企业经营管理问题100例

企业经营管理问题100例：企业管理现实中常见问题100例1. 企业决策的制定，没有决策方案的设计、论证和选择，仅仅靠企业领导人和主管个人凭直觉拍脑袋，顾此失彼，频频失误；2. 企业决策权力过分集中，下级管理人员和下属员工对决策没有参与权，对决策不理解，不支持，对决策的贯彻落实没有积极性和主动性，导致很好的决策也最终成为没有效果的错误决策；3. 决策的制定没有程序分析和实施记录，决策责任不清，出现决策失误没有具体的人为之承担责任；4. 决策的制定没有分析论证方法的选择，用民主集体决策代替科学分析论证，决策发生失误了还找不着确定的责任人；5. 不重视决策信息的收集和整理，用与企业经营资源配置优化不相关的信息取代决策信息，决策质量毫无保障；6. 决策体系不健全，承担决策责任的人不知所从，该拍板时仍犹豫不决，白白错过决策的最佳时机；7. 决策人武断专横，自以为是，拿企业发展利益关联人的共同利益作赌，用拍胸膛代替全面的决策分析论证；8. 没有稳定的企业发展战略规划和发展目标，决策的制定随意性太大，朝令夕改；9. 决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，造成决策贯彻上的障碍；10. 决策顾问专家选择不当，把易学、道学的专家奉为经营专家，甚至直接把招遥撞骗的风水先生、算命先生聘为企业顾问；11. 组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理人员高高在上，官僚主义习气严重；12. 因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的岗位没有，不该有的岗位却又不得不设置一个以安置企业领导人认为不得不安置的人，一方面人员过剩，造成浪费，另一方面又有事无人做，造成企业组织运行的瓶颈；13. 部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；14. 岗位职责不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人；15. 岗位角色人员配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费；16. 岗位工作标准不明确，员工不知向何处努力，主管不知如何考核；17. 单位、部门之间的工作量缺少必要的平衡，苦乐不均，有的忙得昏天黑地，有的闲得无聊的；18. 企业内部单位、部门管理跨度不均衡，级别相同、待遇相同的主管，但承担的责任大小过分悬殊；19. 组织模式选择跟风照搬，不能体现自己企业组织内部不同人员之间关系的性质要求；20. 没有必要的人力资源发展规划，人员招聘急时抱佛踋，招聘来的人员与岗位要求不吻合，造成工作瓶颈；21. 人员选聘没有科学的选择控制程序，随意性过大，选择的人员与岗位要求脱节；22. 招聘面试，没有科学的设计，面试内容与岗位要求脱节，用随机提问或脑筋急转弯游戏题代替面试；23. 没有完整的员工培训体系，领导人想起来了，随便找一个大腕专家来企业讲一讲，钱花了不少，却什么问题也没有解决；24. 外出培训，没有完整的规划，需要外出培训的没有机会，外出培训机会被少数人垄断，甚至成了少数人借机游山玩水的口实，使企业培训投入成了纯粹的浪费；25. 没有必要的培训程序控制，培训投资回报低下；26. 漠视企业发展对员工发展的依赖关系，不重视员工的发展，没有必须的员工发展管理措施，员工缺少对企业的归属感；27. 不重视对企业共同愿景的规划设计，员工看不到企业发展的前途，对企业没有信心，企业缺乏凝聚力；28. 把口号拟订当作企业愿景设计，或者相对于员工个人是有景没有愿，企业愿景本身与员工个人的利益满足和发展脱节，起不到对员工的激励作用；29. 企业内部沟通渠道不畅，只有上司的主观意志，缺少平等的沟通反馈，下属员工工作被动低效；30. 管理沟通单向，上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥、责骂，企业内部人际关系紧张；31. 缺少与下属员工的工作过程沟通，也不考虑和了解下属员工在承担工作过程中的困难和问题，导致下属员工履职过程的失控；32. 规章制度的制订，缺少与下属员工的讨论沟通，是单方面地把自己的意志强加给下属员工，致使上有政策，下有对策，制度贯彻有始无终；33. 权力过于集中，现场工作人员没有必要的权力以及时反应现场作业中的不测事件，致使一些很容易避免的损失也频频发生；34. 