五粮液,哇哈哈,联想案例分析
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析一、本文概述1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
娃哈哈公司成立于1987年，由创始人宗庆后带领仅有三名员工的团队，从校办企业起家。
经过三十多年的发展，娃哈哈已经成为中国最大的饮料生产和销售企业之一，产品涵盖了瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等多个品类。
在这个过程中，娃哈哈凭借着准确的战略定位、创新的产品研发和市场推广策略，逐渐在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为了行业的佼佼者。
娃哈哈所处的饮料行业是一个竞争激烈、市场饱和度高的行业。
随着人们生活水平的提高和消费观念的转变，消费者对饮料的需求也日益多样化。
在这样的市场环境下，娃哈哈凭借着对市场趋势的敏锐洞察和灵活应对，不断创新产品和服务，满足消费者的需求，逐渐在市场中占据了一席之地。
2、战略管理分析：对娃哈哈公司的战略管理进行深入分析。
（1）战略目标：娃哈哈公司的战略目标是成为全球领先的饮料企业，实现可持续发展。
在这一战略目标的指导下，娃哈哈始终坚持创新、优质、安全的产品理念，注重品牌建设和市场推广，不断提升企业的核心竞争力。
（2）战略定位：娃哈哈公司在战略定位上，选择了以瓶装水和果汁饮料为主打产品，同时兼顾碳酸饮料、茶饮料等其他品类的策略。
这一战略定位的优点在于，瓶装水和果汁饮料是消费者需求量大、市场前景广阔的品类，而娃哈哈在这两个品类中都具有较高的品牌知名度和市场份额。
同时，多元化的产品线也能够满足不同消费者的需求，提高企业的抗风险能力。
（3）核心竞争力：娃哈哈公司的核心竞争力在于其品牌影响力、渠道建设和研发创新能力。
首先，娃哈哈通过持续的品牌推广和营销活动，树立了“健康、年轻、时尚”的形象，深受消费者的喜爱。
其次，娃哈哈在渠道建设方面具有丰富的经验和优势，建立了覆盖全国的销售网络和物流体系，确保产品的及时供应和销售。
最后，娃哈哈重视研发创新，不断推出新品种和新产品，以满足消费者的多样化需求。
娃哈哈的案例分析（样例5）
娃哈哈的案例分析（样例5）第一篇：娃哈哈的案例分析娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。
在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。
娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。
二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。
教父——宗庆后公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV 中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。
宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。
没有宗庆后就没有娃哈哈。
有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。
名酒五粮液营销案例分析
五粮液营销案例分析一、五粮液销售与运作模式五粮液的历史最早可以追溯到汉代，之后经过历代的不断改进发展，形成了现在的五粮液。
在五粮液形成的初期，采用了口口相传的口碑营销方式，并注重发挥意见领袖——著名诗人的作用。
提到五粮液，你可别以为它只有一个摸样哦。
其实五粮液有好多种类的。
二、五粮液的种类五粮液种类类型目前总共有35种。
五粮液一般分为：饮用型、精品型、珍品型、豪华型。
（1）饮用型主要分为：年份酒五粮液系列、一帆风顺系列、庆奥运、60%五粮液系列、五粮液酒王酒、系列酒系列、五粮液其它系列。
（2）精品型主要分为：一马当先系列、一帆风顺系列、系列酒系列、年份酒五粮液系列、庆奥运、60%五粮液系列。
（3）珍品型主要分为：一帆风顺系列、年份酒五粮液系列、一马当先系列、五粮液商务礼品酒系列、五粮液其它系列。
（4）豪华型主要分为：一帆风顺系列、五粮液商务礼品酒系列、年份酒五粮液系列、五粮液其它系列、一马当先系列。
9月17日，“2012（第18届）中国100品牌价值榜”在英国伦敦新鲜出炉，海尔、联想、五粮液三大品牌以绝对优势占据品牌前三甲。
五粮液品牌价值继2011年之后，再创新高，以659.19亿元再次蝉联100强第三名，连续18年稳居该榜单食品行业第一。
那么五粮液为什么能取得如此成就呢？其实五粮液的崛起有其深层次原因的。
三、五粮液——崛起背后的推手五粮液的崛起不是偶然的，而是其长期苦心经营和文化积淀的结果，其中“商业模式创新、文化价值创新、国际化路径创新”是其快速崛起背后的神秘推手，已经并正在推动五粮液持续不断的向前发展。
（1）创新的商业模式1998年，五粮液开创了中国白酒营销史上的一个伟大创举，即买断经营，同时部分实行“OEM模式”。
“买断经营”模式的创立改变了五粮液的产销规模、产品结构与渠道资源整合能力。
高峰时期的2001年，五粮液的子品牌一度达到120多个。
这一时期，五粮液品牌的无形资产也呈现“原子裂变”的趋势，从1994年的34亿元迅速递增到2007年400多亿元，品牌资产居全国第三、白酒行业第一，企业总营业额直线上升。
娃哈哈企业案例分析
娃哈哈企业案例分析（一）企业发展历程娃哈哈成立于1987年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。
1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。
产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。
1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
