富士康的经营与管理模式解读
培训教材富士康的经营与管理模式向意愿
集团文化 科技以人为本。富士康科技集团立志成为中国科技产业的人 才摇篮和中国科技公司先进企业文化的代表。“人才本土化、人 才科技化、人才国际化”是集团挑战21世纪的人才经营策略。 集团建立一套完善的“选才、育才、用才、留才”制度，“1-38留才工程”为优秀人才在富士康创造一个安居乐业的工作环境； 干部海外派驻制度为中国优秀人才打开世界门窗，使他们在海外 设厂、制造管理、客户服务、外籍员工培训和自身学历教育的过 程中，培养科技素养和国际胸怀；集团在深圳、台北、捷克帕杜 比策、昆山、北京、杭州、晋城等地设立大型员工培训中心，从 职业道德到企业文化，从体能素质到专业技能，对员工进行全方 位的教育训练；集团尊重员工信仰，成立了台资企业第一个中共 党委；鼓励员工积极向上，自我学习，发挥各方面才能，为此创 办了国内最大型企业期刊《鸿桥》，成立多媒体制作中心、员工 文工团及球类、棋类等多个运动团队。
发展简史
自1988年在深圳地区投资建厂以来，经由集团总裁郭台铭先生对科技产 业发展动态的前瞻性把握和果断决策，以及富士康全体同仁的辛勤耕耘，集 团规模迅速壮大，在中国大陆、中国台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地 拥有数十家子公司，现有员工120余万人。产品从当初单一的电气连接器发展 到今天广泛涉足电脑、通讯、消费性电子等3C产业的多个领域。自1991年至 今集团年均营业收入保持超过60%的复合成长率，已发展成为全球最大的电 脑连接器、电脑准系统生产厂商，并连续七年入选美国《商业周刊》发布的 全球信息技术公司100大排行榜，蝉联2002年和2003年中国大陆出口200强第 一名，自2001年起一直稳居台湾最大民营制造商，2003年度跻身为中国工业 企业三强。集团杰出的营运绩效和扎根大陆﹑深耕科技的投资策略，深为国 家与地方领导肯定：胡锦涛﹑江泽民、温家宝、李瑞环、尉健行、李长春、 钱其琛等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以 钜力支持。
富士康的成长与管理模式
富士康的成长与管理模式从 1974 年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。
从上世纪90 年代以来，富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004 年开始连续多年稳居全球最大EMS 企业的宝座。
那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。
第一，富士康通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用；第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势；第三，我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。
另外，本文也发现富士康的未来发展也面临一定的风险。
比如：过分集中于制造的业务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险；强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力。
快速成长的富士康1已经成为制造领域中的霸主，其生产产品覆盖了多个领域。
从1974年生产电视机塑料旋钮起家，目前富士康的产品已经涵盖电子产品上游零部件生产和下游的电脑、通讯、消费性电子等，并开始切入汽车电子、镁铝合金等领域在零部件方面，富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的等几乎所有电脑零件; 富士康生产的最终产品包括电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等–强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础，在众多领域已经成为行业领先企业; 2000年，富士康进入手机代工领域，到2005年已成为全球最大的手机代工厂; 2006年，富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂。
富士康科学管理案例
富士康科学管理案例1. 富士康科学管理的概念：富士康科学管理是指富士康科技集团在管理实践中采用的一套科学、系统、高效的管理方法和理念。
富士康科学管理倡导以人为本、追求卓越、持续改善、全员参与的管理理念，通过标准化、流程优化、信息化等手段提高生产效率和质量，实现企业的可持续发展。
2. 富士康科学管理的起源：富士康科学管理起源于1988年，当时富士康的创始人郭台铭开始引进日本的精益生产管理模式，通过改进生产流程、提高效率，使富士康能够在全球市场上竞争。
3. 富士康科学管理的核心要素：富士康科学管理的核心要素包括标准化、流程优化、信息化和人力资源管理。
富士康注重制定标准化的工作流程和操作规范，通过流程优化来提高生产效率和质量，同时运用信息技术来实现生产过程的监控和管理，并重视人力资源的培养和激励。
