理文字、数据等相应事务的工作技能。
主题与元素:网络应用、软件应用
行为等级:
1.根据岗位工作需求,基本掌握网络语音软件的简单使用
行为等级:
1.根据岗位工作需求,掌握各类基本办公软件,包括OFFICE及一些简单工具。
2.对于有关文字、数据、图表的特殊处理,掌握专项设计软件的使用。
3.在专项设计软件的使用中,不断积累经验,并与团队成员进行分享,实现团队工作效率的提升。
(2公文撰写
定义:运用规范的格式、严谨的措辞,通畅的文笔撰写结构完整、主题明确的公务活动文书。主题与元素:公文写作、报告编辑
胜任力模型的构建
胜任力模型的构建麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。
但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。
本章中，我们将以古典建模法为主体，在古典建模法之前加入了“企业战略气质分析”，然后介绍作为辅助的其他工具。
企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。
领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。
利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为高层领导者的人数相对较少，难以达到样本数量的要求。
所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。
然后借助其他辅助工具对模型进行验证。
企业战略气质分析企业战略模式分析迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。
成本领先战略是通过降低产品的生产和销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，是自己的产品成本低于竞争对手，以争取最大的市场份额的竞争战略。
差异化战略是指企业努力在产品设计、工艺、品牌和服务等方面创造与竞争者相比具有显著的独特之处以获得竞争优势。
集中化战略是指在选定的目标市场上，正确成本领先或实现差别化，以建立相对的竞争优势。
根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式（见表2-1）。
第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。
第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。
第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。
2022年管理人员岗位胜任力评估--工厂负责人(领导力)
2022年管理人员岗位胜任力评估--工厂负责人（领导力）在本次评估反馈中，每位核心管理团队成员的上级、下级、平级会从不同角度对其在工作中所体现的领导力进行反馈。
反馈的内容包括领导力评估反馈与领导力障碍因素评估反馈。
反馈的目的是：1、帮助被评估人更全面地认识自己的长短板，从而有意识地进行提升；2、识别骆驼核心管理团队的群体能力差距，以便针对性地进行后续领导力培养项目的设计；因此，您真实、客观的反馈至关重要！请根据您的观察，对被评估人在工作中的行为表现进行评估。
第一部分：领导力评估反馈骆驼领导力模型是对骆驼所有管理者的共性要求，包含前瞻布局、使命必达、合作致胜、赋能共进、突破创新、进取有为六项关键能力。
请您根据被评估人在工作中行为展现的频率/程度进行反馈。
无展现：0分，偶尔展现：1分，经常展现：2分，频繁展现：3分，总是展现：4分1. 被评估者姓名如下（请每次选择一位进行评价，提交后再选择下一位） [单选题] *○高国兴○刘俊○严宁○廖从银○邓国强○陈和明○刘艳兵○阮佳飞○王喜安○袁芳○胡磊○涂德明○靳襄烨○郭树演○王成伟○王忠全○刘伟明○孔庆波○肖波○章彬2. 被调查对象的部门/职位 [填空题] *_________________________________前瞻布局 Envision【定义】在瞬息万变的市场变化中，敏锐洞察全球的发展趋势和机遇挑战，科学地制定切实符合骆驼长远利益的战略目标，并分步骤、分重点地系统布局，合理配置资源。