1996年，公司引进外资，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线。
2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12.70亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料十强”产量的37%。
2012年，娃哈哈年产饮料达到了1266万吨，拥有了160多种产品，170家子公司，8000多经销商，上百万的零售商。
（二）成功分析：1．独特的营销策略娃哈哈营销提速最直观的表现就是新产品研发和推广的速度显著加快。
一般来说，饮料行业的新产品研发推广周期一般为6个—12个月，产品形成上亿元规模一般需要3年—5年。
娃哈哈原有新产品推广的周期大致为5个—10个月，而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。
在营销上，宗庆后注重节奏和速度，善于御势、蓄势、造势、借势和乘势，他明白以速度抢时间，以时间换空间的重要性。
在价格体系上，一直以“利益有序分配”为分销基本原则的娃哈哈，悟到了一个新境界———价格体系。
娃哈哈采用消费者能够接受的价格定位，倒推到零售、二批、经销商、销售人员，留够各级最有竞争力的价位空间，不仅确保了产品成功，而且获得了丰富利润。
在注重速度与节奏的营销战略思想指导下，娃哈哈在新产品推广上有战术创新。
因为价差体系的有效运用，公司有足够的营销费用空间，娃哈哈一改过去全国统一的促销政策（公司给2％左右的促消费），让各地市场自己设计、申报促销费用额度（一般8％左右）。
娃哈哈的成功，并不只是简单的产品研发和市场推广的速度，其背后是企业营销战略的一种转变，营销体系和执行系统整体的升级和提速。
哇哈哈的案例分析
1、娃哈哈目标市场拓展是否成功？为什么？我认为娃哈哈目标市场拓展是否成功。
从材料中可以知道哇哈哈儿童营养液稳稳占领了儿童市场，但宗庆后并不满足。
娃哈哈在巩固儿童市场的同时，发起向其他市场的进攻。
这样就实行了有效的品牌策略，扩充了娃哈哈这一个品牌的影响力。
首先娃哈哈集团将银耳燕窝营养八宝粥推向中老年市场，广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给你的丈母娘”。
暗示着娃哈哈推出的产品不仅再针对儿童，而且适合成年人。
其次娃哈哈纯净水的推出瞄准了青年市场。
为了打动青年一代，1996年企业让青年人喜爱的偶像歌星景冈山登台亮相。
一曲“我的眼里只有你”深情动听，人们从他的眼中看见了钟情的娃哈哈纯净水。
1998年指定毛宁为代言人，以一首“心中只有你”在全国巡回演出，12个城市签名卖水送歌，他的健康的新形象感染了消费者。
1999年以“健康，纯净，爱你，爱他”的广告片推出了王力宏，他微笑着展示。
娃哈哈纯净水，对你吟唱着“爱你就等于爱自己”。
几乎无人可以抵挡他们的魅力，几乎无人可以抗拒娃哈哈的吸引力。
也许有人认为带有儿童色彩的品牌不可能朝成人产品延伸。
其实不是，儿童味比娃哈哈浓多了的米老鼠品牌的成人用品照样畅销；海尔兄弟活泼可爱，儿童味十足，海尔品牌却渗透到千家万户。
可见，儿童味浓的产品并不是仅可用于儿童产品的推广。
相反，由于童趣和亲和力，某种程度上能获得成人的特殊青睐，至少不产生反感和排斥。
娃哈哈正是以一张滑稽的“笑哈哈”顺利地由儿童市场拓展到成人市场。
在着一些列的广告营销的过程之中不仅使娃哈哈目标市场拓展达到成功，而且还更加提升了娃哈哈这一品牌的价值。
这样的成功离不开娃哈哈公司对产品的正确分析选择和定位，即对娃哈哈即行了有效地stp分析,从而对娃哈哈得发展做出有力的助推。
2、品牌延伸是否考虑产品本身的特性？如果娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战略吗？我觉得的品牌延伸必须要考虑产品本身的特性，品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。
娃哈哈成功案例分析（5篇模版）
娃哈哈成功案例分析（5篇模版）第一篇：娃哈哈成功案例分析娃哈哈成功案例分析之一：赢在执行一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓**不断，一直处于风口浪尖之上。
外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场，内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。
尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。
然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。
2008年底，娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年，增幅达到30%以上，销售总额已逾300亿元。
根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据，2008年“娃哈哈”的产量占了10强总量的55.57%、销售占了65.84%、利税占了73.16%，均超过其余9强的总和。
至此，“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。
娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩，引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。
专家学者们一致认为，超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后本人所说：“做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。
”而在娃哈哈集团的领导层当中，不设置副总，管理机制采取扁平化管理，就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。