缺少必须的授权管理，把授权混同于分权，陷入权一放就乱，一收就死的恶性循环之中而不能自拔；35. 对于员工的工作没有真正意义上的绩效考核，员工的努力和贡献的难有客观公正评价，功过不明，干好干坏一个样，员工工作热情和主动性低；36. 员工绩效考核没有事先的量化评价标准，对员工的绩效考核变成了上司主管依自己的主观偏好打压或拉笼下属的最佳机会，员工对绩效考核不仅不支持而且反感；37. 员工绩效考核要素设置过于抽象笼统，仅仅依靠上司主管的个人印象打分，不能真正反映员工的工作努力程度和贡献的大小；38. 员工绩效考核的重点不明确，为了量化而量化，把一些与企业发展关系不直接的个人问题列入作考核要素，考核内容与企业发展目标脱节，把对企业发展有作用的人考跑了；39. 员工绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马，只作表面文章的人得高分，踏实工作，努力贡献的人相反受冷落；40. 不同职类、不同单位部门的员工绩效考核，相互之间没有关联，成绩没有横向可比性；41. 员工绩效考核对员工的意志行为选择起不到导向作用，其考核只能起到为员工工资奖金的发放提供一个不太能服人的依据；42. 不顾企业行业特点，照搬其它企业的绩效考核方法，不能体现自己企业的各类员工工作努力的实际；43. 员工绩效考核是作过场走形式，按比例分配单位和部门的优秀和不合格名额，内部人员轮流当认；44. 员工绩效考核量化考核要素设定不合理，诱导员工产生短期化行为，使员工只顾目前职责履行的过关，不求工作质量和效果的稳定提升，制约了企业的稳定发展；45. 薪资的发放没有量化依据，员工薪资的多少不能反映员工对企业贡献大小的差距，员工多劳不能多得；46. 简单地实行提成制和计件形式的工资，企业组织对员工没有必须有的凝聚力，员工的心难与企业组织融合；47. 对员工的薪酬结构没有科学的设计和规划，基础工资、奖励工资、附加工资和福利保险之间的比例不合理，企业在员工身上花了钱，员工还不稀罕，投入的相应劳动费用，起不到应有的激励作用；48. 员工薪资的核定，全凭老板个人的主观感觉和偏好，员工不知道自己工作一天或一月能拿多少钱，企业的劳动投入不能起到对员工为企业努力作贡献的积极性和热情的激励作用；49. 员工工资奖金的多少，没有与努力程度和贡献大小挂钩的规范限制，而是在招聘时的讨价还价确定，会讨价的不做事也可拿高薪，不会讨价的努力再多，贡献再大也难以获得应该有的回报，严重挫伤了员工的工作积极性；50. 员工薪资的发放因为没有让人服气的依据，不敢公开化，不得不采取秘薪的形式，尽管这可有效地避免由相互比较带来的抱怨，但也因此大大降低了工资奖金的激励作用；51. 奖金不是员工超岗位职责贡献的体现，按人头平均发给，成了一种平均化的福利，这一部分的劳动投入成了毫无作用的浪费；52. 在员工薪资的发放时间上的没有科学的规划和限定，随意性大，不仅激励作用降低，甚至导致员工的抱怨和不满；53. 没有科学的薪资政策设计，员工薪酬体系与企业发展战略的实施脱节，员工薪酬没有明确的导向作用，不能有效地把员工的意志行为选择诱导到企业战略方向上来；54. 重惩轻奖，只有对员工工资的扣减，没有对应的奖励增加，给员工造成一种赤祼祼的压迫和剥削的感觉，加大了员工与企业之间的矛盾和对立；55. 员工相互之间，矛盾重重，彼此相互在被后算计他人，组织内耗严重；56. 组织内部等级森严，人际关系紧张；57. 管理方式简单、粗暴，以罚代管，导致下属员工的逆反心理，抵制必要的管理；58. 下属员工对企业的规章制度认同程度低，管理制度和规章贯彻落实困难，造成上有政策下有对策的局面；59. 员工斤斤计较于物质利益的得失，铢锱必较，雇佣思想严重，给多少钱，干多少活；60. 员工工作是为了履行职责而履行职责，把自己孤立于企业发展和整体利益的目标实现之外，似乎是与企业毫不相关的傍观者；61. 员工工作总是处于被动状态，没有监督和控制就不动，得懒且懒，得过且过；62. 把权利和义务挂在嘴上，总想获得尽可能多的权利，承担尽可能少的义务，似乎员工与企业就是一种简单的法律关系，并且随时随地准备对簿公堂；63. 重惩轻奖，只有对员工工资的扣减，没有对应的奖励增加，给员工造成一种赤祼祼的压迫和剥削的感觉，加大了员工与企业之间的矛盾和对立；64. 员工职务的晋升没有事先明确的标准和规范，职务晋升不能成为激励员工完善自我，提升自我能力素质的有效方式；65. 单位、部门和岗位角色之间不配合，各行其是，组织内耗严重；66. 