3. 您是参与调查对象的 [单选题] *○上级○业务关联方○下级4. 站得高、看得远，用发展的眼光构思未来，进行前瞻性的分析与布局，占得先机，防患于未然 [单选题] *○0、无展现○2、经常展现○3、频繁展现○4、总是展现5. 走出去、引进来，敏锐地捕捉国内外市场信息，持续密切关注全球市场变化，并将商机、挑战及时反馈给公司 [单选题] *○0、无展现○1、偶尔展现○2、经常展现○3、频繁展现○4、总是展现6. 相信并重视数据的力量，对市场做科学、量化的分析，做出更多由数据驱动的决策 [单选题] *○0、无展现○1、偶尔展现○2、经常展现○3、频繁展现○4、总是展现7. 根据洞察以及对现有资源、差距的评估，制定符合公司/部门长远发展的战略方向、目标和计划 [单选题] *○0、无展现○1、偶尔展现○3、频繁展现○4、总是展现8. 灵活调动与配置资源，根据环境变化调整优先顺序，实现短期业务需求与长期战略发展之间的平衡 [单选题] *○0、无展现○1、偶尔展现○2、经常展现○3、频繁展现○4、总是展现使命必达 Commit【定义】立足于公司整体利益和长期发展，通过系统的思路、有效的方法将战略决策转化为结果，全力以赴完成使命。
厂长胜任力模型
厂长的胜任力案例某公司是一家集生产销售一体型公司，由于销售量提升，生产模式需要升级。
2010年4月底，招聘到副厂长A。
A的职责是生产运营管理全面掌控，下属管理人员有主任B，副主任C，调度D。
上班第三天，A要求B马上到会议室谈话，当时B正在解决班组长的问题。
B要求等一下再去，A觉得自己的权威受到了挑战，便与B在车间争论起来，事后写成报告送总经办，要求处分B。
总经办分别谈话，协调二人关系。
随后一个月内A与一线班组长谈话（不愿意与主管协同工作了），出公司岗位职责，操作流程，整改方案等十余份，呈总经办。
批复应多与管理人员商讨，要结合公司的现状。
次月C和D上岗，一周后，由总经办主持会议进行岗位职责权限再分配。
随后因仓库重新规划意见不一致A投诉C素质低，不按他的要求配合工作，要求由A自己全权负责仓库规划。
两周后，整改开始，由于D建议由仓管与A一起进行整顿工作而遭斥责越权管理。
由于成本考虑，整改都由A组织公司员工进行，二周下来，仓库杂工换掉十六个，人手不够，下生产线调用男工。
7月份例会，由于新任厂长对公司现有生产状况不熟，导致各项数据无法提交。
人事部，总经办疲于奔命协调平衡各方关系。
分析：要想融入企业，要熟悉公司业务和运作模式，熟悉公司的人事关系和岗位职责，对公司整体熟悉了以后再进行改革。
作为领导不能动不动处罚下属，要分析原因，领导靠的是个人魅力和能力，不是一味的权力。
还有要懂得包容和教育下属，要引导鼓励下属去做，要充分的授权，不要把下属的工作去做完。
要以德服人，不能以职位压人。
对新单位的变革也是要慎重的，必须全面了解情况，方案经过上下的认同后才能实施，实施后也要注意及时跟踪调整，不能把错误都推给别人，不仅不利于团队建设，也不可能取得好业绩的，最后只能接受失败的命运。
总结：副厂长的岗位胜任力要素必须的有：一、熟悉业务和公司的运作，有全局观念。
二、有领导力，沟通协调。
三、授权，能够容许下属犯错。
四、懂得团队合作。
22个通用胜任力模型(长松)
22个常用胜任力模型应用： 1）任职资格中应用；（注：一般基层员工三个左右，中高层五至七个）2）绩效考核打分标准； ----避免情感性打分；积极主动（一）1分，等候指示；2分，询问有何工作可给分配；3分，提出建议，然后再作有关行动；4分，行动，但例外情况下征求意见；5分，单独行动，定时汇报结果；努力学习（二）1分，有学习意识但无行动；2分，主动学习； ----特征：有学习规划，有申请报告书；3分，自费学习并得到技能；4分，学习后用于实践；5分，学习后实践并得到良好效果；勇于承担责任（三）定义：努力赢得对业绩和利润有积极影响的结果，对好的坏的负责，信守承诺；1分，承认结果，而不是强调愿望；2分，承担责任，不推卸，不指责；3分，着手解决问题，减少业务流程；4分，举一反三，改进业务流程；5分，做事有预见，有防误设计；团队合作能力（四）定义：是指和一组人为实现共同的目标而造成的共识，互相配合，互相支持的能力。
1分，尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容；2分，直言，分享他们的观点和信息使团队前进；3分，支持团队的决定，即使自己有不同意见；4分，愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助；5分，跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络；创新应变（五）1分，对周围事物的关心和兴趣；2分，勤用脑；3分，创造力 =综合能力 +想象力；4分，要唤醒心中的创造潜力；5分，有小设想，奇想妙想，创新方案设计，不发明，科学小论文；客观公平（六）1分，不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责；2分，对下级与同事进行正态评定；3分，利用制度对工作作出正确评定；4分，主动提出别人工作改进方案；5分，对别人提供支持，并产生积极效果；工作服从（七）1分，服从工作，并不抱怨；2分，服从上级，并能做好工作；3分，服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议；4分，绝对忠诚态度工作，并产生良好结果；5分，不需要命令就能产生良好工作结果；财务明