由此可见执行力在娃哈哈管理当中所发挥的重要作用。
二、如何提升执行力执行力对于娃哈哈集团重要至极，那么如何提升自身的执行力，就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。
在娃哈哈的日常管理运营中，高效的工作指令的管理，构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。
而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。
过去，娃哈哈采取传统的工作指令管理方式方法，存在着诸多的弊病与缺点：（1）效率低下。
无论是工作指令的下达、反馈与评价，都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成铺张浪费；（2）缺乏实时性。
名酒五粮液营销案例分析
五粮液营销案例分析一、五粮液销售与运作模式五粮液的历史最早可以追溯到汉代，之后经过历代的不断改进发展，形成了现在的五粮液。
在五粮液形成的初期，采用了口口相传的口碑营销方式，并注重发挥意见领袖——著名诗人的作用。
提到五粮液，你可别以为它只有一个摸样哦。
其实五粮液有好多种类的。
二、五粮液的种类五粮液种类类型目前总共有35种。
五粮液一般分为：饮用型、精品型、珍品型、豪华型。
（1）饮用型主要分为：年份酒五粮液系列、一帆风顺系列、庆奥运、60%五粮液系列、五粮液酒王酒、系列酒系列、五粮液其它系列。
（2）精品型主要分为：一马当先系列、一帆风顺系列、系列酒系列、年份酒五粮液系列、庆奥运、60%五粮液系列。
（3）珍品型主要分为：一帆风顺系列、年份酒五粮液系列、一马当先系列、五粮液商务礼品酒系列、五粮液其它系列。
（4）豪华型主要分为：一帆风顺系列、五粮液商务礼品酒系列、年份酒五粮液系列、五粮液其它系列、一马当先系列。
9月17日，“2012（第18届）中国100品牌价值榜”在英国伦敦新鲜出炉，海尔、联想、五粮液三大品牌以绝对优势占据品牌前三甲。
五粮液品牌价值继2011年之后，再创新高，以659.19亿元再次蝉联100强第三名，连续18年稳居该榜单食品行业第一。
那么五粮液为什么能取得如此成就呢？其实五粮液的崛起有其深层次原因的。
三、五粮液——崛起背后的推手五粮液的崛起不是偶然的，而是其长期苦心经营和文化积淀的结果，其中“商业模式创新、文化价值创新、国际化路径创新”是其快速崛起背后的神秘推手，已经并正在推动五粮液持续不断的向前发展。
（1）创新的商业模式1998年，五粮液开创了中国白酒营销史上的一个伟大创举，即买断经营，同时部分实行“OEM模式”。
“买断经营”模式的创立改变了五粮液的产销规模、产品结构与渠道资源整合能力。
高峰时期的2001年，五粮液的子品牌一度达到120多个。
这一时期，五粮液品牌的无形资产也呈现“原子裂变”的趋势，从1994年的34亿元迅速递增到2007年400多亿元，品牌资产居全国第三、白酒行业第一，企业总营业额直线上升。
五粮液案例分析报告20151007
2015 年秋季学期研究生课程考核五粮液股份有限公司案例分析报告考核科目高级财务管理理论与实务学生所在院（系）经济与管理学院学生所在学科会与计学生姓名牛箫童乔柏华庞佳炫15S11019915S11020115S110200学生类别专业硕士考核结果阅卷人目录1五粮液公司简介 (1)2公司治理结构的现状 (1)2.1股东及控制人 (1)2.1.1实际控股人 (1)2.1.2股东新局面——两大股东控股 (1)2.1.3任职重合的横纵向分析 (2)2.2独立董事及行业对比 (3)2.3薪酬由统一考核变单一考核 (4)2.4关联交易的改善 (4)2.5其他结构变动 (4)3五粮液股份有限公司股利分配 (4)3.1近五年利润分配政策的制定、执行或调整情况 (4)3.2近年五粮液股利分配具体情况 (5)3.3与贵州茅台的对比分析 (6)4五粮液公司与五粮液集团关联交易现状分析 (7)4.1 五粮液公司主要关联方及其下属子公司情况简介 (7)4.2 2009-2014年关联交易实施情况 (8)4.2.1 相对量分析 (8)4.2.2 绝对量分析 (9)5股票市场分析 (10)5.1白酒行业分析 (10)5.2五粮液公司财务状况分析 (11)6. 五粮液的理财目标分析 (12)6.1 五粮液公司实际理财目标与其应追求的理财目标 (12)6.2 五粮液理财目标发生异化的原因 (13)7 对策建议 (13)7.1 证监会监督企业依据自身发展阶段确定股利分配政策 (13)7.2 关联交易中交叉任职人员回避政策 (13)7.3 避免交叉任职 (14)五粮液股份有限公司案例分析报告1五粮液公司简介五粮液（股票代码：000858）数年来“五粮液“品牌连续在中国白酒制造业和食品行业最有价值品牌”中排位居前。
公司获得“全国质量奖开展十周年(2001-2010年)卓越组织奖”、“中国食品安全最具社会责任感企业”、等多项大奖,其中国家级5项、省级6项、市级3项.公司热心参与公益事业，获得“2010年度第八届中国财经风云榜十大公益企业”奖。
五粮液案例分析报告
2015 年秋季学期研究生课程考核五粮液股份有限公司案例分析报告目录1五粮液公司简介 02公司治理结构的现状 02.1股东及控制人 0............................................ 错误!未定义书签。
——两大股东控股 0............................................ 错误!未定义书签。
2.2独立董事及行业对比 (2)2.3薪酬由统一考核变单一考核 (2)2.4关联交易的改善 (2)2.5其他结构变动 (3)3五粮液股份有限公司股利分配 (3)3.1近五年利润分配政策的制定、执行或调整情况 (3)3.2近年五粮液股利分配具体情况 (3)3.3与贵州茅台的对比分析 (4)4五粮液公司与五粮液集团关联交易现状分析 (5)4.1 五粮液公司主要关联方及其下属子公司情况简介 (5)4.2 2009-2014年关联交易实施情况 (5)4.2.1 相对量分析 (5)4.2.2 绝对量分析 (6)5股票市场分析 (7)5.1白酒行业分析 (7)5.2五粮液公司财务状况分析 (8)6. 五粮液的理财目标分析 (9)6.1 五粮液公司实际理财目标与其应追求的理财目标 (9)6.2 五粮液理财目标发生异化的原因 (9)7 对策建议 (9)7.1 证监会监督企业依据自身发展阶段确定股利分配政策 (9)7.2 关联交易中交叉任职人员回避政策 (10)7.3 避免交叉任职 (10)五粮液股份有限公司案例分析报告1五粮液公司简介五粮液（股票代码：000858）数年来“五粮液“品牌连续在中国白酒制造业和食品行业最有价值品牌”中排位居前。
