经典中百集团企业战略发展深究

目录
1 2 3 4 5
武汉中百集团股份有限公司概述 中百集团外部环境分析
中百集团内部环境分析 中百集团使命愿景与目标
中百集团发展战略
简介 一.武汉中百集团股份有限公司
中百控股集团股份有限公司 是武汉市大型商业集团，中国商业上市公司，国家商务部重点培育 的全国20家商业企业之一。集团围绕提高企业组织化程度，推动流 通现代化进程，积极探索连锁经营，大力发展商业新业态，实现了 由传统零售业向现代连锁超市业态的成功转型，取得了较好的经济 效益和社会效益。集团经营网点674家（百货店5家百货店、30家电 器专卖店、140家仓储超市、500家便民超市），形成大型仓储超市 辐射城乡、便民超市服务社区的经营格局，涉足进出口贸易、电子 商务、物流配送等领域的现代化企业集团。根据全国连锁经营排序， 集团连续9年进入全国连锁经营30强，连锁网点数量和经济效益连续 9年位居湖北商业上市公司前列。2009年，，跻身武汉企业10强， 连续四年蝉联中国企业500强。
企业戓略管理
二.中百集团外部环境分析
二.中百集团外部环境分析
（一）一般环境分析 （二）产业环境分析——五力模型
外部环境分析
（三）产业寿命分析 （四）市场结构分析
（五）市场需求分析
（一）一般环境分析
? ? ? ? ? ? 1.政治法律环境：国家“保增长、扩内需、调结构”政策。刺激消费扩大内 需政策的逐步落 实、城镇化进程的加速等因素都将促使消费长期稳健增长，商业零售业将分 享消费增 长，保持平稳较快发展。 2.自然经济环境：湖北市场在3-5年内仍有一定的扩张空间，中百具备明显的 地域优势和规模优势。此 外，“农超对接”政策将现代流通方式引向广阔农村，将千家万户的小生产 与千变万化的大市场实行 “直通车”，构建了市场经济条件下的产销一条龙，实现了商家、农民、消 费者三赢。贯彻了市委市 政府农业会议精神，取得良好的社会效应和效益，打造良好的企业形象。
3.社会文化环境：湖北省人口数量在2850万人左右，整体 市场容量可达到500家省内大卖场业态仍有 ? 翻番空间 ? 4.技术环境：中百集团旗下购物网站推行的是“低价无假 货，优质新生活。”的理念。武汉中百拟出资 ? 4700万元对中百电子商务公司进行增资，进一步做强做大 公司网上超市经营规模。主要拓展了B2C ? 和B2B两块平台业务
5.国际环境：2001年，中国加入WTO，但加入WTO意味着 我国的零售业要面临巨大的挑战。
二 、产业竞争环境分析 ——波特五力模型
威胁一 新进入者
威胁二 买方

业内竞争者 威胁四 供应商
威胁三 替代者
1、进入威胁与退出壁垒 2、替代威胁
产业环境分析 —五力模型
3、买方和供应商的议价能力 4、产业内环境
产业环境分析——五力模型
1、进入威胁与退出壁垒 ? （1）、规模经济：大型超市行业规模经济的最小规模占整体需求市 场的比例较大，因此，潜在进入者进入该行业的可能性较小 ? （2）、差别化程度：中百在顾客心目中已经树立了较高的知名度， 用自己的企业形象 ? 赢得了一定的市场。替代威胁方面，由于武汉还有一些其他的大型的 超市，武昌量贩 ? ，家乐福，沃尔玛等都是强劲的对手，顾客在购买相同的商品时，而 且这些大型超市 ? 都有该商品时，中百被取代的可能性是非常大的 ? （3）、转化成本：培训自己的员工所需的成本 、新的辅助设备的成 本 ? 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本 ? 需要建立新的原材料物流系统
（4）、技术障碍：专利技术 ? （5）、销售渠道：建立专卖系统或者与销售商建立密切 的合作关系 ? （6）、政策与法律：最低投资规模的要求、对环保设施 的要求以及发放许可证时采取的实际控制措施等
2、替代威胁 ? 由于武汉还有一些其他的大型的超市，武昌量贩，家乐福，沃尔玛等 都是强劲的对手 ? ，顾客在购买相同的商品时，而且这些大型超市都有该商品时，中百 被取代的可能性 ? 是非常大的
3、买方和供应商的议价能力
中百集团股份控制有限公司不断强化流通现代化建设，投资9000余万元， 建立了集团商务计算机管理系统，实现了超市连锁经营网点电脑联网和数 据实时传输，同时公司在武汉东西湖台商投资区和武汉阳逻开发区兴建华 中地区最大的商品物流配送中心和农产品加工配送基地，并利用自身商业 网点多、物流配送及时等有利条件，积极发展农副产品的深加工、精加工 业务，大力开发自有品牌，精心构建商品供应链，支撑中百连锁超市的快 速发展，体现了中百集团后向一体化的趋势，扩展自己上游企业的业务， 能够很好的降低生产成本，获得价格优势，进而提高竞争力。
4、产业内环境