4. 富士康的标准化管理：富士康通过建立标准化的工作流程和操作规范，实现生产过程的规范化和标准化。
标准化管理使得富士康能够高效地组织生产，确保产品质量的稳定性，同时也降低了员工的培训成本和工作风险。
5. 富士康的流程优化：富士康通过不断优化生产流程，提高生产效率和质量。
富士康运用精益生产的方法，通过减少浪费和非价值增加的活动，优化生产过程，实现生产效率的提升。
6. 富士康的信息化管理：富士康运用信息技术来实现生产过程的监控和管理。
富士康建立了全球统一的信息系统，实现了对生产过程的实时监控和数据分析，以便及时发现问题并采取措施解决，保证生产的稳定性和可靠性。
7. 富士康的人力资源管理：富士康注重人力资源的培养和激励。
富士康通过培训和技能提升，提高员工的专业素质和工作能力。
同时，富士康实行激励机制，给予员工相应的奖励和晋升机会，激发员工的积极性和创造力。
8. 富士康的全员参与：富士康倡导全员参与的管理理念，鼓励员工积极参与管理和改进工作。
富士康建立了一套全员参与的机制，包括员工提出改进意见、参与改进项目、参与决策等，以促进员工的参与感和归属感。
富士康管理模式
富士康管理模式
富士康科技集团是全球知名的电子产品生产商及服务提供商，其成功的管理模式尤为
值得借鉴学习。
以下是富士康管理模式的中文简要介绍。
1. “车间治理”的理念
富士康将生产车间视为企业最重要的决策级别，所有决策均由车间主管与工人共同决定。
这种“日本式”的车间治理理念促进了团队协作和个人发挥，提高了生产效率，使生
产车间成为企业发展的核心力量。
2. 良好的企业文化
富士康注重营造良好的企业文化，以人为本，关心员工的生活与健康，大力推广团队
文化，增强员工凝聚力。
富士康良好的企业文化吸引了大批优秀人才加盟，为企业的崛起
奠定了坚实的基础。
3. 先进的人力资源管理
富士康实行精细化管理，严格遵循“以人为本”的理念，注重员工的个人发展和培训，大力推行员工晋升计划，吸引优秀人才加盟，增强员工的归属感和忠诚度。
4. 极高的专业性和技术水平
富士康的生产线面向全球市场，并采用高度集成化和独特的工艺制造，为全球知名品
牌的产品提供生产和加工服务，其极高的专业性和技术水平备受业界认可。
5. 精益管理
富士康注重精益管理，在生产流程中实行精益生产、精益设计等管理措施，不断降低
成本，提高生产效率，以达到“最大化价值、最小化浪费”的目标。
总之，富士康凭借其先进的管理模式、科学的企业文化、高度的专业性和技术水平等
方面的优势，成为全球知名的电子产品生产商及服务提供商之一，值得其他企业借鉴和学习。
富士康管理模式
富士康在泰罗制基础上改进管理，为了对付“磨洋工”，泰罗制用科学的方法提高生产现场的生产效率。
1、劳动方法标准化。
通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作。
2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据；3. 严格挑选工人；4. 通过考察，明确职责分工。
富士康采用流水线生产，细化分工，体现了亚当·斯密及查理·巴贝奇对于劳动分工益处的分析。
每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，工人只能按规定的标准从事实际操作，进行严苛的军事化管理。
在富士康，很多员工“被迫”加班。
富士康员工绝大部分来自农村，文化水平不高，企业管理者把工人看作“经济人”。
加班工资在一定程度上防止了工作效率的降低，更能提高劳动生产率，激发员工积极性，并在一定程度上保证了出勤率。
在“双因素理论”中，加班工资既是保健因素，又是激励因素。
一、弊1、缺乏管理伦理。
泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
2、分工过于细化，容易导致工作过于单调，枯燥无味。
从赫兹-伯格双因素理论来看，工作本身属激励因素。
该因素的缺失，直接影响了员工工作满意的提高。
富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生产率和出勤率，但较低的满意度往往会导致较高的流动率。
3、管理制度不够人性化，没有以人为本马斯洛的“需要层次理论”提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。
而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。
而且在富士康这个以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。
4、人才战略存在问题5、品牌与企业文化战略存在问题讲求“效率和纪律”的企业文化，成就了富士康的成功；同样，这样的企业文化也注定了永远不会得到认可。
富士康必须转变经营战略。
二、利1、节省了管理成本由于使用规范化操作与垂直式管理，基层管理者只需按部就班执行就可，对其素质要求不必太高。
对富士康企业管理的思考
对富士康企业管理的思考摘要：最近富士康连环跳事件闹得沸沸扬扬，有些人认为那些跳楼自杀的80后90后是因为自己心里承受能力弱，适应不了社会而跳楼的，和企业管理无关。