岗位职责定得过死，都明哲保身，不求有功，但求无过，该相互提供援助之手的，都充耳不闻，视而不见；67. 岗位工作目标模糊，都为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，员工有工作努力，却没有企业效益的改善和提高；68. 技术与管理分家，有技术引进和创新，没有技术管理，脱离市场需要，为了发展技术而发展技术，企业技术先进，但发展落后；69. 有ISO9000质量体系的认证，没有体系贯彻的保证，ISO9000认证仅仅起一个增加广告说词的作用，产品质量低，并且不稳定；70. 对员工的管理，重责任追究的秋后算账，轻过程控制的即时协调，造成损失最终仍得主要由企业背着；71. 缺少必要的营销整合，营销策略彼此不协调，营销渠道相互挤压，营销费用率不低，但市场份额增长不大，甚至出现负增长；72. 忽视客户关系管理，客户进门是亲家，出门就成了冤家，开拓一个新市场，丢了一片旧市场；73. 品牌创建思路不当，只是谋求知名度，对美誉度没有必要的关注，市场开拓过分依赖于广告，有大额的广告投入，没有稳定的市场份额提升；74. 官本位意识严重，等级观念盛行，管理人员习惯于高高在上的发号施令，管理人员与被管理者之间对立，矛盾重重；75. 投资和费用不分，企业有效率没效益，产品有市场没利润；76. 没有明确的成本责任分析界定，没有人对资源投入的效果负责，诸多投入都成了没有效益的浪费；77. 只有企业老板一个人关注投入的效益问题，企业组织运行过程中大量的浪费都是视而不见，见而不理；78. 没有投入效果的分析论证，有众多的人希望从这种没有控制的投入中捞取个人的灰色收入；79. 企业组织的运行，没有投入预算，也没有投入效果的核算，企业组织内部的大小活动，都集中在企业统一的财务部算总账；80. 企业员工只对工作过程负责，不对工作成效负责，承担的工作，无论大小都是尽力争投入，没有人对投入的回报承担责任；81. 员工都安于现状，工作程序和业务流程一经确定就成了固定不变的行事方式，没有人为工作效率的提升负责，没有人想改变现有的行事方式；82. 没有严格有效的费用投入审核，任何掌控财物支配权的人都可假公济私，吃企业以中饱私囊；83. 费用投入控制方法简单，要么一控制就死，剥夺下属员工必须有的财物支配权，要么一放开就乱，让下属员工随意支配财物，造成浪费；84. 高估亲信的忠诚，随意授给亲信支配企业相关部分财物的权力，造成严重失误和浪费后自怨自艾；85. 企业文化建设停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，企业文化建设的投入，却没有起到应该有的管理作用，没有带来泊投资回报；86. 企业员工思想混乱，没有理想，没有追求，无所事事，安于现状，不求上进，工作没有热情；87. 企业员工不认同企业领导人的价值观念，上司主管简单地通过指令进行管理，下属员工阳奉阴违，企业组织没有执行力；88. 企业人际关系紧张，内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作；89. 员工目标与企业发展目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮，员工雇佣思想严重，工作被动，仅仅为了工作而工作；90. 官僚主义严重，掌握企业人、财、物的人，频频发生职务犯罪，给企业发展造成恶劣的影响；91. 员工与企业之间，下属与上司之间矛盾重重，企业员工工作没有积极性，企业组织运行的效率低下；92. 企业组织内部帮派林立，并且相互拆台，相互攻讦，企业的上层决策，有助于自己利益实现的就贯彻，反之就抵制；93. 崇尚空谈，大事小事都议而不决，对外部环境变化反应慢，企业组织效率效益差；94. 忽视员工个人价值和心理需要的满足，对员工不尊重、不信任、不关怀，员工缺少对企业的忠诚；95. 企业高度重视管理，在管理上也舍得投入，但仍不能使企业管理成为自己企业的核心竞争力；96. 没有统一的管理思想理论，在管理方式的选择运用上随心所欲；97. 管理体系不系统、不完备，内部管理混乱，步调协调困难；98. ERP技术实施后不能正常运行，使在这一项目上的投入，成了打水漂的浪费；99. 企业员工的行事方式、思维习惯与ERP技术系统终端，不能紧密联接，ERP 技术系统勉强能够运行，但运行效率低下，起不到提升企业管理水平和效率的作用；100. ERP技术，作为一个专门的项目完成定型之后，不能随着企业的发展变化而发展调整。