薪酬体系设计思路PPT课件
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某公司薪酬体系教材(共 55张PPT)
农夫山泉公司薪酬体系
目录
1 薪酬方案
2
奖金方案
3
交通费和通讯费
一、薪 酬 方 案
一、薪资结构
员工薪资
月基 本工 资
月绩 效奖 金
季 度 奖
年终 销量 （利 润） 达成 奖
年终 销量 （利 润） 超额 奖
各项 福利 项目
一、薪资结构
员工薪资=月基本工资+月绩效奖金+季度奖+年终销量（利润 销量（利润）超额奖+各项福利项目+其他补贴。
二、薪资构成
公司根据销售系统不同职务性质，分别制定销售和非销售两项
销售系列包括办事处城市经理（副经理）、各类业务主管、各类业务 非销售系列包括除销售系列以外的所有人员。
基本工资与绩效奖金比例
工资构成
二、薪资构成
销量系数 1. 主管业务代表销量系数（非大桶水）单位：万元
二、薪资构成
该项支出不列入日常费用达成考核项目，但列入年终利润清算。 算具体办法财务中心另行通知。
奖金类别 详述
四
奖金核算流程
大区人事根据奖金制度核算年终 奖金总额和分配明细，大区财务复核， 大区经理审批同意后报区总和总部人 力资源部审批后发放。
三、奖 金 方 案
一、车辆补贴
公司将实行车辆补贴，各大区经理、城市经理可自行购买车辆，在规 报销，同时取消原交通费报销。具体执行办法如下：
每个考核周期内分布在高1段的，薪资可升一档;连续 次分布在2段的，薪资可升一档;排名在低1段的，薪 降一档。
五、薪资调整原则
5. 岗位调整 主管、业代渠道、区域调整的，维持原薪资级别，按新岗 标准和销量系数定薪，如果属于公司指派到空白/困难区域工作 出现薪资标准下降，维持原薪资标准，六个月后根据现行岗位 要求再确定薪资标准。
目录
1 薪酬方案
2
奖金方案
3
交通费和通讯费
一、薪 酬 方 案
一、薪资结构
员工薪资
月基 本工 资
月绩 效奖 金
季 度 奖
年终 销量 （利 润） 达成 奖
年终 销量 （利 润） 超额 奖
各项 福利 项目
一、薪资结构
员工薪资=月基本工资+月绩效奖金+季度奖+年终销量（利润 销量（利润）超额奖+各项福利项目+其他补贴。
二、薪资构成
公司根据销售系统不同职务性质，分别制定销售和非销售两项
销售系列包括办事处城市经理（副经理）、各类业务主管、各类业务 非销售系列包括除销售系列以外的所有人员。
基本工资与绩效奖金比例
工资构成
二、薪资构成
销量系数 1. 主管业务代表销量系数（非大桶水）单位：万元
二、薪资构成
该项支出不列入日常费用达成考核项目，但列入年终利润清算。 算具体办法财务中心另行通知。
奖金类别 详述
四
奖金核算流程
大区人事根据奖金制度核算年终 奖金总额和分配明细，大区财务复核， 大区经理审批同意后报区总和总部人 力资源部审批后发放。
三、奖 金 方 案
一、车辆补贴
公司将实行车辆补贴，各大区经理、城市经理可自行购买车辆，在规 报销，同时取消原交通费报销。具体执行办法如下：
每个考核周期内分布在高1段的，薪资可升一档;连续 次分布在2段的，薪资可升一档;排名在低1段的，薪 降一档。
五、薪资调整原则
5. 岗位调整 主管、业代渠道、区域调整的，维持原薪资级别，按新岗 标准和销量系数定薪，如果属于公司指派到空白/困难区域工作 出现薪资标准下降，维持原薪资标准，六个月后根据现行岗位 要求再确定薪资标准。
薪酬体系介绍PPT课件PPT83页
2024/3/19
7 第8页，共83页。
薪酬理念（续）
How:我们如何支付？用什么样的支付方式
n Direct Compensation直接薪酬:
1、固定薪酬：基本工资+（津贴）
2、变动薪酬：
短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略）
n Indirect Compensation间接薪酬：
1、福利
人际关系
职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
17
第18页，共83页。
职位分析的方法（略）
2024/3/19
访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
18
第19页，共83页。
职位分析的项目
主要应负职责 影响范围
影响程度
授权程度
面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
薪酬理念（续）
What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
nOrganizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） nDepartmental/Team Objective部门/团队目标 nPersonal Objective个人目标 nRole Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） nPersonal Development个人发展（教育、培训和发展）
职位说明书
对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责
明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求
任职者与上级的沟通、达成一致、
承诺过程
2024/3/19
16
第17页，共83页。
职位说明书是人力资源管理的基础
招聘—— 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的
《薪酬体系设计》ppt课件
.