难道那些企业真的一点责任都没有吗？那些企业真正关心过员工吗？关键词：人性化管理企业文化管理制度一、公司简介：富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。
2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。
董事长郭台铭2010年福布斯全球巨富排行榜第136位，在台湾富豪排行榜中位居第一。
二、事件回放：富士康，这个“世界500强”企业，全球最大的代工企业，令多少中国企业家艳羡。
然而，在2010年，不到不到半年时间里，竟有14位员工相继跳楼自杀，让人们不得不审视这个神话背后的惨重代价。
●2010年5月27日。
12点左右，富士康14、15跳龙华C4栋双人跳，●2010年5月26日23:20坠亡者为男性，死亡。
富士康深圳龙华厂区大润发商场前，富士康龙华园区D2宿舍楼宿管办门口●2010年5月25日，男工李海(19岁)清晨坠楼，死亡。
●2010年5月21日，男工南钢(21岁)从楼顶跳下，死亡。
●2010年5月14日，梁超(21岁)从楼顶跳下，死亡。
●2010年5月11日，祝晨明(24岁)从租住房屋的楼顶跳下，死亡。
●2010年5月6日，卢新(24岁)从阳台纵身跳下，死亡。
●2010年4月7日，观澜樟阁村，富士康男员工(22岁)跳楼，死亡。
●2010年4月7日，观澜厂区外宿舍，宁姓女员工(18岁)跳楼，死亡。
富士康公司的经营理念是什么
富士康公司的经营理念是什么所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。
下面让店铺来告诉大家富士康公司的经营理念，希望能帮到你。
富士康公司的经营理念富士康在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子(3C)产品成为便利生活一部份企业愿景;以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C代工服务“eCMMS”商业模式;以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。
企业愿景在对3C电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。
因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。
商业模式* 五大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本。
富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。
如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”。
* 自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务全球3C代工产业向来分为两大壁垒;一是以CEM、EMS及ODM等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。
富士康郭总裁在多年致力于提供“全方位成本优势”下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMS。
eCMMS 为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。
富士康现在的管理制度
富士康现在的管理制度1. 管理理念富士康的管理理念可以概括为“以人为本，鼓励创新，追求卓越”。
公司致力于为员工创造良好的工作环境，提供广阔的职业发展空间，鼓励员工勇于创新，并且追求卓越的绩效。
2. 组织结构富士康的组织结构非常庞大复杂，公司内部分为多个不同的业务部门和地区分部。
整个集团采用了扁平化的组织结构，以提高决策效率，加强部门间的协作与沟通，并且能够更好地应对市场的变化。
3. 人力资源管理富士康在人力资源管理方面采用了一系列先进的管理制度，包括员工招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的政策。
在员工招聘方面，富士康严格按照能力、素质和学历等要求进行筛选，确保每一位员工都具备足够的素质和能力来胜任自己的工作。
在员工培训方面，富士康注重为员工提供系统化的培训计划，确保员工不断提升自己的知识和技能。
在绩效考核方面，富士康采用了科学的绩效考核制度，为员工提供公平、公正的评价。
在薪酬福利方面，富士康为员工提供了具有竞争力的薪酬制度和丰厚的福利待遇，使员工在工作中能够有更好的发展。
4. 质量管理富士康在质量管理方面一直以来都非常重视，公司致力于不断提高产品和服务的质量水平。
富士康采用了一系列先进的管理制度，包括ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证等。
通过这些认证，公司能够不断提升自身的管理水平和产品质量水平，为客户提供更好的产品和服务。
5. 创新管理富士康一直以来都非常重视创新管理，公司不断引入先进的科技和管理手段，以提升自身的创新能力和竞争力。
富士康在创新管理方面采用了一系列先进的管理制度，包括知识产权管理制度、研发管理制度、创新激励制度等。