公司获得“全国质量奖开展十周年(2001-2010年)卓越组织奖”、“中国食品安全最具社会责任感企业”、等多项大奖,其中国家级5项、省级6项、市级3项.公司热心参与公益事业，获得“2010年度第八届中国财经风云榜十大公益企业”奖。
战略管理十大案例
今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略管理十大案例：一、五粮液“醉酒”多元化案例五粮液“醉酒”1、在“多元致死”的情况下，五粮液也开始了多元化之路，他遇到了哪些问题？答：（1）五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终，首次涉足未知产业对其核心技术不了解。
（2）在安培纳丝亚洲威士忌项目中白白丢掉了几千万元，已陷入停产，选择与本土文化不合的产品，品质与技术无法跟上威士忌行业水平。
（3）五粮液投资 4 亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。
没有详尽仔细考察当地资源，以致生产受到电力条件的限制。
（4）从宜宾市国资局受让宜宾纸业2000 万国家股，成为其第二大股东，却未对宜宾纸业进行实质性重组，最终把股权托管给宜宾天原集团。
盲目买股却不加经营。
（5）入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止，急于投资却没做完善的计划。
（6）进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，却只是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一桶金，而忽视了来自集团外部的订单。
（7）五粮液集团宣布涉足日化，首期投资 1 亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。
然而时隔多年后“互美”“丝姿”却是不温不火。
2、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？答：（1）国内的白酒市场自20 世纪90 年代后期已经进入成熟稳定阶段，此时洋酒调味酒也纷纷进入中国市场，年轻的消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒，五粮液为了谋求更大的发展生存空间就要把白酒嫁接到其他行业。
（2）五粮液在资本市场上又几十亿元躺在银行里生利息，对投资者无法交代。
（3）五粮液为了在10 年左右的时间里进入世界500 强，就必须要把产业规模做大，而仅靠白酒酿造是不够的，所以只有开拓其他产业，培育新的经济支柱，这样才能发展成为跨行业、跨领域的跨国“航母”。
五粮液案例分析
五粮液案例分析五粮液的实际理财目标是什么？有何依据？五粮液的实际理财目标是通过哪些理财行为实现的？答：五粮液的实际理财目标是实际控制人利益最大化。
它是通过关联交易等理财行为由五粮液向五粮液集团输送利益实现的。
书上第5页给出了依据：据了解，五粮液通过原材料采购与产品销售，商标使用费支付以及资产置换等方式，从1998年到2003年，共向五粮液集团输送经济利益97.17亿元现金，平均每年超过16亿元，远远超过五粮液上市以来累计实现的净利润（41亿元）及累计从市场募集的现金（18.1亿元）。
第二，尽管年报业绩优良，却一直吝于分红，因为对于五粮液集团来说五粮液的股东为宜宾市国资委，现金股利对于五粮液集团回报是零，因此进行现金股利对于五粮液集团没有好处，所以没有动力进行现金股利，但五粮液集团实际直接控制着公司的全部货币资金使用权，采用股票股利对五粮液集团控制五粮液资金是十分有利的。
所以五粮液多次进行股票股利分派，但这种行为严重损害了中小投资者的利益。
五粮液的实际理财目标是通过关联交易实施过程实现。
在书中第7-8页具体说明:1.原材料采购与产品销售2.向集团支付了巨额费用其中五粮液股份公司自上市起，每年向酒厂和集团公司缴纳不菲的商标和标识使用费近1亿。
且有的商标使用费为相应销售收入的数倍。
此外，五粮液公司每年还要向五粮液酒厂，五粮液集团支付诸如警卫消防，环卫绿化，维修服务，房屋物业管理及其他项目等综合服务费。
将上市公司的利益向集团单边输出。
3.服务费及设备使用费等五粮液上市公司上市时，只是将主要经营性资产及供销公司划入上市公司，其余所有服务都要由集团公司提供。
4.资产往来即公司改制上市后，集团公司通过各种方式，将手中的各项实物资产陆陆续续地卖给上市公司，上市公司通常支付的都是现金。
这一所谓的贡献或牺牲在很多事后的证据都表明，受伤的通常都是上市公司。
中国上市公司的理财目标，你认为应该是什么？答：中国上市公司的理财目标剩余索取权价值最大化企业剩余索取权是指对企业总收入扣除所有的固定合约支付后的剩余额的要求权。
娃哈哈成功案例分析
娃哈哈成功案例分析之一：赢在执行一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓风波不断，一直处于风口浪尖之上。
外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场，内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。
尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。
然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。
2008年底，娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年，增幅达到30%以上，销售总额已逾300亿元。