磊（八）1分，不违反财务制度；2分，没有任何财务问题，并主动接受监督；3分，不因自身利益而破坏游戏规则；4分，主动节省费用，并不影响工作质量；5分，因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力；真诚真实（九）1分，不对别人指责恙挑起事端；2分，对工作事实进行真实公布，不欺骗员工；3分，承认与尊重事实，对缺点与失误坦城公开并着手提升；4分，对认知失误并能对自身有效提升；5分，对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格魅力；积极创业（十）1分，关心创业案例并主动与人分享创业理想；2分，有创业职业生涯规划，从主观愿望表达出来；3分，掌握创业资金，产品，人才三支柱关系并具体化；4分，尝试创业经历并不少于一次；5分，有创业成功经验，总能获取成功；慎独工作（十一）1分，工作时不做工作无实事宜，迫不得己时才突破标准；2分，按制度与工作标准达成结果；3分，没有因为工作质量与业绩扣罚经历；4分，以工作质量为守则，上级是否在场并不重要；5分，认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望；忠诚公司（十二）1分，不散布公司信息，技术，公司不足之处；2分，不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去；3分，生涯规划与公司发展一致，并合理谈判回报过程；4分，危机关键时体现本职工作价值案例；5分，通过本职工作，扭转局势，创造新局面；宽容员工（十三）1分，对失误员工有条件谅解；2分，知错不改员工进行合理处罚并进行指导；3分，具有消除误解的沟通案例；4分，通过合理手法，改变或影响攻击他们的员工价值观；5分，通过员工激励，员工极少出错；成长认知（十四）1分，工作失误，承认结果，不抱怨，不报复批评者与处罚者；2分，绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议；3分，单位周期内工作链点不出现失误；4分，角色认知，接受现实，工作积极；5分，进步有递进性，具备明显工作价值的提升；领导力（十五）1分，任命员工合理；2分，能正确评价员工付出与回报协调性；3分，对员工业绩与态度进行客观评价；4分，掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任者5分，影响力大，员工自愿追随并付出贡献；职业意识（十六）1分，岗位理论基础掌握，处理复杂工作；2分，危机及冲突中，通过独特经验化解；3分，没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益；4分，本职工作获取享受快乐；5分，认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出；自信（十七）1分，坚定而建设性提出观点和想法；2分，没有明确指标也能独产工作并承担后果；3分，接受困难工作分配；4分，主动对待困境和形势；5分，建设性挑战决策，战略并获取效果；团队精神（十八）1分，大方传播必要信息助于别人成长或工作；2分，与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论；3分，总能选择最佳赞誉方式并授权准确；4分，亲自或协同解决冲突并有好效果；5分，所处团队成员执行工作氛围良好；以客户为中心（十九）1分，提供必要服务；2分，迅速而不分辨解决客户需求3分，找出客户深层次需求并提供相应产品服务；4分，成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策；5分，维护客户利益，而促进长远组织利益；建立人际关系（二十）1分，接受邀请，维持正常工作关系；2分，建立融洽关系讨论非工作事例；3分，社会交往普遍发生；4分，成为密友并能正当拓展业务；5分，亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方；。
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厂长的胜任力案例某公司是一家集生产销售一体型公司，由于销售量提升，生产模式需要升级。
2010年4月底，招聘到副厂长A。
A的职责是生产运营管理全面掌控，下属管理人员有主任B，副主任C，调度D。
上班第三天，A要求B马上到会议室谈话，当时B正在解决班组长的问题。
B要求等一下再去，A觉得自己的权威受到了挑战，便与B在车间争论起来，事后写成报告送总经办，要求处分B。
总经办分别谈话，协调二人关系。
随后一个月内A与一线班组长谈话（不愿意与主管协同工作了），出公司岗位职责，操作流程，整改方案等十余份，呈总经办。
批复应多与管理人员商讨，要结合公司的现状。
次月C和D上岗，一周后，由总经办主持会议进行岗位职责权限再分配。