通过这些制度，公司能够不断激励员工的创新意识，提高研发创新的效率和质量。
6. 安全管理富士康一直以来都非常重视安全管理，公司致力于为员工提供安全的工作环境和生活环境。
富士康在安全管理方面采用了一系列先进的管理制度，包括职业健康安全管理体系、安全生产管理制度、应急管理制度等。
管理学案例分析富士康科学管理
管理学案例分析富士康科学管理目录一、内容概括 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)二、富士康科学管理概述 (5)2.1 富士康简介 (6)2.2 科学管理理念的发展历程 (7)2.3 富士康科学管理的核心原则 (9)三、富士康科学管理实践 (10)3.1 供应链管理 (11)3.1.1 供应商选择与评估 (12)3.1.2 库存管理与优化 (14)3.1.3 物流与配送管理 (15)3.2 生产制造管理 (16)3.2.1 工艺流程优化 (17)3.2.2 质量控制体系 (18)3.2.3 人力资源配置与培训 (19)3.3 研发与创新管理 (20)3.3.1 研发体系构建 (21)3.3.2 创新文化与激励机制 (23)3.3.3 知识产权保护与管理 (24)四、富士康科学管理的效果与影响 (25)4.1 经济效益提升 (26)4.2 产品质量与客户满意度提高 (27)4.3 企业竞争力增强 (28)五、结论与展望 (29)5.1 研究结论总结 (30)5.2 对其他企业的启示与借鉴 (31)5.3 研究局限性与未来展望 (32)一、内容概括本论文以富士康科学管理为案例，深入探讨了现代企业管理的各个方面。
富士康作为全球电子制造业的领军企业，其科学的管理方法和成功经验对于其他企业具有重要的借鉴意义。
文章首先介绍了富士康的基本情况，包括其发展历程、市场地位以及面临的挑战。
从人力资源管理、生产管理、质量控制、供应链管理和研发创新五个方面，详细阐述了富士康科学管理的具体内容和实施策略。
在人力资源管理方面，富士康注重员工的选拔和培训，通过完善的激励机制和职业发展通道，提高员工的工作积极性和满意度。
在生产管理方面，富士康采用精益生产方式，通过消除浪费、提高生产效率来实现企业的持续发展。
在质量控制方面，富士康坚持质量第一的原则，通过严格的质量控制和检测手段，确保产品的质量和可靠性。
富士康的成长和管理模式
从1974 年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。
从上世纪90年代以来，富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004 年开始连续多年稳居全球最大EMS 企业的宝座。
那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。
第一，富士康通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用；第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势；第三，我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。
另外，本文也发现富士康的未来发展也面临一定的风险。
比如：过分集中于制造的业务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险；强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力富士康的成长和管理模式文章出处：中国三星经济研究院 Samsung Economic Research Institute China 时间：2008年6月24日（编注：三星经济研究院（SERI）是韩国三星集团的研究机构，其总部位于首尔，被公认为是韩国顶尖的智囊机构，研究对象广泛的涵盖了社会，经济和商业领域的重大问题。
作为全球化战略中的重要一步，SERI 在北京开设了中国三星经济研究院（SERIC）。
中心成立之初，将主要工作目标定位于为中国三星的运营服务，目前SERIC已经发展成为中国三星的重要成员，在各类管理经营问题上为中国三星提供策略指导和建议。
除中国三星内部的事务以外，SERIC还广泛参与了社会性应用研究，不断发掘认识和分析思考对中国国内公司及跨国公司的管理和战略有重要实践价值的经济问题。
用管理思想看富士康“十四跳”
用管理思想看富士康“十四跳”
富士康“十四跳”是一项企业管理改革计划，目的是为了优化管理流程，提高企业管理效率，促进企业发展。
从管理思想的角度来看，富士康“十四跳”有以下几个方面的优点：
一、强调“精干化”管理
富士康“十四跳”计划推动企业从以人为主的管理向以流程为主的管理转变，强调“精干化”管理，通过对流程优化和精简，减少中间环节，提高管理效率。
这与现代管理思想中提倡的“精益生产”、“精益管理”等理念相符。
这样的管理方式可以最大限度地提高管理效益，降低管理成本，提升企业核心竞争力。
二、注重人才培养和激励机制建设
在“十四跳”计划中，富士康不仅强调对管理流程的优化改善，还非常注重人才培养和激励机制建设。
企业意识到人才是企业的核心资产，而人才培养和激励是保证企业成功的关键。