根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据，2008年“娃哈哈”的产量占了10强总量的55.57%、销售占了65.84%、利税占了73.16%，均超过其余9强的总和。
至此，“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。
娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩，引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。
专家学者们一致认为，超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后本人所说：“做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。
”而在娃哈哈集团的领导层当中，不设置副总，管理机制采取扁平化管理，就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。
由此可见执行力在娃哈哈管理当中所发挥的重要作用。
二、如何提升执行力执行力对于娃哈哈集团重要至极，那么如何提升自身的执行力，就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。
在娃哈哈的日常管理运营中，高效的工作指令的管理，构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。
而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。
过去，娃哈哈采取传统的工作指令管理方式方法，存在着诸多的弊病与缺点：（1）效率低下。
无论是工作指令的下达、反馈与评价，都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成铺张浪费；（2）缺乏实时性。
五粮液案例分析
，五粮液所面临的最根本的问题是集团与股份公司之间既 难分彼此又无实际股权关系的奇特现象，每年60多亿元的 关联交易和晦暗不明的利益输送模式，让五粮液股份这家 上市公司变成了高产能低利润低回报的“铁公鸡”。
五粮液股份与五粮 液集团相关控制结 构
形成原因
五粮液股份在1998年上市时，由于受到当时的上市额度限 制，只能将部分资产装入上市公司，而其他未上市的部分 资产则被组建成五粮液集团。
而在其后的经营过程中，由宜宾市国资经营公司控股的五 粮液股份公司，集中于酒类生产的主营业务；而由宜宾市 国资委全资拥有的五粮液集团，在为上市公司提供配套生 产服务的同时，投资范围扩大到了物流、制药、装备制造 等多元化领域，最终成为由省国资委直管的四川省第六大 国有企业。
主要问题
五粮液股份公司与五粮液集团之间巨额关联交易 业绩良好的五粮液股份公司股利很少 上市公司中小股东利益受损严重
媒体监督等）；
证券监管部门的直接干预，法律诉讼。
证监会处理结果
中国证监会27日通报，经调查发现，五粮液公司在信息披 露方面存在重大遗漏和披露不及时、不完整等违法行为， 决定给予五粮液责令整改、警告，并处以60万元罚款，其 公司相关人员也被给予警告和罚款。
五粮液整改措施
截止2011年5月，已经全部完成１２项整改工作。其中，股份公司通 过对酒类销售公司的单方增资１．５亿元，使得注册资本总额增至２ 亿元，使股份公司持股比例增加至９５％，集团公司持股比例从先前 ２０％降低为５％，股份公司充分获得酒类销售工作的主动地位。广 受社会关注的“亚洲证券５５００万元资金”问题，集团公司在２０ ０９年１２月２２日，已免除了投资公司负责追回８０００万元借款 （含亚洲证券５５００万元）的责任，该项损失由集团公司承担，未 对股份公司造成实质性影响。另外，关于“中科证券约８３００万元 资金”的整改，宜宾市国资公司收购投资公司对中科证券享有的８２ ９４万余元债权已完成，并于２００９年１２月１７日将资金划入投 资公司账户。该项损失由大股东宜宾市国资公司承担，未对股份公司 造成实质性影响。其他如商标标识许可使用费、土地租赁以及综合服 务费等关联交易都得到了有效整改。与此同时，五粮液还在增强股份 公司独立性、规范高管薪酬管理和信息披露以及内部管理制度等方面 推行了多项整改措施。
五粮液公司案例分析
五粮液的理财目标发生异化的原因
首先，由于过去宜宾市国资委对集团 公司管理层进行业绩考核时，将五粮液与 五粮液集团混在一起考核，于是“实际控 制人利益最大化”自然就成为管理层首要 追去的目标。使得五粮液集团借助控制权 实现利益输送。
五粮液的理财目标发生异化的原因
其次，五粮液与五粮液集团这种交叉 任职，是的股东对董事的信任托管关系、 决策层对执行层的制约不复存在，在这样 的条件下，为五粮液与五粮液集团的利益 输送带来了很大的方便，自然就形成了“ 实际控制人利益最大化”的理财目标。
损害中小股东利益
• 大股东热衷于于现金股利政策外的货币资金控 制权及使用权，而中小股东只能被动接受风险 和承担利润损失，中小股东利益遭到严重侵害 ，投资者对上市公司逐渐失去信心。
理财行为
1、关联购销：主要有原材料采购、产品销售资产置换。 通常是关联方或者大股以远高于市场价格供给给上市公 司原材料，或以远低于市场价格的价格购买上市公司的 产品，然后再以市场价格向外出售，利用原材料供应渠 道和产品供应渠道实现赚取巨额利润。
• 同时，五粮液的行业特性和内部发展方向 、公司治理结构等原因又难以保证中小股 东不受侵害，造就了其关联交易下的利益 输送行为具有五粮液自身的特点，这是特 殊性。
证据二分析
五 粮 液 吝 于 分红
1998年，每10股派现12.5元，十大股东一次性获利超过3亿，而 流通股股东收获甚微。 2000年，不分配，不转增，并且每10股配2股，配股价为25，令 中小投资者大失所望，而当年每股盈余1.6元且货币资金为17.08 亿元，完全有能力实施分配。 2001年年中年末，采取10股送4转增3派现1元及10 送1转增2派 现0.25元的分配政策与起当年形成的利润相比也是杯水车薪。
五粮液集团案例分析资料
公司概况
公司占地10平方公里，现有职工4万多人