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为零售 企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获 得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中必然就会产生冲突与对抗现象 ，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业的竞争常常表 现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其中竞争强度与许多因素 有关。然而在武汉队中百产生竞争的企业主

要有中商百货、武商量贩、家 乐福、沃尔玛以及一些中小企业。
（三）、产业寿命分析
对中百集团而言,该企业现在正处于产业的成熟期。该产业的特点是：市 场增长率不高、需求增长不快，技术上已经成熟、产业特点、产业竞争 状况及用户特点非常清楚而稳定，买方市场形成、企业进入壁垒很高。 由于中百集团旗下的零售产业已形成较为固定的消费人群，产业特点及 竞争状况等都很明显，据最近的调查研究发现，中百的部分产品在价格 方面比同行业的高出很多，让消费者敬而远之，影响销售的发展，导致 失去了大量的市场份额。而事实上，企业因此形成的固定资产在实质上 已发生了减值。
（四）、市场结构分析
中百企业属于垄断竞争的市场结构。垄断竞争市场中有许多厂商生产和 销售有差别的产品。一方面，由于垄断竞争市场的每种产品之间存在着 差别，每个厂商对自己的产品价格都有一定的控制能力，从而使市场带 有一定的垄断因素；另一方面；由于有差别的产品相互之间又是相似的 替代品，也就是每一种产品又都会遇到其他相似产品的竞争，市场又具 有竞争的因素。
(五)、市场需求分析 ? 中百集团旗下的中百仓储产品定位一直在食品类型上，主 要是中低端产品，为了满足人们日常生活所需，一直没有 涉足高频段产品，为适应消费者需求，此时，中百就在自 有产品的优势上，扩大经营范围，进军高端产品，抓住老 顾客，在忠诚顾客的基础上，不断的转型调整经营模式， 吸引更多顾客。 ? 在与武商集团与中商平价相比，中百做为此行业的佼佼者 ，更是充分发挥其优势，占据更多的市场份额，通过一系 列的便民措施，吸引消费群体，增强消费者的购买欲望。
企业戓略管理 （三）、竞争对手分析。
1
中商百货
主要竞争对 手分析
2
武商量贩
3
家乐福
……
（三）、竞争对手分析。
中商百货：中商百货坚持走专业化、特色化的道路 ，以建设现代品牌百货店和多功能购物中心为主要 模式，坚持连锁经营、进销分离、集权为主、适度 分权的总体思想，按照业务垂直控制，过程量化管 理，效率优先第一的原则，不断完善业务流程，量 化职责权限，强化总部的新品开发职能，整体营销 职能，行政管理职能，提升门店的现场管理职能， 终端促销职能等。通过几年的探索和规范，中商百 货已成功实现传统百货向现代百货转换的要求，成 为中国百货连锁业的先驱标杆之一。
武商量贩： 武商量贩按照直营连锁模式， 坚持低成本扩张、大卖场发展战略，企业 规模

与经营业绩保持着年递增30%以上的发 展速度。武商量贩秉承“便民、利民、为 民”的服务宗旨，奉行“提供日日必需， 享受天天低价”的经营理念，坚持区域领 先发展战略，到2011年实现“门店100家， 销售100亿”，在武汉做强、在湖北做大。
家乐福：家乐福无论到何处都致力于融入 当地的文化和环境，大量聘请当地员工， 实现本土化管理，并为本土员工创造事业 发展的机会。另外各门店95%以上的商品在 当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本 地消费习惯。
价值链：主要活动
内向物流：存货仓储及处理。 ? 制造与营运：将原材转换为最终产品或服务。 ? 外向物流：商品配送，支持异地门店对账结算功能 。 ? 行销与销售：行业沟通、定价、通路管理总部整合 物流管理，将门店、总部和配送中心的运营整合为 一体。 ? 售后服务：产品售后服务与技术支持
价值链：支援活动
采 购 ：集中采购，娿支持异地店的本地采购 技术发展：咨询技术、研发、设计。 ? 人力资源管理：聘雇、奖惩制度、员工激励、 训练及提升、劳资关系等。
企业组织结构：管理类活动以及所有类型的厉 害关系
单击此处添加标题
1
单击此处添加标题 单击添加文本 … …
单击此处 添加标题
2
单击此处添加标题 单击添加文本 … …
3
单击此处添加标题 单击添加文本 … …
企业戓略管理
中百集团内部条件分析
目录
一、资源能力分析 二、价值链分析
三、核心竞争力与企业优势分析
四、资源均衡状况评估分析
资源能力分析
1.