因此，富士康制定了一系列严谨的人才培养计划和激励机制，以激发员工的积极性、创造性和竞争意识。
三、强化创新思维和团队协作
富士康“十四跳”计划强调创新思维和团队协作，企业通过推广一系列人才培养、团队合作和创新创业的经验分享，激发员工的创新意识，充分发挥各个部门的协同效应，推进企业快速发展。
这体现了现代管理思想中“快速反应”、“合作共赢”等重要概念，对企业长远发展具有深远的意义。
总之，富士康“十四跳”计划是企业改革和管理升级的重要举措，在现代管理思想中具有很高的参考价值。
为适应不断变化的市场环境，企业需要不断更新管理思维，在加强创新、促进合作、降低成本、提高效率等方面进行探索和实践，才能在激烈的竞争中占据优势地位。
富士康的经营战略是什么
富士康的经营战略是什么经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
下面让店铺来告诉大家富士康的经营战略，希望能帮到你。
富士康的经营战略是什么1，代工(OEM)不能成就一个百年企业，富士康经营战略必须转型。
OEM，俗称代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式，由于企业没有自己的销售渠道和品牌，自然面对的是时饥时饱的订单和微薄的利润。
代工企业大量出现于经济繁荣时期，一些终端销售商或渠道销售商在供不应求时，或觉得生产环节不再是关键环节时，往往将需求发外代工生产。
代工企业一般多出现于发展中国家，或者是产业将要转移的国家。
而目前的中国、现有的经济形势、和富士康的现有规模已经不适合再继续代工经营模式。
其一是人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、新合同法的实施，代工赖以存在的低成本环境已不复存在;从国家的政策引导来看，国家已不大力支持低附加值企业、行业、和经营模式的存在(中国不但要做世界的工厂，还要做世界的服务、品牌、文化和资本运作中心)。
其二，全球5~10年经济危机即将来临，这场危机已经摧毁了美国最大的5大投资银行，说明因此次危机造成的财富大挪移十分严重，全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主题，富士康这样严重处在关键环节的企业，生存必然举步维艰，以致惠普股票下跌，连累富士康股票跌停。
其三，富士康已经将代工做到登峰造极，再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必然十分有限，相反，则会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。
富士康曾在2008年初作过试探性的战略调整：即购买赛博直接进入电子市场;通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台;招聘销售人员，拟组建自己的销售渠道和团队。
但伴随着郭台铭(富士康创始人兼最大老板，2008年7月再婚)的淡出直接经营，战略转型似乎又烟消云散。
仅余一些非核心的链条继续存在，如做物流的富士康独资子公司富泰通。
富士康管理模式分析
富士康管理模式摘要：接连的“十一跳”将富士康推上风口浪尖，其管理模式也遭到越来越多人的质疑。
富士康现行的生产方式为流水线作业，其管理模式被大众认定为泰勒制。
富士康现行的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高，但不得不以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。
一、富士康的管理现状（军事化（层级制）及泰勒制的特点）企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。
在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。
一）泰勒制基础上改进定额管理在富士康不存在泰勒制中所说的一个专门制定定额的部门或机构。
作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。
在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。
在富士康，很多员工是“被”加班的。
按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。
但8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。
此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。
这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。
员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。
工资究竟是保健因素还是激励因素，在双因素理论中至今是个被讨论的话题，但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行业收入，在一定程度上激发了员工积极性，提高了生产率。
