西气东输管道工程建设项目管理技术(1)

西气东输管道工程建设项目管理技术西气东输干线，全长4000公里，西起新疆的塔里木轮南，东到上海白鹤镇，沿线经过新疆、甘肃、宁夏、陕西、山西、河南、安徽、江苏、浙江、上海等10个省、自治区、直辖市。

总投资435亿元人民币，前后有2.6万余名建设者参与工程建设。

中国石油集团30余家直属单位派出作业队伍，共吸引191家承包商。

2002年7月全面开工,2004年10月1日投产,2005年1月1日正式向上海商业供气.如此高额的投资、庞大的建设队伍，在国内工程建设史上不多见，在世界工程建设史上也罕见。

1、西气东输光建设世界级一流管道工程，项目管理工作迎来新挑战首先是沿线地理环境复杂。

西气东输工程自西向东途径了戈壁、沙漠、黄土源、山地、平原、水网等地形，其中管道敷设的难点主要集中在三个地段。

在西部，管道要通过800多公里的南湖戈壁,这一带气候恶劣、风沙肆虐、人迹罕至,深入这一地区，就是对生命极限的一种挑战。

在中部，管道通过黄土高原。

严重的水土流失和大面积的失陷性黄土是管道安全的最大威胁，管道不仅要穿过纵横交错的沟壑，还要翻越吕梁山、太行山，施工难度和工程量都非常大。

在东部，特别是江苏、上海一带，是我国经济最发达的地区。

城镇密布、人口聚集，沟渠湖塘随处可见。

我们既要解决高压力管道通过人口稠密区的安全问题，还要克服在水网地区的施工难题。

从西向东，管道几乎经过了我国所有的地形地貌，地理环境的多样性和复杂性在世界上也是罕见的。

其次是管道的穿跨越工程多。

西气东输要穿越大中型河流77处，小型河流2000多处，还有众多的公路铁路和山体隧道，累计长度超过170公大、形式复杂。

特别是3穿黄河、3穿长江，创造了陆上管道穿越规模的新记录。

郑州黄河穿越采用了多级定向钻加顶管接力方式，全长7.32公里，埋设深度23米，是迄今为止在国内管道穿越工程中最难的；南京长江穿越，在50多米深的河床底下，开凿近2000米的隧道，难度也是相当大的。

再次是输气工艺复杂。

西气东输工程干线共设站场35座，均可实现远控、站控；线路截断阀室138座，其中压气站10座，压比1.4〜1.5，各压气站和分输站均按有人值守、无人操作设计；全线采用SCADA系统进行远程数据采集和监控，并采用先进的卫星通信系统，提高了管理的自动化、信息化水平，达到世界同期先进水平。

西气东输工程全长4000公里，参建人数2.6万，涉及政府监督、业主、监理、设计承包商、采办承包商、施工承包商、检测承包商、外方合作单位、各级政府部门，如此多的组织，为协调、管理带来了难度。

管理可以转化为生产力，西气东输全线建立和完善了扁平式管理结构，整合相关社会资源，引入外方总监、HSE管理等全新的管理方法，广泛使用现代管理手段，压缩管理层次和管理队伍。

西气东输工程管理模式的创新确保了工程建设的顺利推进。

2、西气东输管道工程项目管理模式和方法2．1项目管理管理目标西气东输是国家的重点工程，从项目一开始就建立建设世界一流管道的目标。

管理目标可归纳为“四高一流” 。

“四高”即：高标准：完全与国际接轨，技术上要跟API 标准看齐，管理上要严格遵循菲迪克条款；高质量：在设计、物资采办、现场施工组织上每道环节都要用最高标准来要求，管道建成后达到“国优”标准；高技术：采用国际先进的技术，提高整个管道的技术含量，使这条管道成为我国管道建设的一个样板；高效益：不但要做到建设时期的成本、造价最低，而且要使运行期间的成本最低。