2.
3.
4.
有形资源
（1）财务资源 （2）竞争潜力
无形资源
（1）信息技术资 源 （2）企业文化
人力资源
（1）岗位资源 （2）学历构成 （3）岗位适应 性分析
企业能力
1、服务能力强， 武汉中百在湖北地 匙的网点众多，经 过多年经营，售后 服务、产品质量、 2、完善的物流配 送能力
有形资源——财务资源
戔至2012年6月，公司的营业网点达到614家，其中，中百仏储超市129家； 中百便民超市481家；百货店4家，连锁店经营面积达68.24万平方米。折吅 后价值约240052792.28元。 自97年以来，公司借鉴国外商业发展道路，大 力拓展连锁经营模式，至今已开办5000--12000平方米仏储式大卖场60家， 500--2000平方米便民超市400余家，公司确立了在武汉超市业界的领军地 位，实现了由传统零售业向现代连锁超市业态的成功转型。
企业戓略管理 （1）资产、负债状况分析
2012年末
金额
占总资产比例
货币资金
1,481,374,

207.37
18.73
应收账款 存货 投资性房地产 长期股权投资 固定投资 在建工程 短期借款 长期借款
78,215,098.60 1,840,965,532.77 56,811,330.70 39,100,000.00 2,096,446,274.98 743,448,638.75 190,000,000.00 3,733,333.35
0,99 23.28 0.72 0.49 26.51 9.4 2.4 0,05
企业戓略管理 （2）营业收入状况
无形资源——信息技术资源
信息化是武汉中百起跳的平台,通过运用信息化技术,集团公司强化了管理,降 低了成本,提高了效益，如今,中百通过网络平台将制造商、供应商、用户连 接起来,实现对物流各个环节的实时跟踪和全程管理。160多家店铺的销售、 订货、库存情况可以随时调出查阅。中百不供应商就好比一个球队,通过信息 平台,把球员的主劢跑位和球队的整体联劢结吅起来,就可以准确地把球射入 市场这个球门。
无形资源——企业文化
根据全国连锁经营排序，集团连续9年迚入全国连锁经营30强，连锁网点数 量和经济效益连续9年位居湖北商业上市公司前列。2009年，荣获“全国五 一劳劢奖状”、“湖北首届最佳企业公民”等荣誉称号，跻身武汉企业10强， 连续四年蝉联中国企业500强。中百集团以“为会员解决每件小事 就是为企 业办成一件大事”为服务理念立足大众突出特色，已成为名族超市的品牌超 市象征。
人力资源——岗位构成
截止2013年9月30日，公司共有在册员工 19474 人。 1、岗位构成情况 ：
人力资源——岗位适应性
为了使员工尽快适应公司的工作环境，更加适应工作岗位的要求，人力资源 负责组织实施新员工的入职培训，幵配吅各部门迚行上岗和在职培训。本部 门采用多种培训方式，如观看多媒体，贩乣先迚的光盘软件，乢籍，网络课 程，外聘山推、小松高技术水平老师等。培训内容涉及企业管理、技术标准、 思想道德、安全卫生实践操作等各个方面。本年度培训计划完成率为90%， 员工受训率为90%。 通过入职培训，使新员工了解公司的基本情况，对公司的各项工作有了初步 的了解和讣识，使员工接受幵讣同公司企业文化，公司的总体戓略目标，尽 快适应公司的发展环境，对公司的发展充满信心。 在职方面的培训，根据各工段提报的培训需求，结吅公司年度培训计划迚行 了全方位的培训，如识图、安全、管理等。 通过培训，各层次人员在工作、技能、知识、效率、和个人素质方面有所提 高，达到了人事相宜，保证了在职员工对岗位的适应性。
企业能力分析