二）细化分工，操作标准化富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作。
(完整版)富士康集团公司管理之道
富士康科技集团的管理之道一个企业的发展受到各方面因素的影响，其管理模式的优劣也会很大程度影响企业的建设与发展。
我们从富士康这个企业就可以看出该企业的管理模式，以及它的优缺点。
并能看到一个企业怎么受到管理模式的影响。
富士康简介及发展富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
由著名企业家郭台铭创办。
凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有100余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。
连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
在中国大陆、台湾以及美大主力科技工业园区。
自1991年至今，集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。
2005年（第371位）、2006年（第206位）、2007年（第154位）、2008年（第132位）、2009年（第109位）、2010年（第112位）、2011年（第60位）连续跻身《财富》世界500强。
多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定。
富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。
建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。
富士康在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构，全球布局策略为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”。
企业的经营理念：爱心、信心、决心。
从业精神：融合、责任、进步核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本文化特征：辛勤工作的文化；成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。
富士康的经营与管理模式解读
鸿海事业群规模和内控模式
鸿海经营宗旨
鸿海公司主要以先进的制造技术 创立自我品牌及营销网络 提供合乎客户使用的
电气连接器及其线缆及线缆装配等产品 给全球信息﹑通信﹑电子产品及产业设备的制造商
以协助增进其产品之竞争力 秉持爱心信心决心的经营理念
据以达成 独立自主经营 持续稳健成长 利润分享员工的 长期经营目标 进而成为全中国最大及世界市场主要的 专业精密零组件制造公司
Ⅱ
产Ｉ
品产品
品产产事品事
事品品业事业
业事事群业处
群业业
群
群群
检工信通原法总人财营
测程息信料务务力务销
部标科网采室部资会业
准技路购
源计务
处处部仓
处处处
储
部
鸿海事业群规模和内力资源管理 ❖ 营销管理 ❖ 法务专利 ❖ 资金调度 ❖ 技术发展
鸿海事业群规模和内控模式
干部海外派驻制度为中国优秀人才打开世界门窗，使他们在海外
设厂、制造管理、客户服务、外籍员工培训和自身学历教育的过
程中，培养科技素养和国际胸怀；集团在深圳、台北、捷克帕杜
比策、昆山、北京、杭州、晋城等地设立大型员工培训中心，从
职业道德到企业文化，从体能素质到专业技能，对员工进行全方
位的教育训练；集团尊重员工信仰，成立了台资企业第一个中共
❖ 奖励与惩罚分明 ❖ 发挥员工的工作能力 ❖ 自我工作检讨 ❖ 公务与私务分明 ❖ 建立工作的信心 ❖ 加强沟通建立共识
鸿海事业群规模和内控模式
系统等于流程加表单
在鸿海，郭台铭身兼总经理， 直接指挥指挥公司策略。
他主持会议，把大小主管找来，从早开到晚是常有的事。
『他总是每个步骤翻来覆去的演练， 一个环节、一 个环节去挑剔，每个细节都要清清楚楚。』
富士康经营总结范文
一、前言富士康科技集团，作为全球最大的电子产品制造商之一，自1974年创立以来，始终秉承“长期、稳定、发展、科技、国际”的经营理念，致力于为客户提供最具竞争力的全方位成本优势。
在过去的一段时间里，富士康取得了辉煌的成绩，同时也面临着新的挑战。
本文将从以下几个方面对富士康的经营进行总结。
二、经营概况1. 业务拓展近年来，富士康积极拓展业务领域，从传统的电子产品代工业务，逐步向智能硬件、云计算、大数据、物联网等领域延伸。
通过不断研发创新，富士康成功推出了多款具有竞争力的产品，如智能穿戴设备、智能家居产品等。
2. 市场拓展富士康在全球范围内建立了广泛的业务网络，与多家知名企业建立了长期稳定的合作关系。
在亚洲、欧洲、美洲等地区，富士康的市场份额逐年提升，成为全球电子产品制造行业的领军企业。
3. 技术创新富士康一直将技术创新作为核心竞争力，持续加大研发投入。
近年来，富士康在机器人、热传导技术、纳米技术等领域取得了重要突破，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。