“一流”就是建成国际一流的长输管道。

QHSET理体系方针和目标为：质量方针：精心组织、优质施工、确保工程质量；强化管理、持续改进、服务国家社会。

质量目标：焊接一次合格率达到90%以上；其他施工质量一次合格率达到95%以上；控制和减少一般质量事故，防止和杜绝重大及特别重大质量事故；工程进度按期完成率达到95%以上。

健康安全环境方针：以人为本、预防为主、科学管理、环境创优、走良性循环和可持续发展道路。

健康安全环境战略目标：追求零伤害、零事故、零污染。

2、2结合实际创新项目管理管理模式和方法针对西气东输距离长、投资多、输气量大、施工条件复杂等特点，西气东输管道建设者严格按照国际工程规范要求，建立和完善了与国际接轨的项目执行计划体系、工程调度指挥体系、质量管理体系和文档信息管理体系。

1）采用全方位、全过程的项目管理模式西气东输为保证工程质量，采用全方位，全过程监理的项目管理模式。

在工程设计、材料供应和工程施工三个主要环节，分别设立设计和施工监理以及设备材料监造，工程监理采用中外合作的方式，做到施工现场只有监理一个声音，对工程建设的质量、进度、投资、安全、环保等进行全过程控制监督。

在项目管理过程中，实行联合监督的方式，由股份公司派驻人员组成联合监督办公室，参与工程技术标准制定、招投标、合同价款结算审签等活动，建立起业主行为监督体制和机制，保证了工程的顺利进行。

2）将项目执行计划视为重中之重，用P3 软件来编写项目执行计划根据工程特点，项目执行计划采用国际先进的P3 软件编制出倒排式项目计划，对工程总体进度、设计、采办、土地征用、市场开发等各项工作制定出明晰具体的分级实施计划，明确工作内容、完成时间、责任主体、保障措施、工作标准等，并建立健全了从上至下四级控制体系，将责任层层分解，最终落实到标段、机组，保证了工程建设的顺利进行。

3）建立流畅、有序的工程调度体系流畅、有序的工程调度体系，极大地促进了工程协调平衡、整体推进。

业主直接对中外合作监理总部实施管理，监理对各级承包商进行协调管理，这与以往国内工程建设中业主大包大揽是截然不同的。

同时，业主把工作重点放在控制和协调整个项目进展上，以项目计划为刚性指标，每月召开一次总结会，检查分析上月计划执行情况，安排部署下月计划，并制定措施促使各项指标不折不扣执行。

4）建立质量体系，严把工程质量关一是建立高标准的质量保证体系，把住第一道关。

由于西气东输工程采用了大口径、内涂层、高压力、高钢级技术要求，很多技术规范在国内还是空白。

因此，从管道材质到工程设计，从施工机具到施工方法，都面临着一系列新的技术标准。

工程设计者从完善配套施工技术标准入手，针对工程在试验阶段暴露出来的不足，及时对技术规范进行修订与增补，使之更具科学性。

工程设计者们借鉴国内外先进的工程建设标准，参照国家、行业、企业等技术规范，开始编制A版质量管理体系。

该体系几易其稿，广泛论证，在工程全范围内发布实施，使整个工程质量有规可依，有据可查。

二是狠抓关键环节，夯实基础。

从一定意义上可以说西气东输工程质量的关键取决于施工者的素质与施工材料的质量。

为了确保工程质量，参建职工是在全国数万名管道建设者的技术大比武中筛选出来的精英，每个标段的项目经理都具有二级以上项目经理资质，具有3 年以上管理与协调相同性质管道建设的经历；2000 多名焊工均经过严格的专业考试，从3031名焊工、5458人次的考核中严格筛选出来的。