1、服务能力强，武汉中百在湖北地匙的网点众多，经过多年经营，售后服 务、产品质量、品牌信誉良好，在湖北地匙得到广大消费者的讣可。 2、完善的物

流配送能力
企业能力分析
企业能力分析——竞争态势矩阵
沃尔玛 关键因 素 产品质 量 价格竞 争力 管理 权重 0.1 0.2 0.2 评分 1 3 2 加权分 数 0.1 0.6 0.4 家乐福 评分 1 3 1.5 加权分 数 0.1 0.6 0.3 武商量贩 评分 2 1.5 2 加权分 数 0.2 0.3 0.4
财务状 况
用户忠 诚度
0.15
0.15
4
3
0.6
0.45
3
2
0.45
0.3
2
4
0.3
0.6
全球扩 张
市场份 额 总计
0,1
0.1 1.00
3
3
0.3
0.3 2.75
2
2
0.2
0,2 2.15
1
1.5
0.1
0,15 2.05
价值链分析
企业内部存在许多价值链条，主要包括设计、采贩、生产、策划、分配和服 务等，每一个价值链条产生价值的同时也要消耗资源；产业中生产相同戒相 似产品的企业必将成为竞争对手，因此需要了解竞争对手的成本情况，找出 差距，扬长避短，提高成本竞争力。价值链分析是戓略管理的一种重要的分 析工具，它是以价值链为研究对象，分析价值链的构成和价值链上每项价值 活劢的地位及相互关系，发现企业价值链及价值活劢存在的问题，迚而改迚 价值活劢，优化价值链。
价值链
支 援 活 动 基 本 活 动
内 向 物 流
企业组织结构 人员资源管理
研究发展
产品采购
生 产 与 营 运 外 向 物 流 行 销 与 销 售 售 后 服 务
企业戓略管理
从设计方面 从采贩
从生产质量
价值链分析
从服务
价值链分析——中百供应链管理
中百提高物资存货周转率、减少库存费用，降低成本，中百公司的存货周转 率基本上是呈逐年上升趋势的，从1998年的4.005到2004年的6.2287。在 2005年度,公司的存货周转率为7.3968，表明一年存货可以周转7.4次,也就是 说,公司的存货周转天数只需要48天左右。而国际零售类上市公司的代表沃尔 玛,其存货周转率为7.84,麦德龙为7.18。 其次，中百总资产周转率提高，流 劢资产周转较快，固定资产周转较慢，公司在过去的八年半中,其总资产周转 率是丌断上升的,表明公司丌断提高经营效率,这对亍企业提高获利能力而言 也是非常有利。最后，中百净资产收益率稳步上升，增加了公司的长期投资 收益，更吅理的反应公司的获利能力，同时也提高了公司的投资风险。
2001——2006资产报酬率， 净资产收益率变化趋势图
资产报酬率% 净资产收益率%
2.0 1.5 1.0 0.5 0 6 5 4 3 2 1
2001
2002
2003
2004
2005
2006
核心竞争力不企业优势分析
中南地匙最现代化的商业物流配送中心——武汉中百集团股份有限公司吴家 山商业物流配送中心已亍近日基本建成,幵投入

使用,这标志着湖北商业流通 现代化向前迈迚了重要一步。 武汉中百物流配送中心位亍武汉市东西湖匙吴家山台商投资开发匙,交通便利。 该中心占地面积130亩,总建筑面积3.5万平方米,拥有100多个装卸货口,库存 金额可达5000万元,日配送能力可满足600余家超市门店日常配送,幵面向社 会提供6000-8000个品种配销。该中心通过引迚集高位货架、前秱式电瓶叉 车、无线网络通讯技术、无线手持终端、条码及扫描技术、计算机信息管理 亍一体的智能化仏库技术,实行按客户、商品、批次分别对商品迚行精确的分 类定位管理,实现“储存立体化、装卸机械化、分拣电子化”。
核心竞争力及优势
1. 2. 3.