薪酬分类
.
设计目的
.
何时设计？
.
薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
.
二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
.
通常薪酬调查需求思索以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计， 从薪酬程度的三个公正〔内部公平、外部公平、 自我公平〕角度了解呵斥现有薪酬体系中的主 要问题以及呵斥问题的缘由。
2、进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的 薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、 长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
.
.
公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
.
.
.
三、薪酬体系设计步骤
• 第一步：设计组织构造，进展部门岗位的 划分。首先展开对企业的任务分析，确定 企业需求什么样的岗位，并建立相关岗位 的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底；
.
任务分析 任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分 配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根 底。任务分析活动需求由人力资源部、员工及 其主管上级经过共同努力与协作来完成的。通 常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日 记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。 职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、 任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范 以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者 主要具备的知识、技艺和阅历等。
薪酬分类
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设计目的
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何时设计？
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薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
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二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
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通常薪酬调查需求思索以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计， 从薪酬程度的三个公正〔内部公平、外部公平、 自我公平〕角度了解呵斥现有薪酬体系中的主 要问题以及呵斥问题的缘由。
2、进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的 薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、 长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
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公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
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三、薪酬体系设计步骤
• 第一步：设计组织构造，进展部门岗位的 划分。首先展开对企业的任务分析，确定 企业需求什么样的岗位，并建立相关岗位 的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底；
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任务分析 任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分 配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根 底。任务分析活动需求由人力资源部、员工及 其主管上级经过共同努力与协作来完成的。通 常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日 记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。 职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、 任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范 以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者 主要具备的知识、技艺和阅历等。
薪酬体系设计PPT课件
薪级、薪档设计
外部因素 外部行业市场薪酬水平
•地区差异 •人才供求情况
内部因素
• 现薪酬结构 • 现各岗位平均工资 • 现内部岗位分布
各岗位薪酬中 值和级差
各岗位薪酬结构
薪酬方案 薪酬结构
薪级薪档
薪酬总额
薪酬体系设计
21
薪级、薪档设计的有关概念
薪级
岗位因价值不同而被划分为 不同的级别
级差 相邻薪级中值的差值
一、薪酬体系设计计划书 二、薪酬体系设计模型 三、薪酬相关概念 四、薪酬设计 五、薪酬制度制定
薪酬体系设计
6
三、薪酬相关概念及构成
薪酬的概念 • 薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种
具体服务和福利之和。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。
薪酬结构：
薪酬
经济性薪酬
非经济性薪酬
益，忽视个人技能、知识方面开发。
组合薪酬结构 • 特点：将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。 • 优缺点：1）工资结构反映劳动诸要素的差别；2）各单位各有其只能，分
别计酬，从不同角度反映员工贡献大小；3）工资结构比较灵活，便于调整
薪酬体系设计
18
薪酬结构设计
固定薪酬与浮动薪酬的组合模式 职位评价的结果 企业发展阶段 薪酬组合政策
职位评价的结果运用
• 在企业内部确定每一个职位的相对价值 • 依据职位的相对价值建立一个内部等级体系 • 确立合理的职位层级和薪资级别的基准 • 一般来说，职位评价所获得的职位层级可以直接等于薪酬等级。
薪酬体系设计
12
职位评价为薪酬体系的建立提供依据和基础
薪酬体系设 计原则
内部公平
外部竞争 指导
公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件
薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个 合理的薪酬区间，以反映 不同员工在同一岗位上的 绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是 员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员 工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应 的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积 极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化 激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归 属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工 作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要 不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适 应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的 薪酬体系，以吸引和留住优秀人 才，提高员工满意度和工作积极 性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好 地发挥自身能力，提高工作效率和 业绩，推动企业发展。
薪酬体系设计方案ppt课件
• 远期（2－3年） – 通过项目奖的试点运作，结合成本管理、计划管理能力的提升，对项目奖的提取比例设置、发 放方式等进行调整、细化 – 在理顺绩效管理体系的基础上，进一步调整薪酬政策与岗位工作内容设置，扩充岗位工作内容， 提高岗位薪酬的市场分位
目录
一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施
运
成
人
财
资
稽
营
本
力
办
务
金
核
管
管
资
公
管
管
审
理
理
源
室
理
理
计
部
部
部
部
部
部
运营线
管理线
基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、 运营线、管理线及监控线
监控线
建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异 性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价 值评估结果基础上进行排序对应
在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规 范性、合理性，建议评估时注明评估说明
892
661
下限 (-
33%) 682 616 413 637 618 602 613 355 510 326 309 219 430 323
449
333
超过上 限数量
低于下 限数量
超出总 数
超出比 例
有效性
0
2
2
7.41% YES
0
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0
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1
3.57% YES
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目录
一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施
运
成
人
财
资
稽
营
本
力
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运营线
管理线
基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、 运营线、管理线及监控线
监控线
建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异 性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价 值评估结果基础上进行排序对应
在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规 范性、合理性，建议评估时注明评估说明
892
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下限 (-
33%) 682 616 413 637 618 602 613 355 510 326 309 219 430 323
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超过上 限数量
低于下 限数量
超出总 数
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有效性
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薪资结构设计方案ppt课件.pptx
传统薪资等级制与薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
二、宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
薪资结构的设计与调整（6-1）
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
薪资结构的设计与调整（6-2）
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
薪资结构的设计与调整（6-3）
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
薪资结构的设计与调整（6-4）
附——薪酬结构实践
差别化薪资政策
操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目
研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换
中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权
薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职工作。不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2.薪酬成本高； 3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。
将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。 3、工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。
薪酬设计方案PPT课件
完善福利政策
完善福利政策，提高员工福利 水平，增强员工的归属感和忠 诚度。
加强培训与沟通
加强培训和沟通，提高员工对薪 酬体系的认识和理解，促进员工
对薪酬体系的认同和支持。
薪酬体系优化建议
优化薪酬结构
针对组织特点和发展需求，进 一步优化薪酬结构，提高薪酬
体系的合理性和激励性。
提高市场竞争力
通过市场薪酬调查，了解市场 行情，调整薪酬标准，提高组 织在人才市场上的竞争力。
制定薪酬标准
根据职位等级和薪酬结构，制定 具体的薪酬标准，明确各级职位 的薪酬水平。
制定薪酬策略
明确薪酬设计的目标、原则和策 略，为薪酬体系实施提供指导。
薪酬实施与调整
在薪酬体系实施过程中，根据实 际情况进行必要的调整，确保薪 酬体系的合理性和有效性。
薪酬体系实施步骤
职位评估与薪酬调查
对组织内职位进行评估，同时进 行市场薪酬调查，为制定薪酬标 准提供依据。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致，激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化，通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
企业战略
战略目标
薪酬设计需与企业战略目标相一致，激励员工为实现战略目 标而努力。
组织文化
薪酬设计需符合企业文化，通过薪酬体系强化企业文化价值 观。
员工绩效
02 薪酬设计的影响因素
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
地区差异
不同地区的薪酬水平和生活成本存在 差异，需考虑地区薪酬水平对整体薪 酬设计的影响。
市场环境
市场竞争
薪酬水平在市场竞争中应具有竞争力 ，以吸引和留住优秀人才。
《薪酬管理体系设计》PPT课件
长松咨询 4006-818-360