因此，全线35 万道焊口一次焊接合格率高达98.3 ％，比国内以往同类工程项目建设提高近10 个百分点的奇迹就成为了现实。

在物资采购方面，工程指挥者们一方面选择国内的最高水平的供应商，一方面对重要物资，如钢管、防腐加工等关键材料与工序实行驻厂监造，并随机进行产品抽检。

对于在物资采购中通过审计和“飞检”发现质量问题的，坚决采取“一次亮牌、两次罚下”的措施，确保工程物资满足工程设计的各项技术指标。

三是在项目管理上大胆探索新的管理模式。

整个工程的技术标准直接与国际API 标准接轨；设计施工方案对国内外公开招标；所有物资采办实施严格的招投标制，并建立和完善了与国际惯例接轨的项目法人责任制、项目执行体系、政府监督制和质量管理体系。

工程招投标、现代化施工和开放性管理，决定了工程体制与机制的与众不同。

对外招商、中外合作监理制度等新招迭出，从而为工程质量提供了制度保障。

5）加强合同管理，以科学的招投标体系打造“阳光工程” 为加强工程的有效管理，保证工程质量，西气东输管道公司采取公开招投标体制，业主与承包商、供应商之间建立起了以合同为纽带的甲乙方关系，加强合同管理，确保西气东输项目质量、进度和投资控制目标的实现。

西气东输管道工程需要招标的合同达700 余项，投资额约250亿元人民币，其中工程建设施工费近60 亿元，而工期要求从招标到第一阶段投产运行时间却不足两年，如果按传统的招投标计价方式进行招标，工程建设总投资不仅难以控制，而且工程开工时间也可能推迟。

为此，西气东输管道公司借鉴国内外工程建设的管理经验，决定采用国际通行的工程量清单计价招标，专门成立了招投标领导小组和工程招投标办公室，制定了“西气东输工程项目招投标管理办法” ，明确了领导小组和办公室的职责及工作程序，建立了评标委员会专家库，每次参加评标的委员从专家库中随机抽取产生。

在招标中，建设单位根据西气东输工程的实际情况在工程报价、工程量及通用合同条款、QHSE要求及标准、主要施工部署等方面增加了新的内容。

同时，采用工程量清单报价作法，线路主体工程，招标人按照分部分项工程量计价特征提供统一的工程量清单，此清单贯穿于招标投标全过程和工程建设全过程，作为测算标底、投标报价、索赔与反索赔、工程进度款支付等统一依据。

规范评标规则，采用有“标的”评标，体现了“公开、公正、公平、科学、合理”的评标原则。

工程量清单招标的实施，从根本上满足了工期紧、工程量大的建设需要，大大提高了招投标、合同及工程管理的效率，推进了西气东输管道工程建设整体上水平。

6）采用中外合作的监理体制，提高管理水平西气东输工程建设采用了中外合作的监理管理体制，这在国内尚属首次。

通过采用中外合作的监理体制，不但可以借鉴国外监理经验，而且可以提高国内监理水平，进一步发挥国内监理公司的主体力量作用。

中外融合、相互接受经历了一定时间的磨合。

由于国内工程建设中已经形成了承包商服从业主直接领导的方式，对监理全权管理施工全过程一时难以适应。

为此，西气东输管道公司召开了两次业主、监理加强工程监督计划协调会，理顺了业主各处室和监理总部、设计单位与监理、材料供应商与监理、监理与施工承包商及检测承包商间的关系，明确了监理总部、分部、区段及中外方监理工程师的主要任务和职责是：监理代表业主，对工程质量、进度、投资及HSE等进行全权综合控制和监督。

同时，还统一了新的工程报告，即监理日报、周报和月报的要求，明确提出：施工现场只能有监理一人的声音。

为加强对监理的监督考核，业主按照监理合同内容，定期或不定期地对监理进行"飞检" ，检查其组织领导、人员到位、制度落实等情况，以便随时掌握施工进程，对发现存在的问题及时督促整改。

对职责不落实、人员不到位、措施不利、整改不够的监理，予以黄牌警告；对仍不符合要求的，则要坚决红牌罚下。