是唯一两次获得国家质量管理奖、唯一两度获得“中国最佳 诚信企业”殊荣的白酒企业
自1915年获巴拿马万国博览会金奖，五粮液酒又相继在世界 各地的博览会上，共获39次金奖。
主营业务
五粮液
浏阳河
酒类产品及相关辅 助产品（瓶盖、商 标、标识及包装制 品）的生产经营。
竞争战略
产品开发战略
五粮液积极开发新产品，丰富其产品线以抢占 中端和低端市场。多种类的产品开发战略使五粮液 成功的从不同层面细分并满足了各类消费者的需求， 其市场遍布全国，同时，各系列产品能共享企业形 象资源及品牌价值所带来的好处，扩大了市场份额， 给公司带来了丰厚的利润。
1 2
财务分析
盈利能力分析
偿还能力分析
3
成长能力分析
4
营运能力分析
盈利能力
净资产收益率
偿还能力
成长能力分析
营运能力分析
总资产周转率
行业位置对比
发 展 前 景
五粮液积极开发新产品，丰富其产品线以抢占中端和低端市场。 同时，各系列产品能共享企业形象资源及品牌价值所带来的好处， 扩大了市场份额，给公司带来了丰厚的利润。同时，缩短品牌战 线，构建1+9+8品牌金字塔 。
8个区域品牌绝对是五粮液贴近普通消费者的大众品牌，因为它们 是这个金字塔的塔基部分
9个全国品牌，则是连接五粮液塔基和塔顶五粮液之间的桥梁，既体 现在品牌形象上，又体现在价格上，所谓形象决定价值；既然有价 格上的支撑，那便有相对价格上的更大的利润空间，这也是吸引众 多五粮液品牌商的一个原因。
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五粮液集团 案例分析
2015年11月9日
五粮液-哇哈哈-联想案例分析
企业战略管理期中考试案例分析班级: 1姓名：学号：【案例一】五粮液“醉酒”多元化问题:一、在“多元致死”的情形下，五粮液也开始了多元化之路,它遇到了哪些问题? 答：1、行业选择盲目跟风,没有认真分析新行业的环境，结果企业发展不顺利；2、各行业之间相关性小，展现拉的过长,协同效应低;3、不注意把握时机，不考虑自身承受力;4、快速多元化，导致新行业的企业核心竞争力弱，甚至导致企业夭折。
二、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？答:前期五粮液的多元化脚步主要面向与其主业相关的行业和产业，往后行业跨度则较为大。
五粮液实行快速多元化战略，即在短期内迅速进入多个行业。
优势：1、提高资源配置效率，形成范围经济和规模经济；2、避免市场需求的不确定性，分散经营风险；3 、提高企业核心竞争力；4、盘活资本存量，促进企业快速成长.劣势：1、过度多元化经营,将会分散企业有限的经济资源2、多元化经营,可能会造成跨行业的补贴3、过度多元化经营，会使成本增加，风险加大。
三、你认为企业在实施多元化战略时应注意哪些问题？答：1 、高度审视多元化战略。
多元化经营必须有一个超脱于具体业务的公司战略, 以强化对公司未来远景和对公司的总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心.2、正确分析内外环境。
知己知彼是取胜的先决条件。
知己就是要对企业自略管理》中提出,多元化的成功可以从两个方面来衡量:一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势;二是新产业是否带来更多的财务利润.作为里面说的利润不是估计,而是科学的调查、推理。
五粮液在实施多元化经营上造就了一系列败绩，这里面，一定存在不少理想化,没有切实的调查,在所谓的利润方面都是一厢愿意的想法，也因此并没有产生期望的利润.总的来说，任何一个企业开辟出新产业都不是单一的局部张扬，而是一个体系的配套,惟独稳固的体系,才可能保障其全面发展,最终达到决胜市场。
一个产品赢得喝彩，是多方面的推动,而不是单一的一堆资金，一组广告所完成的，还应该包括产品体制的保障,服务体系的完备等诸多方面。
企业案例分析----娃哈哈
企业案例分析----娃哈哈案例名称娃哈哈——品牌延伸战略专业班级10⼯商3班组队成员冯莉钧（10409117）刘⾬萱（10409118）张玥轩（10409119）刘朦朦（10409120）苑美⽟（10409121）张⽉娇（10409122）冉超（10409123）2013年6⽉1．集团简介 (3)2.品牌的建⽴ (3)3.品牌的延伸之路 (4)3.1品牌延伸 (4)3.1.1从营养液到果奶 (4)3.1.2突⼊纯净⽔ (5)3.1.3挑战“两乐” (5)3.1.4拓展童装市场 (5)3.1.5进⼊其他市场⽣产⼤厨艺牌⽅便⾯ (5)3.2娃哈哈集团品牌延伸的成功经验 (6)3.2.1 企业注重品牌延伸要进⾏品牌资产的积累 (6) 3.2.2以同类产品的延伸为主 (7)3.2.3积极规避品牌延伸风险 (7)3.3娃哈哈品牌延伸的好处 (8)3.3.1拓宽了产品线，化解风险 (8)3.3.2巩固品牌形象，提升品牌价值 (8)3.3.3有利于企业更好的发掘⾃⾝的资源，降低成本 (8)3.4 娃哈哈品牌延伸中存在的问题 (8)3.4.1企业的多元化延伸给企业的品牌带来了危机。
(8)3.4.2企业现有品牌的内涵不⾜以满⾜品牌延伸的需求 (9)3.4.3单⼀品牌下的品牌延伸空间狭⼩ (9)4.娃哈哈集团品牌延伸的优化对策 (9)4.1适度延伸，防⽌跨度延伸引发品牌危机 (9)4.2拓展企业品牌内涵，开发新品牌 (9)4.3加强对企业品牌的法律保护 (9)4.4完善现有的营销⽹络 (9)5．总结 (9)5.1第⼀步 (9)5.2第⼆步 (10)5.3第三步 (10)1．集团简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，⽬前为中国最⼤的⾷品饮料⽣产企业，全球第五⼤饮料⽣产企业，仅次于可⼝可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、⾃治区、直辖市均建⽴了销售分⽀机构，拥有员⼯近2万名，总资产达 121亿元。
对娃哈哈集团进行案例分析
对娃哈哈集团进行战略分析娃哈哈集团的发展演化之路，可以以时间为坐标，分为以下几个阶段：艰苦创业——1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，取得了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。