三、经营亮点1. 人才战略富士康高度重视人才队伍建设，通过实施“以人为本”的用人理念，吸引了大量优秀人才加入。
同时，企业为员工提供良好的工作环境和广阔的发展空间，使员工在实现个人价值的同时，为企业发展贡献力量。
2. 质量管理富士康始终坚持“品质第一”的原则，建立了完善的质量管理体系。
通过对生产流程的严格控制，确保了产品质量的稳定性和可靠性，赢得了客户的信任。
3. 节能减排作为一家负责任的企业，富士康积极履行社会责任，致力于节能减排。
通过采用节能设备、优化生产流程等措施，实现了生产过程中的绿色低碳。
四、面临的挑战与应对措施1. 挑战（1）市场竞争加剧：随着全球电子产品制造行业的竞争日益激烈，富士康面临着来自国内外企业的压力。
（2）人力成本上升：我国人力成本逐年上升，对富士康的盈利能力造成一定影响。
（3）环保压力：随着全球环保意识的提高，富士康需要承担更多的环保责任。
浅析富士康现行管理模式及其利弊
浅析富士康现行的管理模式及其利弊摘要：接连的“十一跳”将富士康推上风口浪尖，其管理模式也遭到越来越多人的质疑。
富士康现行的生产方式为流水线作业，其管理模式被大众认定为泰勒制。
笔者与其小组成员通过对富士康烟台工业园区的调研结果分析，认为富士康的管理模式只是契合了泰勒制中的部分特点。
富士康现行的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高，但不得不以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。
关键词：富士康，泰勒制，人性假设，生产率，流动率1富士康的管理现状企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。
在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。
1.1泰勒制基础上改进定额管理为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管理作为企业科学管理的首要举措。
而富士康则将其进一步发展。
按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不存在的。
作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。
在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。
按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。
但在富士康，很多员工是“被”加班的。
截止至2010年5月，富士康一线员工基本工资为760元，按照现在消费水平，760元在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。
富士康员工绝大部分来自农村，经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在1800元及其以上者达66.7%，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径，由此可以推算加班费要占到这部分员工日常收入的47%以上；而约有6.1%的一线员工月收入在2500元以上，加班费在其总收入中所占比重高达66%。
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❖ 自1988年在深圳地区投资建厂以来，经由 集团总裁郭台铭先生对科技产业发展动态的前瞻 性把握和果断决策，以及富士康全体同仁的辛勤 耕耘，集团规模迅速壮大，在中国大陆、中国台 湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有数十家 子公司，现有员工120余万人。产品从当初单一 的电气连接器发展到今天广泛涉足电脑、通讯、 消费性电子等3C产业的多个领域。自1991年至 今集团年均营业收入保持超过60%的复合成长率 ，已发展成为全球最大的电脑连接器、电脑准系 统生产厂商，并连续七年入选美国《商业周刊》
党委；鼓励员工积极向上，自我学习，发挥各方面才能，为此创
办了国内最大型企业期刊《鸿桥》，成立多媒体制作中心、员工
文工团及球类、棋类等多个运动团队。
鸿海规模和业绩
❖ 富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子等
3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、 云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。
鸿海规模和业绩
❖ 深耕中国 完善布局
❖ 富士康持续提升研发设计和工程技术服务 能力，逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展 至世界各地的国际化版图。
❖ 在珠三角地区，布局深圳、佛山、中山、 东莞、惠州等地，深圳园区将打造成专注于科技 研发和电子商务的"五中心一基地"加速集团产业 转型升级，力争成为珠三角地区产业转型升级的 主力推手。
干部海外派驻制度为中国优秀人才打开世界门窗，使他们在海外