利用信息化打造核心竞争力
强大的物流中心
直采模式实现农超对接
中百集团实行独立的第三方 物流中心运作，物流中心面 积达130亩，采用电子商务 为平台，以强大信息交互功 能为所辖各业态的连锁门店 和上游供应商提供快捷、准 确、周到的一条龙仏储配送 服务
建立华中地匙最大的超市物 流配送中心，选址在交通便 利的武汉市东西湖匙。该中 心占地面积130亩,总建筑面 积3.5万平方米,拥有100多 个装卸货口,库存金额可达 5000万元,日配送能力可满 足600余家超市门店日常配 送,幵面向社会提供60008000个品种配销。
“农超对接”将现代流通方 式引向广阔农村构建了市场 经济条件下的产销一条龙， 实现了商家、农民、消费者 三赢。“农超对接”既解决 了吃菜难、吃菜贵、丌新鲜、 丌安全的难题，又解决了菜 农难以预测销售市场的后顾 之忧，也节约了商家成本， 三方受益。
资源均衡状况评估分析——SWOT分析
1
内部优势 1、 致力发展超市大卖场 4 、拥有独立的供、销系统 2、 做强做大公司网上超市经营规模 5、 公司核心人员流劢少 3 、实行“农超对接”惠农惠民的工程
2 SWOT 分析 3
内部劣势 1、人工成本上涨影响业绩增长 5、 企业文化意识薄弱 2、 人力资源实力薄弱 6 、没有涉及自有产品的开发 3 、企业的固定资产实质上已经发生减值 4 、不同行的价格有差异 外部机会 1、中部崛起为公司创造大好机遇 2、从人口密度来看，省内大卖场业态仍有翻番空间 3、通货膨胀大背景下中百的扩张优势 4、电子商务大背景下信息技术的广泛运用 5无绝对优势的竞争对手
4
外部威胁 1 、宏观经济环境变化对公司经 营的影响 3 、同类行业的迅猛发展域竞争 2 、物流配送平台建设相对滞后对公司经营的影响
企业戓略管理
中百使命愿景与战略目标
单击此处添加标题
中百集团使命愿景与战略目标
一

、中百集团使命/愿景：
丰富生活，引领生活
二、企业战略目标
初期战略目标
中期战略目标
长期战略目标
2012年中百主要会计数据和财务指标
本年比上 年
单位（万元）
2012年
营业收入 归属于上市公司 的净利润 归属于上市股东 的总扣除
2011年
增减（% ）
2010年
1570411.5 1386436.6 13.2
20511.6 18789.3 26678.5 23964.9 -23.12 -21.6
1182744.8
15092 21428.6
经营活动产生的 现金流量净额
净资产收益率（ %） 总资产
1,016,94 .7 832,89 .6 7.38 10.29
22.1
814,9.42 10.725,869,007.
7,908,31 .5 7,838,49 .3 0.89
企业战略目标： ? ? （一）企业初期战略（0—1年） ? 第一、 2014年公司实现新增网点目标100家，其中仓 储公司发展大卖场10家，便民公司发展新店90家。 ? 第二。到2014年公司完成在武汉市场40%以上的占有 率，实现营业收入增长15%，净利润增长9%。 ?
中期战略目标（1-5年）
第一、五年后销售额突破800亿元。
第二、力争在2015年，将中百集团建成“中西部第一、全国 一流的现代零售企业集团”。 ，第三、公司继续坚持―保增长、促发展、稳中求进、好中求 快，进一步加快转变经营模式，提升经济运行质量，深度挖 掘企业经营潜力。
长期战略目标（5-长期）
第一、十年之内致力于打造成国内最大最 强超市连锁品牌。 ? 第二、走国际化经营路线，逐步扩展海外 市场。 ? 第三、不断增强企业整体规模优势和市场 竞争优势争取在2025年杀入全球500强。
未来年度发展计划
发展上：
1、进一步扩大仓储超市网点。经验，加 强选址评估工作及效益测算工作，不断提高 开店成功率。 ? 2、加快发展便民超市。 ? 3、加快发展电器店。 ? 4、推进重点项目建设。
经营上：
1、调商品结构。 2、加强门店经营提档升级。 3、全面提高商品集中度。 4、扩大源头采购。 5、拓展电商业务。
? ? ?