随后因仓库重新规划意见不一致A投诉C素质低，不按他的要求配合工作，要求由A自己全权负责仓库规划。
两周后，整改开始，由于D建议由仓管与A一起进行整顿工作而遭斥责越权管理。
由于成本考虑，整改都由A组织公司员工进行，二周下来，仓库杂工换掉十六个，人手不够，下生产线调用男工。
7月份例会，由于新任厂长对公司现有生产状况不熟，导致各项数据无法提交。
人事部，总经办疲于奔命协调平衡各方关系。
分析：要想融入企业，要熟悉公司业务和运作模式，熟悉公司的人事关系和岗位职责，对公司整体熟悉了以后再进行改革。
作为领导不能动不动处罚下属，要分析原因，领导靠的是个人魅力和能力，不是一味的权力。
还有要懂得包容和教育下属，要引导鼓励下属去做，要充分的授权，不要把下属的工作去做完。
要以德服人，不能以职位压人。
对新单位的变革也是要慎重的，必须全面了解情况，方案经过上下的认同后才能实施，实施后也要注意及时跟踪调整，不能把错误都推给别人，不仅不利于团队建设，也不可能取得好业绩的，最后只能接受失败的命运。
总结：副厂长的岗位胜任力要素必须的有：一、熟悉业务和公司的运作，有全局观念。
二、有领导力，沟通协调。
三、授权，能够容许下属犯错。
四、懂得团队合作。
五、以人为本，公正原则。
六、不能缺乏自律，以职位压人.八、创新１厂长胜任力模型一、关键词：全局观念、组织认同、沟通协调、计划推行、以人为本、团队合作、授权、自律、创新二、等级划分心理素质心理素质是以生理素质为基础，在实践活动中通过主体与客体的相互作用，而逐步发展和形成的心理潜能、能量、特点、品质与行为的综合。
全局观念组织认同以人为本技能完成一定工作岗位任务所需具备的的知识备份和动作系统计划推行团队合作沟通协调授权自律创新三、胜任力词典①心理素质全局观念:【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。
级别行为描述一级从组织整体的角度考虑问题，恪守企业制度；对企业的战略目标了然于胸，并能有详细的实施步骤；倡导团队间精诚合作，为企业无私奉献自己。
二级工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，对企业的战略目标有准确的理解，并以此为出发点，安排各项工作；将企业看作一个整体，决策时能通盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。
三级工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，对于企业的战略目标理解的比较明确，并以此基础安排工作，能将企业看成一个整体。
四级工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，对企业的战略目标理解不够明确，通常只为自己或所在部门的利益考虑。
概念分类２组织认同：【定义】被组织本身所吸引而聚集在组织周围，而不是以组织成员之间个人特性的相似、相互依赖或交换而形成的人际关系所吸引。
级别行为描述一级非常强烈的归属感与使命感，企业价值观与企业文化的倡导者；对于组织有着强烈的感情，团队间配合默契。
二级对企业的价值观和企业文化有高度认同感，为自己身为企业的一员而感到骄傲；对待组织，对待工作有主人翁精神；对企业的未来充满信心；迅速溶入到团队之中，并能快速的展开工作；组织荣誉感强，积极地参加企业的活动，争得荣誉；有非常强烈的使命感。
三级较认同企业的价值观和企业文化，能获得共鸣；工作中有较好的自主性，有主人翁意识，对企业的未来有信息；能够较好地融入团队；有较强的使命感。
四级非常强烈的归属感与使命感，企业价值观与企业文化的倡导者；对于组织有着强烈的感情，团队间配合默契。
以人为本【定义】尊重人性，追求员工、客户、自我与组织的共同发展。
级别行为描述一级倡导共赢理念，为员工与客户创造价值；提倡第4波的管理方式，针对每个个人提出不同的管理方式，从组织结构，工作流程等方面以人性化的标准再造。
二级视员工为共同发展的资源与伙伴；包容与尊重差异，从细微处着眼，周到关怀，努力提升工作满意度、企业品牌以及服务的美誉度。
三级将员工视为不同的个体对待，在工作中求同存异，倡导共赢；在制定各项措施时，能够以员工的角度考虑，努力让员工体验到来自企业的尊重、关怀与认可。
四级功利的对待员工与客户，不尊重员工，经常把自己的想法强加给员工；过于教条化，不懂得变通，管理任何员工都是同一个的模式。
②技能计划推行【定义】能够有效组织各类资源，通过说服、协调等方式得到相关部门或人员的支持，以使所做的计划顺利推行下去。
级别行为描述一级拥有卓越的计划推行能力；强大的说服力，使得员工支持与参与，遇到任何阻碍都毫不留情的破除，甚至不惜牺牲一部分企业的利益。
二级善于发现利益共同点，能够说到对方心坎里去，赢得对方案的支持，激发参与的热情。
能够让每个参与者明确自己所扮演的角色，澄清目标、职责与价值。
