管理学案例分析--苏宁电器 PPT

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公司简介
苏宁电器1990年创立于 江苏南京，是中国3C（家电、 电脑、通讯）家电连锁零售 企业的领先者。 • 截至2009年，苏宁电器 在中国30个省、直辖市、自 治区，300多个城市拥有 1000家连锁店，80多个物流 配送中心、2000多个售后网 点，经营面积500万平米， 员工12万名，年销售规模突 破1000亿元。品牌价值 455.38亿元，蝉联中国商业 连锁第一品牌 。
管理学案例分析
苏宁缔造中国家电零售业的传奇
财务Q1041
清代红顶商人胡雪岩 说过：“有一国的眼光， 就能做一国的生意；有 一省的眼光就能做一省 的生意。”而苏宁正是 因为其独到的眼光，成 为引领这个行业从小卖 部走向巨头林立的过程 中最为耀眼的一颗星星。 • 让我们一起走进苏宁， 看他是如何玩转百亿商 业帝国的?
• 二、对苏宁经营管理方面的分析
从创新方面来看，苏宁先后开创了“3C模式” 等一系列经营管理创新模式，为苏宁电器的长远 发展奠定了坚实基础。 • 从营销手段上看，苏宁抓住了电视网络这一 庞大的传播渠道。从先前大家看到的广告片不难 看出，苏宁在广告宣传上做足了功夫。从潘玮柏、 孙俪到黄晓明、王珞丹，都是当下极具知名度且 公众形象好的的明星。每年播出的不同主题的广 告，既新颖又印象深刻。为的就是通过“明星效 益”，赚足观众眼球，提高企业与产品的知名度。 • 除此之外，苏宁还时刻谨记社会责任，在吸 纳就业、缴纳税收和慈善公益等领域不断回馈与 服务社会，因此赢得了社会的尊重，树立了良好 的企业形象。 •
终端服务
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服务是苏宁的唯 一产品，顾客满意是苏 宁服务的终极目标。苏 宁电器立志服务品牌定 位，连锁店、物流、售 后、客服四大终端为顾 客提供涵盖售前、售中、 售后一体化的阳光服务。
连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验 为导向，不断创新店面环境与布局，制定 了系列店面服务原则，率先推出5S服务模 式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。 • 客户服务方面，苏宁电器建立了业内首 个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标 的客户服务体系。实现了全国统一受理与 回访，全国统一服务热线4008-365-365全 天24小时真诚守候。 •
案例分析
• 一、分析苏宁的企业文化
一个企业有了历史和规模之后也必然会有其企业文化。这一文化很大程 度上决定了企业人员的工作方向和行为方式。 • 首先，苏宁在企业文化中都有扩张的成分，但相对国美在并购永乐及之 后的一系列动作所表现出来的强势而言，苏宁的企业文化则注重扩张和平稳 的结合。 • 其次，作为中国家电连锁行业唯一的族企业，在“成为中国的沃尔玛” 这一使命下，苏宁始终坚持企业本土化特性，显示出明显的民族化印记，最 近苏宁还被评为中国优秀民营企业。 • 再次，从服务观来看，苏宁很注重完善自己的服务体系，以期更好的服 务于消费者。 • “服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。” 为了打 造苏宁在企业和消费者心目中的诚信金牌，苏宁始终贯穿“售前-售中-售后” 的流水线，还提供24小时真情服务热线。 • 最后，在用人观上，苏宁也很重视人才培养，相应制定了一系列人才培 养策略。 他还不断的吸收下岗工人，为社会主义和谐社会建设献出了自己的 一份力。但在组织目标时没有充分考虑到员工，导致员工为了完成定量的销 售额而超时工作。 • 与世界优秀企业相比，苏宁的企业文化还有很多不足。他应该继承与发 扬自身优秀文化，并努力学习世界优秀企业的文化。 •
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百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的 核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久 发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培 训培养、考核激励与发展规划体系。 苏宁还向公 司骨干和特别贡献的员工推出15亿元股票期权激 励计划。然而，苏宁给员工都规定了最低的销售 额，员工为了完成任务往往不得不超时工作。 • 苏宁企业的企业文化注重扩张和平稳的结合。 他对于厂家施加的压力一般都控制在可以接受的 范围之内，并且时有妥协。因此其与供应商的关 系一直相处得很融洽。当年苏宁崛起之处，与南 京其他商家所组成的“联合舰队”进行决战时， 很多厂家都给予过支持。
• 后记：
在过去短短十几年中，苏宁电器从默默无闻 的民营企业发展成为全国最大的家电连锁企业集 团之一，创造了一个又一个的奇迹。在惊叹其成 长轨迹的同时，我们也不断思考和研究他们发展 如此迅猛的原因，以及它对我国企业经营的借鉴 意义。 • 苏宁是中国非常优秀的企业，虽然他或多或 少的存在一些问题。但是不可否认的是，他的存 在显示了中国家电连锁行业发展的新气象。 •
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企业领导人
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苏宁电器的发 家史很大程度上 离不开张近东个 人的努力和家族 的支持，对于苏 宁电器的迅速崛 起，张近东可谓 功不可没。
经营管理创新模式
• 在全国连锁过程中，本着“信息化、 标准化、专业化”的发展策略，张近东又 先后开创了“1200工程”、“3C模式”、 “5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店 战略”、“后台战略”等系列经营管理创 新模式，打造了自主培养为主的专业化人 才梯队。这些都为苏宁电器的长远发展奠 定了坚实基础.