历史转折——1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
西部之光——1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。
1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，不仅成为带动当地经济发展的"火车头"，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了"双赢"，达到了互惠互利的目的。
战略合作——1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
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企业战略管理期中考试案例分析班级： 1姓名：学号：【案例一】五粮液“醉酒”多元化问题：一、在“多元致死”的情形下，五粮液也开始了多元化之路，它遇到了哪些问题？答：1、行业选择盲目跟风，没有认真分析新行业的环境，结果企业发展不顺利；2、各行业之间相关性小，展现拉的过长，协同效应低；3、不注意把握时机，不考虑自身承受力；4、快速多元化，导致新行业的企业核心竞争力弱，甚至导致企业夭折。
二、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？答：前期五粮液的多元化脚步主要面向与其主业相关的行业和产业，往后行业跨度则较为大。
五粮液实行快速多元化战略，即在短时间内迅速进入多个行业。
优势：1、提高资源配置效率，形成范围经济和规模经济；2、避免市场需求的不确定性，分散经营风险；3、提高企业核心竞争力；4、盘活资本存量，促进企业快速成长。
劣势：1、过度多元化经营，将会分散企业有限的经济资源2、多元化经营，可能会造成跨行业的补贴3、过度多元化经营，会使成本增加，风险加大。
三、你认为企业在实施多元化战略时应注意哪些问题？答：1、高度审视多元化战略。
多元化经营必须有一个超脱于具体业务的公司战略，以强化对公司未来远景和对公司的总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。
2、正确分析内外环境。
知己知彼是取胜的先决条件。
知己就是要对企业自身的资源与能力进行正确的分析和评估；知彼则需要对试图进入的行业有充分的了解。
3、找准时机，选好切入点。
任何事情的成功都离不开时机的把握，多元化经营也一样，它只有在时机成熟的条件下用才能获得成功。
4、专注于核心能力的培育。
核心能力是企业多元化经营的根本依托，企业多元化经营的成功与否，在很大程度上取决于核心能力的强弱。
5、以关联为基础进行多元化。
相关多元化将最大限度地规避不相关多元化所固有的风险，提高企业现有资源利用率，强化企业竞争优势。
6、将多元化风险降至最低。
多元化本身并不会降低企业的风险，它只是结合企业的现实条件实现风险规避、利润增长的一种战略。
多元化风险可以从两个方面进行分解，一是企业多元化经营所面临的风险，二是多元化投资时企业所面临的资本运营风险。
7、发挥企业文化的整合作用。
所有成功的多元化经营，都需要有一个共同的团结核心，必须具有共同的文化，至少应具有共同文化的渊源。
当多元化具有陷入困境时，决策者才会认识到文化不相容是根本原因，而这个因素在多元化决策初期却往往不被认真考虑。
四、五粮液的多元化战略给我没什么样的启示？答：1、不要急于求成，一步一步实施战略。
在企业发展中，一定要注意选择好行业，做出自己产业，进而找到自己的真正的多元化战略。
做好、做实战略才能得到长足发展。
2、业务关联。
业务关联即业务的相关性，这里的相关性涉及的是资源，而非产品，因为产品相关是比较常见的。
多元化业务组合是以资源为基础，而不是以产品为基础。
在企业战略决策中，离主业“近”的“相关多元化”投资不但效率高，成功的几率也比较大。
比如，海尔进入空调、彩电行业，虽然业务性质不同，但新旧业务之间还是有许多共享资源。
大部分技术人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都可以兼容；它们耗费巨资建立起来的配套件制造能力都是可以共享的资源。
如果企业做的很多都是非关联的多元化，这无疑是冒险。
3、核心技术、核心能力、核心竞争力的共享性。
我们不能仅仅以是否属于相关性作为判别多元化是否合适的标准，而应该进一步研究企业核心技术、核心能力、核心竞争力在多元化中的地位和作用。
核心技术、核心能力、核心竞争力是多元经营不可缺少的基础和平台，只有使其能为各种行业共享，多元化经营才有可能成功。
从企业业务战略上看，五粮液这种无边界的扩张也非明智之举，就拿“五粮液造芯”来说，五粮液原有的人才资源，原有的市场渠道资源、采购渠道资源，研发能力、制造能力，包括管理经验、企业文化、品牌资源等等，全部都不支持芯片制造业务，五粮液必须重起炉灶，一切从零开始。
新开业务与原有业务之间没有类似的核心技术，没有可以相互支持、相得益彰的业务能力，没有任何共享资源，那么就等于做“零”突破的赌博。
4、理清思想。
没有品牌是万万不能的，但有时候品牌也不是万能的。
比如企业对新领域新行业的认知度有多少，在产品的渠道建设上又有多少优势，对企业的成功有不可忽视的作用。
尤其渠道，其重要性历来为业界所重视，由于产品线丰富，在网络建设上就跨行发展的企业，不能利用现有的资源，而重建的胜算又有多少。
五粮液拥有庞杂的产品线，从单一产品起步的五粮液，已经发展到而今涉及多个领域、多个品种。
过去，容易复制的渠道路线和产品规划模式使其有了推出一个产品就成功一个产品的骄人战绩。
但在变幻万端的成熟市场，不可能有所谓的“东方不败”，何况行业距离如此远，渠道构架如此悬殊。
总之，利用品牌发展不是坏事，但品牌却不是灵丹妙药，而抱着“有了品牌就战无不胜”的想法一哄而上更不是明智的选择。
企业的多元化发展是一把双刃剑，既能助己也能伤身。
5、机制通过。