企业薪酬管理之奖金发放
第五条 功绩奖
本公司员工符合以下例各项之一者经审查后授予功绩奖
1. 从事对本公司有显著贡献的特殊行为
2. 对提高本公司的声誉有特殊功绩
3. 对本公司的损害能防患于未然
4. 遇到非常事变如灾害事故等能临机应变采取得当措施
国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保
险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
长松咨询 4006-818-360
薪酬管理的设计步骤
企业的薪酬体系设计包括以下步骤：
第一步：工作分析
第二步：岗位价值评估
第三步：岗位分层级
第四步：岗位标杆设置 第五步：计算层级薪酬总和
薪酬基础与组织结构不匹配的现象主要集中在那些以职位为基础
进行薪酬体系设计的企业。比较典型的情形是企业的组织结构因业务
发展或其他因素频繁调整，任职者的工作范围和职责也经常随之变动，
致使以职位为基础的薪酬体系无法很，对于采用直线职能制，且组织结构比较稳定的企业，
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的
薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员
工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心
理愉悦效用的一些因素。
长松咨询 4006-818-360
原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟
通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
长松咨询 4006-818-360
薪酬结构设计方案ppt课件.ppt
A
B
C
D
技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬结构
二、宽带薪酬的作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力
薪酬区间中值
薪酬比较比率=
实际所得薪酬
市场平均薪酬水平
薪酬比较比率=
薪酬区间中值
应用于员工个人
应用于整个组织
二、薪酬结构的设计
（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素：
薪酬等级内部的区间变动比率
薪酬等级的区间中值之间的级差
1. 步 骤
2.相关概念 薪酬变动范围（薪酬区间）—指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（由上限和下限所决定的薪酬区间） 薪酬变动比率（浮动幅度）—指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 中值—是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的 薪酬比较比率—通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或中值与市场平均薪酬水平的关系
1.花费在职位判断上的时间少了，花费在对人判断上的时间多了 由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。而职级上升对员工来说是一个非常强的激励。 3. 宽带薪酬并不适用于所有的组织。 它只在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。
B
C
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技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬结构
二、宽带薪酬的作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力
薪酬区间中值
薪酬比较比率=
实际所得薪酬
市场平均薪酬水平
薪酬比较比率=
薪酬区间中值
应用于员工个人
应用于整个组织
二、薪酬结构的设计
（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素：
薪酬等级内部的区间变动比率
薪酬等级的区间中值之间的级差
1. 步 骤
2.相关概念 薪酬变动范围（薪酬区间）—指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（由上限和下限所决定的薪酬区间） 薪酬变动比率（浮动幅度）—指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 中值—是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的 薪酬比较比率—通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或中值与市场平均薪酬水平的关系
1.花费在职位判断上的时间少了，花费在对人判断上的时间多了 由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。而职级上升对员工来说是一个非常强的激励。 3. 宽带薪酬并不适用于所有的组织。 它只在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。
薪酬体系(PPT 18页)
November 22, 2020
谢谢大家！
由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导 地位，而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易。
法律等中介机构的健全度差异。
正确处理当期收入与预期收入之间的关 系
➢ 四通MBO杠杆收购案例
➢ 粤美的MBO管理者收购案例
正确处理当期收入与预期收入之间的关 系
年薪制
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2220.1 1.22Sun day , November 22, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。2 3:28:27 23:28:2 723:28 11/22/2 020 11:28:27 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2223 :28:272 3:28No v-2022 -Nov-2 0 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。23:28:2723:2 8:2723:28Sund ay , November 22, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2220.1 1.2223:28:2723 :28:27 November 22, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月22日 下午11 时28分2 0.11.22 20.11.2 2 扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月22日 星期日 下午11 时28分2 7秒23:28:2720 .11.22 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月下 午11时2 8分20. 11.2223 :28Nov ember 22, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月2 2日星 期日11 时28分2 7秒23:28:2722 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午1 1时28 分27秒 下午11 时28分2 3:28:27 20.11.2 2 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2220.1 1.2223:2823:28 :2723:2 8:27No v-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月22 日星期 日11时2 8分27 秒Sunday , 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.2220 20年11 月22日 星期日 11时28 分27秒 20.11.2 2