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• 四．对苏宁领导者的分析
企业管理者的素质是企业成败的关键。管理 者应当具备的三个基本技能是技术技能、人际技 能和概念技能。而对于最高层的管理人员，概念 技能最重要。 • 张近东对苏宁电器的成功也有着不可磨灭的 巨大贡献。在创业发展早期，他就意识到以服务 为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的唯一产 品。”随后一系列的经营管理创新模式也取得了 巨大成功，并为苏宁的长远发展奠定了坚实的基 础。 •
中国的沃尔玛
• 作为中国家电连锁行业唯一的民族企业， 温家宝总理曾勉励苏宁电器“成为中国的 沃尔玛”，在这一使命下，张近东坚持企 业本土化特性，不断壮大企业规模和国际 化管理能力，多次在政协会议上提出关于 “壮大中国现代零售业”的提案。他始终 坚信“13亿人的中国市场一定能够培育出 世界500强的现代零售企业”，并正在朝这 一目标不断前进
社会责任
在企业做大做强的同时，苏宁 电器坚持做负责任的企业公民，在 吸纳就业、缴纳税收和慈善公益等 领域不断回馈与服务社会，并努力 通过企业的发展带动行业提升、城 市发展与社会繁荣。目前，企业累 计纳税近百亿元，直接解决了就业 12万人，间接支撑就业人数上百万。 在抗灾救民、捐资事业、扶贫助困、 疾病防治、环境保护等领域累计捐 赠7亿多元。 • 2006年，苏宁创立“1+1阳光 行—苏宁社工志愿者行动”，号召 全体员工每人每年捐出1天工资用于 慈善捐赠，每人每年奉献1天时间参 加社工服务，成为中国第一家将社 会公益长期化、制度化推进的企业。 •
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三、苏宁的环境分析
这里的环境指的是组织的外部环境，即能对组织的绩效产生 影响的外部机构或力量。主要分为一般环境与特殊环境。一般环 境包括政治法律、经济、技术、社会文化、自然环境；特殊环境 则包含资源供应者、竞争对手、顾客、政府管理部门及政策法规。 相较组织的一般环境，特殊环境对组织的影响更为直接和具 体。我们从以下三个方面进行分析。 首先，厂商关系。同样是家电巨头，国美和苏宁在厂商关系 上却风格迥异。一个强硬霸气，一个则相对温和。国美不允许厂 商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时也不允许带自己厂商的名 字，使得双方关系紧张。然而进入苏宁，厂商再此受到的限制就 比较少，大大小小的厂家横幅满目皆是。因此苏宁与厂商关系一 直很融洽。 其次是竞争对手。国美和苏宁是国内家电零售业的两大劲敌， 两家的竞争愈演愈烈，似乎也会一直这样竞争下去。一种观点认 为此举使得供应商为了挤进连锁店而提高产品质量，改善服务， 从而带动行业核心竞争力的提高；而另一种观点认为他们长期挤 压供应商利润，严重损害了家电厂商的利益，阻碍了我国家电制 造业的良性发展。 最后是顾客。顾客满意是苏宁服务的终极目标。为了吸引更 多的顾客，苏宁不断完善服务体系，贯穿“售前-售中-售后”的 流水线。同时，他还加大了广告投入，积极参与慈善公益事业等。 在消费者心中树立了良好的品牌形象。