设厂、制造管理、客户服务、外籍员工培训和自身学历教育的过
程中，培养科技素养和国际胸怀；集团在深圳、台北、捷克帕杜
比策、昆山、北京、杭州、晋城等地设立大型员工培训中心，从
职业道德到企业文化，从体能素质到专业技能，对员工进行全方
位的教育训练；集团尊重员工信仰，成立了台资企业第一个中共
鸿海规模和业绩
❖ 集团文化
❖
科技以人为本。富士康科技集团立志成为中国科技产业的人
才摇篮和中国科技公司先进企业文化的代表。“人才本土化、人
才科技化、人才国际化”是集团挑战21世纪的人才经营策略。
集团建立一套完善的“选才、育才、用才、留才”制度，“1-3-
8留才工程”为优秀人才在富士康创造一个安居乐业的工作环境；
❖ 凝聚爱心， 回馈社会。集团长期致力慈善
鸿海规模和业绩
❖ 集团优势
❖ 集团在电脑、通讯及消费性电子产业引领潮流， 享有盛誉，是全球前三大EMS（电子制造服务）厂商 之一，与全球顶尖的电脑、通讯及消费电子领导厂商 结成长期策略联盟。
❖ 为及时满足客户需求，抢占市场先机，集团还创造 性推行“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”的跨 国经营策略，独创eCMMS（e-Component Module Move & Service）经营模式，彻底颠覆了电子专业制 造产业领域的游戏规则。
业生产条件、生活环境和社会民生品质的持续改善。
❖
富士康已建立起遍布亚、美、欧三大洲的专业研发网络和知识管理平台. 积极推
进跨领域科技整合，在纳米科技、精密光学、环保照明、平面显示、自动化、热声磁、
工业量测、半导体设备、云运算服务等领域均取得丰硕成果。2011年, 集团全球专利
申请13800件，其中80%以上为发明专利, 连续七年名列大陆地区专利申请总量及发明
❖ 在长三角地区，布局昆山、上海、南京、
鸿海规模和业绩
❖ 精进科技 赢取先机
❖
在持续增强精密模具、关键零组件、机电整合模组等产品既有技术优势的同时，
富士康积极推动跨领域科技整合，在纳米科技、精密光学、环保照明、平面显示、自
动化、热声磁、工业量测、半导体设备等领域均取得累累硕果。
❖
富士康-清华纳米科技研究中心在碳纳米管可控生长和应用研究领域，持续取得
第一部分：郭台铭的鸿海帝国简单 介绍
第二部分：鸿海鼎盛和持续发展的 内因与源泉
第三部分：鸿海/富士康成功经验的 借鉴
第四部分：富之岛破局之道
第一部分： 郭台铭的鸿海帝国简单介绍
鸿海规模和业绩
❖ 鸿海科技集团是全球3C（电脑、通讯、消费 性电子）代工领域规模最大、成长最快、评 价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于台 湾、香港、伦敦等证券交易所挂牌交易，更 囊括当前台湾最大的企业、捷克前三大出口 商、大中华地区最大出口商、福布斯及财富 全球五百强企业，及全球3C代工服务领域龙 头等头衔。
鸿海规模和业绩
❖ 基本信息
❖ 富士康科技集团是台湾鸿海精密工业股份有 限公司在大陆投资兴办的专业研发生产精密电气 连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、 电脑系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光 通讯元件、消费性电子、液晶显示设备、半导体 设备、合金材料及通路等产品的高新科技企业。
鸿海规模和业绩
开创性成果。集团自主开发的工业机器人"FOXBOT"，在全球业界赢得技术及制造上
的后发优势。
❖
集团检测中心是ILAC国际实验室的合作组织，在 R&D验证、产品检测、仿真实
验、材料实验等方面处于业界领先水平。
❖
富士康积极打造"节能、减排、绿化、循环"绿色企业，厉行RoHS、WEEE等国
际环保标准，自主研发LED节能灯、节能铝材、智能全热交换机等绿色产品，推动企
专利申请量前三强。
鸿海规模和业绩
❖ 关爱员工 回馈社会
❖ 以人为本，关爱员工。集团以优于劳动合 同法的条款与全员签订劳动合同，为员工设立五 条保障线，通过配房、配股等措施激励优秀员工； 根据新时期产业工人的特点，完善心理辅导、情 感关怀、困难排解等员工关爱系统；与著名学研 机构合作办学，与当地政府合办"企业大学校"， 搭建不同层次的培训体系。通过系列关爱平台的 有效运转，营造"安康、稳定、发展"的和谐氛围。
强第60位。
鸿海事业群规模和内控模式
❖ 全球布局
❖ 富士康在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美 洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构，全 球布局策略为“两地研发、三区设计制造、全球 组装交货”.
❖
凭借前瞻决策、扎根科技和专业制造，自1974年在台
湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，
拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业
科技制造服务商。2011年进出口总额达2147亿美元，占中
国大陆进出口总额的5.9%，2010年旗下16家公司入围中国
出口200强，综合排名第一；2011年跃居《财富》全球500