五粮液,哇哈哈,联想案例分析

企业战略管理期中考试案例分析

班级： 1

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【案例一】五粮液“醉酒”多元化

问题：

一、在“多元致死”的情形下，五粮液也开始了多元化之路，它遇到了哪些问题？答：1、行业选择盲目跟风，没有认真分析新行业的环境，结果企业发展不顺利；

2、各行业之间相关性小，展现拉的过长，协同效应低；

3、不注意把握时机，不考虑自身承受力；

4、快速多元化，导致新行业的企业核心竞争力弱，甚至导致企业夭折。

二、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？

答：前期五粮液的多元化脚步主要面向与其主业相关的行业和产业，往后行业跨度则较为大。五粮液实行快速多元化战略，即在短时间内迅速进入多个行业。

优势：1、提高资源配置效率，形成范围经济和规模经济；

2、避免市场需求的不确定性，分散经营风险；

3、提高企业核心竞争力；

4、盘活资本存量，促进企业快速成长。

劣势：1、过度多元化经营，将会分散企业有限的经济资源

2、多元化经营，可能会造成跨行业的补贴

3、过度多元化经营，会使成本增加，风险加大。

三、你认为企业在实施多元化战略时应注意哪些问题？

答：1、高度审视多元化战略。多元化经营必须有一个超脱于具体业务的公司战略，以强化对公司未来远景和对公司的总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。

2、正确分析内外环境。知己知彼是取胜的先决条件。知己就是要对企业自

身的资源与能力进行正确的分析和评估；知彼则需要对试图进入的行业有充分的了解。

3、找准时机，选好切入点。任何事情的成功都离不开时机的把握，多元化经营也一样，它只有在时机成熟的条件下用才能获得成功。

4、专注于核心能力的培育。核心能力是企业多元化经营的根本依托，企业多元化经营的成功与否，在很大程度上取决于核心能力的强弱。

5、以关联为基础进行多元化。相关多元化将最大限度地规避不相关多元化所固有的风险，提高企业现有资源利用率，强化企业竞争优势。

6、将多元化风险降至最低。多元化本身并不会降低企业的风险，它只是结合企业的现实条件实现风险规避、利润增长的一种战略。多元化风险可以从两个方面进行分解，一是企业多元化经营所面临的风险，二是多元化投资时企业所面临的资本运营风险。

7、发挥企业文化的整合作用。所有成功的多元化经营，都需要有一个共同的团结核心，必须具有共同的文化，至少应具有共同文化的渊源。当多元化具有陷入困境时，决策者才会认识到文化不相容是根本原因，而这个因素在多元化决策初期却往往不被认真考虑。

四、五粮液的多元化战略给我没什么样的启示？

答：1、不要急于求成，一步一步实施战略。在企业发展中，一定要注意选择好行业，做出自己产业，进而找到自己的真正的多元化战略。做好、做实战略才能得到长足发展。

2、业务关联。业务关联即业务的相关性，这里的相关性涉及的是资源，而非产品，因为产品相关是比较常见的。多元化业务组合是以资源为基础，而不是以产品为基础。在企业战略决策中，离主业“近”的“相关多元化”投资不但效率高，成功的几率也比较大。比如，海尔进入空调、彩电行业，虽然业务性质不同，但新旧业务之间还是有许多共享资源。大部分技术人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都可以兼容；它们耗费巨资建立起来的配套件制造能力都是可以共享的资源。如果企业做的很多都是非关联的多元化，这无疑是冒险。

3、核心技术、核心能力、核心竞争力的共享性。我们不能仅仅以是否属于相关性作为判别多元化是否合适的标准，而应该进一步研究企业核心技术、核心能力、核心竞争力在多元化中的地位和作用。核心技术、核心能力、核心竞争力是多元经营不可缺少的基础和平台，只有使其能为各种行业共享，多元化经营才有可能成功。从企业业务战略上看，五粮液这种无边界的扩张也非明智之举，就拿“五粮液造芯”来说，五粮液原有的人才资源，原有的市场渠道资源、采购渠道资源，研发能力、制造能力，包括管理经验、企业文化、品牌资源等等，全部都不支持芯片制造业务，五粮液必须重起炉灶，一切从零开始。新开业务与原有业务之间没有类似的核心技术，没有可以相互支持、相得益彰的业务能力，没有任何共享资源，那么就等于做“零”突破的赌博。