多元化经营需要企业在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用方面增加投入，这些都会导致运营成本上升；企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一，要克服这些管理障碍。
五粮液当然可以请到各种尖端人才，但由于技术与企业还有一个融合的问题，也就是说，企业对于好的技术，是否具备良好的消化能力，五粮液没有这方面的积累，因此该项目成功的关键因素更取决于——管理能力。
那么，多元化企业怎样才能拥有自己（尤其是适合自己企业多元化）的管理团队呢？有两条路径：一是从外引进；二是从内部培养出适合新项目的管理人才。
6、利润通过。
美国著名的企业战略家小阿瑟"Ａ"托马逊在其代表作《战略管理》中提出，多元化的成功可以从两个方面来衡量：一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势；二是新产业是否带来更多的财务利润。
作为里面说的利润不是预计，而是科学的调查、推理。
五粮液在实施多元化经营上造就了一系列败绩，这里面，一定存在很多理想化，没有切实的调查，在所谓的利润方面都是一厢情愿的想法，也因此并没有产生期望的利润。
总的来说，任何一个企业开拓出新产业都不是单一的局部张扬，而是一个体系的配套，只有稳固的体系，才可能保障其全面发展，最终达到决胜市场。
一个产品赢得喝彩，是多方面的推动，而不是单一的一堆资金，一组广告所完成的，还应该包括产品体制的保障，服务体系的完备等诸多方面。
【案例二】哇哈哈非常可乐问题：一、哇哈哈集团在中国饮料市场上是如何实施多元化战略的？答：哇哈哈集团实施相关多元化战略。
相关多元化战略使公司在其业务活动中保持一定程度的统一性，获得由于技术转移、更低的成本、共同使用品牌名称和更强的竞争能力所带来的利益，并可以将投资者风险分散于更宽广的业务基础上。
多元化进入技术、机构、职能活动或销售渠道能够共享经济领域，可以因范围经济而降低成本。
哇哈哈具体运用有以下几个方面：1、利用在中小城市和农村市场良好的品牌形象和强大的销售网络将非常可乐的切入点定位于农村市场，实行“以农村包围城市”的策略。
2、娃哈哈采取避实击虚的策略，率先在中小城市和农村以强大的宣传促销方式占领市场。
3、引进世界一流的生产设备，建立了强大的自我配套能力，因此具有较强的成本优势。
4、采取灵活的价格策略冲击可口可乐的领导者地位。
5、娃哈哈坚持走大众化品牌道路。
6、扩大营销队伍，加强渠道维护。
二、在打公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集团又是如何做的？答：1、分析自身优势，培育新的业务增长点。
娃哈哈通过一系列努力成功进入了碳酸饮料市场，扩大了企业规模，增加了收益，确保了其的稳步发展。
2、有步骤的实施企业战略。
娃哈哈先实施“以农村包围城市”的策略，待市场稳定成熟后，开展“攻城战”，即全面开发市场，全面开发品种，全面启动市场。
3、积极创新。
在产品上，娃哈哈积极开发新的饮料品种，扩大市场。
在营销上，创建了“联销体”的销售网络，是基于中国市场的实际情况与国际营销理念相结合的一种营销模式的创新。
4、分散经营风险。
娃哈哈通过把业务扩展到不同领域，不至于在某一领域的经营环境恶化而全盘受损，从而尽可能有效降低整体经营的风险。
5、为企业富余资金找出路。
娃哈哈利用富余资金进行多元化投资和经营，获得了更多的收益。
三、娃哈哈集团的多元化战略给我们什么样的启示？1、培育新市场取得竞争优势所需核心能力。
一个企业必须拥有能在市场中取得竞争优势的全部能力组合才能取得多元化经营战略的成功。
娃哈哈为在可乐市场上取得成功，除利用原有业务的资源优势外，还引进先进的设备，是自身具有较强的成本优势。
事实证明，这一优势使娃哈哈非常可乐在后来市场竞争中取得胜利起了决定性的作用。
2、明确战略目标，充分利用企业现有资源和优势。
企业的多元化经营战略是兼顾内外的：对内，充分分析和挖掘自身优势有意识的通过多元化经营使这种优势最大化；对外，紧紧把握市场机会，把自身优势和市场需求有机结合起来。
3、尽量选取相关行业。
即新领域与企业原有经营领域要保持足够的相关性。
由于具有了关联性和相似性，新领域的业务才更容易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信息人才等而产生协同效应。
娃哈哈进入可乐市场，虽然与以往业务性质不同，但新旧业务之间还是有许多共享资源。
大部分技术人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都可以兼容；它们耗费巨资建立起来的配套件制造能力都是可以共享的资源。
4、正确判断竞争环境。
哇哈哈通过对竞争环境分析，做出了正确的判断，即可口可乐和百事可乐的市场大都在大城市，而中小城市和农村的可乐市场是巨大的。
娃哈哈利用在中小城市和农村市场良好的品牌形象和强大的销售网络将非常可乐的切入点定位于农村市场，实行“以农村包围城市”的策略，迅速的打开了市场。
5、正确的认清自身条件。
企业要真正建立成功的多元化发展模式，需要培养一定的能力和创造一定的条件。
除把握一定的市场时机，了解新进入行业的市场前景和发展空间外，对于企业本身，还需要具备一定的条件。
这里指企业需要发展到一定的阶段才能发展多元化。
娃哈哈的主营业务在市场上做到了一定的领先地位，形成了一定的市场规模和达到了一定的市场占有率。
这就为它发展多元化创造了良好的条件。
6、强化品牌才能巩固战略地位。
品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，是产品或企业核心价值的体现。
娃哈哈非常可乐在进入市场初期就采用强大的宣传攻势，即娃哈哈非常可乐的广告随处可见，娃哈哈的营销人员穿梭在农村市场的各个销售渠道和终端。
很快就把娃哈哈非常可乐的品牌在农村市场树立了起来，提升了消费者对娃哈哈非常可乐的认知程度。
根据上述启示，归纳为以下六点多元化经营建议：1、从企业的现有能力出发，尽量进行相关多元化；2、强化管理能力，确保多元化朝既定方向发展；3、适时调整产品、行业结构以应对市场、技术变化；4、重视资源共享，追求协同效应；5、依据多元化经营的深度和广度，调整组织结构，形成整体战略；6、在主要领域有效部署核心竞争力。