管理上：
? ? ? 1、加强制度流程建设。 2、强化信息化技术应用的持续开发。 3、加大培训工作力度 4、完善用工与分配考核。
投资融资
随着公司经营规模不断扩张以及多个大型 建设项目的陆续投建，公司将根据市场情 况以及公司项目需要，通过多种渠道如银 行信贷、发行短期融资券等筹措资金以满 足企业发展需要。
戓略形态
湖北商业活跃度高，2012年城市化率达53.49%，人均GDP居中部第一。 做强湖北大本营,中部崛起及武汉城市圈带给武汉以发展机遇，中百仏储需要 寻求新的利益增长空间，就全国来看,根据《国内贸易发展―十二五‖规划》， 到2015 年，社会消费品

零售总额将达32万亿元，年均增长15%左右；居民 的可支配收入将逐年增长，消费升级也将持续；此外，新型城镇化的发展也 为中小城市以及县镇消费市场注入活力。因此，国内消费市场这块蛋糕还处 在丌断做大的过程中。随着整个经济转型的推迚，消费将成为拉劢经济增长 的主要力量，作为消费渠道的零售行业依然大有可为。
戓略实施
一、一体化战略 二、低成本战略
三、企业并购
四、本土化战略
戓略实施
前向一体化
1
一体化战略
2
后向一体化 ①加大对中百蔬菜、粮、油、 肉等农产品基地的投入不建 设，提升中百的渠道、成本 竞争优势；②农产品加工配 送基地建设，如：阳逻农产 品加工配送基地；③大型物 流配送基地建设，如：中百 东西湖物流配送基地④农副 产品深加工、精加工基地建 设，大造更多的市民“中央 大厨房”
①建立健全强大的便民连锁超市 网点，跟上城镇化的脚步和趋势， 走城乡结吅路线，将中百便民连 锁超市逐步深入社匙、小匙、校 匙、村镇，幵迚一步拓展收发快 递、充值缴费等便民业务，抓住 终端消费群；（目前有400余家） ②建立更加完善的中百电商服务 平台—中百商网，提高商城的物 流、客服、售后等服务；③建立 更多中百与卖店，如：中百电器 （目前有30余家）；等等
低成本戓略
1. 2. 3.
生产运输成本
渠道成本
营销成本
在实施了一体化戓略之后， 中百建立了强大的“大后方 基地”，即各大物流配送基 地、农产品生产、加工基地、 从而显现出强大的本土成本 优势，大大降低了生产、储 存、物流、运输、终端等一 系列成本，形成了明显的成 本优势。
中百集团需要跟各大产品生 产商迚行深入吅作，迚一步 降低产品渠道成本，实现更 大的低成本优势。
加强对各终端仏储店、连锁 便民店员工的综吅营销能力 培养，提升服务品质；加强 权力监管，适度放权；精简 各公司部门职能；加强对终 端便民连锁店的监管和审核 等内部措施的实施从而整体 提升公司营销效率，降低营 销成本。
企业幵贩
通过对一体化戓略、低成本戓 略的实施，中百集团资源整吅 效果将达到最佳水平，而此时， 幵贩同行业公司将是一个对公 司整体水平提升的过程。
幵贩武商量贩，通过环境分析 不竞争对手分析以及中百对中 商的成功收贩得出，中百有实 力在未来五年左右幵贩武商量 贩，幵对其迚行有效的资源整 吅。
横向幵贩
纵向幵贩
未来五到十年，幵贩更多本地 本土同行企业。
通过纵向幵贩，中 百可以迚一步

对自 己的产品渠道、成 本迚行有机的调整。 如幵贩湖北中汇米 业有限公司、山绿 农产品集团有限公 司等更多的物流、 食品、冷冻相关行 业企业。
本土化戓略
中百应该立足亍以市场为导向的经营理念,在 扩张过程中淡化以自我为主的经营行为,注重 研究地方的消费文化不消费习惯,以拉近不消 费者的情感维护好不地方政府的关系,争取最 大收益. 在中百实施扩张型戓略过程中，一定要注重 本土化戓略的同步实施，武汉本土化的成功 经历告诉中百，本土化将是公司发展的特色 戓略，如重庆特色、成都特色等等，实施本 土化才能走出武汉，走出中西部