薪酬制度设计PPT课件
职位C
6.0
1.6(2) 1.3(3) 2.0(2) 0.8(2) 0.3(3)
职位D
4.0
1.2(4) 1.4(2) 0.4(4) 0.4(3) 0.6(1)
-
21
要素比较等级示例
小时工资 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6
心理要求
身体要求 职位A
技术要求 职位D
职责 职位B 职位D
-
32
(二）薪酬曲线
薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价 的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。 薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数 或者序列等级之间的关系曲线。
一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果， 即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市 场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬 点都分布在薪酬曲线周围。
评价是的参照 系
方法的性质
非量化的方法
量化的方法
其他的职位
排序法
要素比较法
既定的尺度
归类法
-
要素计点法
5
（一）排序法
排序法是最简单的一种工作评价方法，它 是从总体上来判断各个职位价值的相对大 小，可以分为三种类型：
直接排序法、 交替排序法 比较排序法。
-
6
直接排序法就是根据对职位的总体判断，按 照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职 位依次进行排列。
第四等级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众 交往
第五等级 复杂工作，有监督责任，需要同公众交往。
-
14
2．分类法 这是按岗位工作内容的不同来确定工资水平的一种方法。 （1）操作过程 这种方法的操作与岗位等级法类同，所不同的是这种方法根据工
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Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
岗位职责 素质模型 薪酬结构 考核方法 部门岗级表 岗位收入测算表 年度工资预算表 福利计划 部门考核体系 公司薪酬体系
提高员工的自我职业生涯管理能力来自end➢ 薪酬是联系员工和企业最直接的利益纽带！ ➢ 薪酬是员工激励最直接的体现方式！ ➢ 好的薪酬系统，让员工的优秀表现应有所值！ ➢ 薪酬是管理员工职业生涯的工具！ ➢ 薪酬是员工自我职业生涯发展的导向工具！
目录
2016年薪酬体系设计方案
1、薪酬设计的原则 2、薪酬结构 3、薪酬确定 4、工资总额 5、工资调整 6、福利 7、实施步骤
薪酬设计的 原则 1
➢ 薪酬确定 薪酬的确定原则上主要考虑员工在所在岗位所需符合的岗位要求、在工作中所表现出来的能力。
努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的 评价，给贡献者以回报。
写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More You
Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
薪酬结构
整体收入=工资+奖金+福利+期权
2.1
2.2
薪酬结构 薪酬决定要素
2.3
薪酬结构 薪酬总额构成
3.1
薪酬确定基础 岗位类型和薪酬结构
薪酬确定基础 定岗—岗位设计
3.2
3.3
薪酬确定基础 岗级
3.4
岗位设计 岗级和薪级表 宽带薪酬
固定工资—底薪？ 浮动工资—岗级工资 浮动工资—提成？
2016薪酬体系设计思路
HR
以人为本
人力资源是最宝贵的资源！有“人”才有“事” 人力是“资本”不是“成本”
如何让“资本”的投资回报率最高。把人力当成“资本”，则进入正循环。 如果仅仅是成本，那么企业就容易进入负循环 使命：营造一个人们可以发挥自己的潜能并享受工作的环境。 公平的机会（基础） 个人成长和企业成长相吻合（高能效保证） 有效激励（付出和收获） 良好的环境（物质环境、精神环境）
➢ 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。
➢ 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制
。
➢ 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键
职位、核心人才倾斜。
岗位素质模型 任职资格和岗位薪酬结构 3.5
灵活的薪酬体系
4
工资总额（工资额度的确定）
5
灵活的薪酬体系 工资调整
考核和岗级调整 ->薪级调整 ->职业发展 ->自我管理 ->自我发展
灵活的薪酬体系
6
福利
7
实施步骤
关键角色 总经办 各部负责人 HR
形成文件 年度计划 部门职责 岗位说明书
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
岗位职责 素质模型 薪酬结构 考核方法 部门岗级表 岗位收入测算表 年度工资预算表 福利计划 部门考核体系 公司薪酬体系
提高员工的自我职业生涯管理能力来自end➢ 薪酬是联系员工和企业最直接的利益纽带！ ➢ 薪酬是员工激励最直接的体现方式！ ➢ 好的薪酬系统，让员工的优秀表现应有所值！ ➢ 薪酬是管理员工职业生涯的工具！ ➢ 薪酬是员工自我职业生涯发展的导向工具！
目录
2016年薪酬体系设计方案
1、薪酬设计的原则 2、薪酬结构 3、薪酬确定 4、工资总额 5、工资调整 6、福利 7、实施步骤
薪酬设计的 原则 1
➢ 薪酬确定 薪酬的确定原则上主要考虑员工在所在岗位所需符合的岗位要求、在工作中所表现出来的能力。
努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的 评价，给贡献者以回报。
写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More You
Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
薪酬结构
整体收入=工资+奖金+福利+期权
2.1
2.2
薪酬结构 薪酬决定要素
2.3
薪酬结构 薪酬总额构成
3.1
薪酬确定基础 岗位类型和薪酬结构
薪酬确定基础 定岗—岗位设计
3.2
3.3
薪酬确定基础 岗级
3.4
岗位设计 岗级和薪级表 宽带薪酬
固定工资—底薪？ 浮动工资—岗级工资 浮动工资—提成？
2016薪酬体系设计思路
HR
以人为本
人力资源是最宝贵的资源！有“人”才有“事” 人力是“资本”不是“成本”
如何让“资本”的投资回报率最高。把人力当成“资本”，则进入正循环。 如果仅仅是成本，那么企业就容易进入负循环 使命：营造一个人们可以发挥自己的潜能并享受工作的环境。 公平的机会（基础） 个人成长和企业成长相吻合（高能效保证） 有效激励（付出和收获） 良好的环境（物质环境、精神环境）
➢ 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。
➢ 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制
。
➢ 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键
职位、核心人才倾斜。
岗位素质模型 任职资格和岗位薪酬结构 3.5
灵活的薪酬体系
4
工资总额（工资额度的确定）
5
灵活的薪酬体系 工资调整
考核和岗级调整 ->薪级调整 ->职业发展 ->自我管理 ->自我发展
灵活的薪酬体系
6
福利
7
实施步骤
关键角色 总经办 各部负责人 HR
形成文件 年度计划 部门职责 岗位说明书