4、理清思想。没有品牌是万万不能的，但有时候品牌也不是万能的。比如企业对新领域新行业的认知度有多少，在产品的渠道建设上又有多少优势，对企业的成功有不可忽视的作用。尤其渠道，其重要性历来为业界所重视，由于产品线丰富，在网络建设上就跨行发展的企业，不能利用现有的资源，而重建的胜算又有多少。五粮液拥有庞杂的产品线，从单一产品起步的五粮液，已经发展到而今涉及多个领域、多个品种。过去，容易复制的渠道路线和产品规划模式使其有了推出一个产品就成功一个产品的骄人战绩。但在变幻万端的成熟市场，不可能有所谓的“东方不败”，何况行业距离如此远，渠道构架如此悬殊。总之，利用品牌发展不是坏事，但品牌却不是灵丹妙药，而抱着“有了品牌就战无不胜”的想法一哄而上更不是明智的选择。企业的多元化发展是一把双刃剑，既能助己也能伤身。

5、机制通过。多元化经营需要企业在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用方面增加投入，这些都会导致运营成本上升；企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一，要克服这些管理障碍。五粮液当然可以请到各种尖端人才，但由于技术与企业还有一个融合的问题，也就是说，企业对于好的技术，是否具备良好的消化能力，五粮液没有这方面的积累，因此该项目成功的关键因素更取决于——管理能力。那么，多元化企业怎样才能拥有自己（尤其是适合自己企业多元化）的管理团队呢？有两条路径：一是从外引进；二是从内部培养出适合新项目的管理人才。

6、利润通过。美国著名的企业战略家小阿瑟"Ａ"托马逊在其代表作《战略管理》中提出，多元化的成功可以从两个方面来衡量：一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势；二是新产业是否带来更多的财务利润。作为里面说的利润不是预计，而是科学的调查、推理。五粮液在实施多元化经营上造就了一系列败绩，这里面，一定存在很多理想化，没有切实的调查，在所谓的利润方面都是一厢情愿的想法，也因此并没有产生期望的利润。

总的来说，任何一个企业开拓出新产业都不是单一的局部张扬，而是一个体系的配套，只有稳固的体系，才可能保障其全面发展，最终达到决胜市场。一个产品赢得喝彩，是多方面的推动，而不是单一的一堆资金，一组广告所完成的，还应该包括产品体制的保障，服务体系的完备等诸多方面。

【案例二】哇哈哈非常可乐

问题：

一、哇哈哈集团在中国饮料市场上是如何实施多元化战略的？

答：哇哈哈集团实施相关多元化战略。相关多元化战略使公司在其业务活动中保持一定程度的统一性，获得由于技术转移、更低的成本、共同使用品牌名称和更强的竞争能力所带来的利益，并可以将投资者风险分散于更宽广的业务基础上。多元化进入技术、机构、职能活动或销售渠道能够共享经济领域，可以因范围经济而降低成本。哇哈哈具体运用有以下几个方面：

1、利用在中小城市和农村市场良好的品牌形象和强大的销售网络将非常可乐的

切入点定位于农村市场，实行“以农村包围城市”的策略。

2、娃哈哈采取避实击虚的策略，率先在中小城市和农村以强大的宣传促销方式

占领市场。

3、引进世界一流的生产设备，建立了强大的自我配套能力，因此具有较强的成

本优势。

4、采取灵活的价格策略冲击可口可乐的领导者地位。

5、娃哈哈坚持走大众化品牌道路。

6、扩大营销队伍，加强渠道维护。