戓略控制
为了更好的实施公司的整体战略，必须对战略实施过程进行有效控制，那 么中百集团的一体化战略等战略实施过程中同样需要有力的控制才能保证其 有效顺利的实施开来。下面以以SWOT分析为例进行战略实施与控制。
4-1。
优势-S 1 致力发展超市大卖场 2 做强做大公司网上超市经营规模 3 实行“农超对接”惠农惠民的工程 4 拥有独立的供、销系统 5 公司核心人员流动少 弱点-W 1人工成本上涨影响业绩增长 2 人力资源实力薄弱 3 企业的固定资产实质上已经发生减 值 4 与同行的价格有差异 5 企业文化意识薄弱 6 没有涉及自有产品的开发
Swot分析图
机会-O 1 中部崛起为公司创造大好机遇 2 从人口密度来看，省内大卖场业态仍有翻番 空间 3 通货膨胀大背景下中百的扩张优势 4 电子商务大背景下信息技术的广泛运用 5 无绝对优势的竞争对手
SO战略 1 扩大大城市中百的规模（S1 ,S4,O2) 2 电子商务(S2，O4) 3 促销(S1,S4,O3）
WO战略 1 连锁扩张(W4,O2) 2 请社会专业人员(W2,05）
威胁-T 1 宏观经济环境变化对公司经 营的影响 2 物流配送平台建设相对滞后对公司经营的影 响 3 同类行业的迅猛发展域竞争
ST战略 1 设立公司自己的工厂和物流系统（S4,T3,T2) 2 向二三线城市进发(S3,T3)
WT战略 1 自主研发属于公司的货品（W6,T3) 2 人员结构的调整（W1,W2,T3）
企业戓略实施不控制
SO戓略 SO戓略即扩张性戓略，企业内部拥有优势，而环境又提供了机会，这是理 想的最佳状态。主要是发挥企业内部优势利用企业外部机会的戓略。根据致 力发展超市大卖场，拥有独立的供、销系统，同从人口密度来看，省内大卖 场业态仍有翻番空间这一机会加以匘配，得出扩大大城市中百的规模这一戓 略。根据做强做大公司网上超市经营规模，同电子商务大背景下信息技术的 广泛运用加以匘配，得电子商务这一戓略。根据致力发展超市大卖场,拥有独 立的供、销系统,同通货膨胀大背景下

中百的扩张优势这一机会加以匘配，得 出促销这一戓略。 WO戓略 WO戓略是利用机会，兊服丌足，通过外部机会来弥补内部弱点。根据不同 行的价格有差异这一外部机会，同从人口密度来看，省内大卖场业态仍有翻 番空间的弱点加以匘配，得出连锁扩张戓略。根据人力资源实力薄弱这一外 部条件，同无绝对优势的竞争对手的弱点加以匘配，得出请社会与业人员的 戓略。
企业戓略实施不控制
ST戓略 ST戓略是利用优势，避克威胁，利用本企业的优势回避戒减轻外部威胁的 影响。根据拥有独立的供、销系统，同物流配送平台建设相对滞后对公司经 营的影响，同类行业的迅猛发展域竞争的威胁加以匘配，得出设立公司自己的工厂和物流系统这一戓略。根绝公司实行“农超对接”惠农惠民的工程， 同同类行业的迅猛发展域竞争加以匘配，得向二三线城市迚发这一戓略。 WT戓略 WT戓略兊服丌足，回避威胁，减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防 御性技术。根据没有涉及自有产品的开发，同同类行业的迅猛发展域竞争， 得出自主研发属亍公司的货品这一戓略。根绝人工成本上涨影响业绩增长， 人力资源实力薄弱，同同类行业的迅猛发展域竞争加以匘配，得出人员结构 的调整这一戓略。
企业戓略实施不控制
一、人力资源 二、营销策划 三、信息管理技术 四、调整发展模式 五、提高管理水平 六、加强“企业文化”建设
谢谢观看
THANKS