三级能做好与上级和其他部门的沟；计划推行时，也能获得同级部门的一部分支持，在计划推行的过程中也无法及时地处理各种障碍与问题。
四级与上级沟通不够，无法说服上级对计划的认可与支持；横向沟通不畅，无法得３到有关部门的大力配合；对参与者的激励不够，往往没能获得参与的热情。
团队合作【定义】团结同事，并密切配合同事完成工作任务。
级别行为描述一级能够以自己的专业知识与素养建立信任，优秀的团队沟通能力与协作能力；角色适应能力极强，能够在最短时间找到自己对团队最佳贡献区，调整并承担相应的责任；强烈的集体荣誉感与责任感。
二级尽可能的彼此支援与配合，认为自己所在的团队是一个充满战斗力与活力的集体；在团队中扮演重要角色，能够利用自己的特长为团队做出贡献；能够以欣赏、信任和支持的心态对待工作伙伴，尊重每个人为团队所做的努力。
三级有一定的团队合作意识，能与团队成员配合好；意识到自己是团队中不可或缺的成员，能在自己的范围承担起责任；与团队成员沟通较好，与成员有较好的协作性；以团队利益为重，以作为团队的一员而骄傲。
四级团队合作意识淡薄，不懂得以开放的心态对待合作者，不懂得欣赏他人、信任他人；认为自己是团队中可有可无的一员，与团队中成员沟通不畅达，配合不够默契；缺乏集体责任感、荣誉感。
沟通协调【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。
级别行为描述一级企业内部的桥梁，有着卓越的协调能力，能与上下级作好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与配合。
二级与工作中的各方保持密切联系与良好关系；能够体谅和理解他人，愿意就具体情况做出调整与妥协；愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息的准确表达；倾向于以制度的形式明确沟通职责懂得倾听的艺术。
三级了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时愿意体谅与理解别人，能及时回复一部分信息；略懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确沟通职责。
四级平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维模式；缺少全方位思考，缺少协调与沟通。
４授权【定义】将工作职责与职权赋予个人或群体，使员工对组织产生承诺、归属感和参与感，提升员工的贡献度，并使自己从日常事物中解脱出来，专心致力于全局性工作。
级别行为描述一级开明的管理者，没有强烈的权力欲，能将各个工作职责和权力赋予相应的个人，提升员工的满意度与忠诚度，并赋予员工强烈的参与感二级懂得“事事亲力亲为未必是个好领导”的道理；能做到“用人不疑”，给予充分的信任，不随便干涉被授权者的工作；通过适当的职责分配，能够让下属每个人都发挥长处；能够让下属有充分的责任感。
三级有一部分权力授权给下属，对下属比较信任，不干涉下属的工作；希望各个下属都能发挥各自的特长，但是职责分配并不好，权责与权力分配的不明确。
四级事事亲力亲为，喜欢独断专权；经常干涉下属员工的工作，对下属不够信任，较少授权。
自律【定义】指行为主体的自我约束，是以事业心、使命感、、人生理想和价值观作为基础。
级别行为描述一级有着非常强烈的事业心与使命感，对自己要求极高，对工作完全负责；企业中的灵魂人物，非常注重自己的形象；常常把企业与员工的发展放在第一位，有极高的职业素养与专业技能，不为任何利益和关系动心。
二级将职位看作责任，而不是地位或特权；做人做事有自己的原则和标准，能够做到严于律己，身先示范；有较高的职业道德素养和专业精神。
三级有一定的事业心与使命感，比较重视自己的形象，对组织制度表现出尊重；有一定的职业道德素养和专业精神，能做自己所做的事情负责。
四级没有事业心与使命感；很多情况下，自己首先破坏了公司的制度，常常以自我为中心，职业道理素养比较低，缺乏专业精神；常常在关系与利益面前，迷失了自我。
创新【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作方法，适应新观念，发展的要求。
级别行为描述一级行业内创新的先驱，热衷于创造性的解决问题；对新事物有强烈的偏好，对旧事物非常反感，积极倡导新思维，决策时比较大胆激进。
二级对新事物具有良好的接受性；能够作为公司创新精神的创导者；创造性地落实上级布置的各项工作；鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，稳健而不保守，敢于创新但不冒失；提倡创新。
三级对新事物抱有无所谓的态度；解决问题时愿意尝试新的方法；对于上级布置的各项工作，会以自己的角度出发，灵活变通的完成；不反对创新。
四级因循守旧，对任何新事物都抱着敌视的态度；对于上级布置的各项工作，教条、死板的执行；遇到各种问题，习惯用经验来解决，反对创新。
５。