中国医药行业的整合营销模式

为什么新产品的推广远远不如预期？为什么药品价格战愈演愈烈？为什么营销渠道总是那么不稳定？为什么促销活动越来越没效果？……很显然，这些以传统

的4P(即产品、价格、渠道和促进)为中心的营销组合模式已经不能适应现代医药行业的发展，代之以消费者需求为中心的4c整合营销模式成为企业经营者们的新宠。

整合营销(IM)理论是20世纪90年代中期提出的，与传统营销4P相比，整合营销理论的核心是4C:即相对于“产品”，要求关注客户的需求和欲望(consumerwantsandneeds),提供能满足客户需求和欲望的产品；相对于“价格”，要求关注客户为了满足自己需求和欲望所可能的支付成本(cost)；相对于

“渠道”，要求考虑客户购买的便利性(convenience)；相对于“促销”，要求企业注重和消费者有效的沟通(communication)。从4P至U 4c的转变，即是由以产品为中心向以品牌为中心的营销转变，由零散战术创意向系统战略营销转变。整合营销要求企业从研发到售后各环节都必须以消费者为中心，这是一个系统的

思想，涉及到产品开发、定价策略、通路设计等企业经营的诸多环节。本文结合我国医药行业的特点就如何进行整合营销进行分析。

整合营销模式

相对与其他消费品行业，中国药品营销的整体水平还很低下。很多企业的营销水平还停留在“机构十人员”营销水平，6000多家制药企业中大多数甚至连自己的销售队伍都没有。入世后，国外医药企业在生产工艺技术、产销价格、产品及服务质量等各环节上给我国医药企业造成巨大的冲击。内外部环境的变化对

企业的市场营销提出了新的要求，企业必须开展更为先进的整合营销，才能适应环境的变化。

从战略上讲，“整合营销”是将系统的观念和方法运用于企业的营销活动，将企业营销各个方面、各个环节、各个阶段、各个层次、各种策略加以系统的规划和整合。从战术上讲，我国医药企业的整合营销模式可以从以下几个反面入手：成本的整合、渠道的整合、网络的整合、资源的整合、信息的整合、传播的整合。

成本的整合

价格竞争永远是市场竞争中很有用的营销策略，追求“价廉物美”是消费者永恒的理想。随着药品经营的放开，药品降价风潮愈演愈烈。然而对于药品这样的特殊商品来说，仅仅是降低销售价格这一手段难以形成企业的竞争力。药品招标中的“一中标就死”的现象即是明证。因此，如何把焦点从降低销售价格转移到降低生产、流通成本上来呢？医药企业应该从优化企业内外部

供应链组合着手,降低原材料采购、产品流通、药品销售的一系列成本，以成本的“根本性”降低来真正降低药品的批发和零售定价，实现价值让渡，真正让消

费者受益受利。

云南白药(28.80,0.18,0.63%)集团采用信息化手段，使用生产管理系统(MPCS很好地解决了这个问题。该系统主要包括生产计划、生产管理、质量检验、质量控制、成本核算5个子系统，主要应用于集团制造中心的生产管理，对企业的生产计划制定、生产过程控制、生产成本核算、

质量检验与控制等进行管理和决策，从而有效降低生产成本，提高企业的市场竞争力。经过一年多的运行，MPCS 的效果如下：

•增加销售收入14%

•减少应收应付款12%

•库存下降15%降低了企业的资金占用；

•延期交货减少30%提高了企业在市场竞争中的信誉度；

•企业采购提前期缩短2周，节省了采购费用；

•生产成本降低10%有效增加了企业的生产利润与市场竞争力；

•采购费用减少；

•单位物耗降低。

渠道的整合

渠道的整合营销包括渠道的完善性和服务性。渠道的完善性，是指企业的渠道网络能覆盖所有的目标客户群，相对于每一类目标客户都有针对性的渠道相对应，让客户能方便地购买和享受服务。渠道的服务性是指只有渠道的服务质量不断改进，客户满意度不断提高，渠道才能具有较强的业务推广能力和发展空间。

如今医药企业的营销渠道由纵深型向扁平型转变。医药企业将分销渠道由进货批量大、频率低的大型分销商向分布零散、进货频繁但数量小的中小型分销商甚至是零售终端过度。医药企业对产品分销流通的渠道定位更准确，不像以前无论什么类别类型的药品都一窝蜂地找分销代理商。对于市场成熟的大众性普药继续走批发分销渠道，新药特药则更多是从渠道的最底层----零售终端(包括药店和医院)入手。

在医药行业的发展中，代理经销渠道可以说立下了汗马功劳。然而今天，代理经销渠道的不忠诚、服务质量低、推广能力差等缺陷一一浮出水面，给制药企业带来了种种隐忧。其实，正是由于厂家与代理渠道间的纯粹代理契约关系，以及商人追求经济利益最大化的本质，决定了代理渠道的上述种种现象的必然存

在。有效的解决方法应该是淡化厂家与渠道的代理契约关系，吸收其加入统一的

价值链中，强化对他的支撑和服务，从而促进其不断改善对客户的服务。

西安杨森根据中国国情，除了在全国各地自建销售公司外，还十分重视对分

销商的开发工作，并且注重分销商的商誉。在建设市场网络方面，杨森公司坚持

依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略。对大量经销西安杨森产品的客户

在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。在与分销商的长期业务交往中，

西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅无阻，同时也培育了西安杨森

和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了经销商销售杨森产品

的主动性和积极性。如达克宁霜凭借该公司强大的分销网络，使达克宁霜在任何

医院、药店都有销售。即使最偏僻的村镇药店也不例外。这充分体现了分销网络

的强大，而广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购入要求，实现了被动渗透过程。两者合一让杨森的产品达到几乎百分之百的市场渗透率。

网络的整合

本文主要指物流配送网。中国医药商业协会会长王锦霞在《关于医药流通体

制改革的意见和建议》中曾指出：要以大型医药批发企业为核心，建立全国区

域性的批发市场，鼓励批发企业将下属的市县分公司变成自己的配送中心。营造“千县万点”工程，营销机构建在哪里，就将物流配送中心延伸到哪里，形成大的配送网络，以减少流通层次和环节，实现规模经营，创造规模效益。

在今年的非典型性肺炎事件中，医药企业的物流问题也暴露出来，某些医药企业的物流系统、信息流系统不够完善，导致企业错失商机。有些医药生产企业

备有充足的货源，但不能及时运输到疫区前线，囤积了大量的货源，不能及时找到销售的渠道，不能主动出击，大多在等经销商上门求购。改变医药企业的物流

现状、构建医药现代物流体系是医药行业提升竞争力的迫切需求。

传统的医药物流体系不能适应现代市场发展的需要。作为第三方的医药物流

中心开始开始出现，明年7月起，未通过GSP1证的医药商业企业将推出历史舞

台，一部分经销商的角色也将由分销功能转化为服务功能，即提供物流服务的功能。医药流通行业面临洗牌。九州通的出现，体现了未来工业的通路的变化趋势。

九州通在全国建立起了覆盖二十多个省、市、自治区的医药营销网络，与全国三千多家药品生产企业和近十万家药品经销商、医院和政府采购团建立了稳定的业

务往来关系，代理国内一百余家制药公司的一千多个产品。“九州通模式”的医

药物流运作体系是九州通成立以来赖以发展的基础，在完全符合GS陈件的前提

下，实现了药品储位管理，药品编码管理，药品批号管理，药品补货管理等现代

化物流管理思想，达到了物流运作成本最低，效率最高，投资最少的目标；随着

业务的发展，九州通在各地建设现代化医药物流中心，实现近百亿元的年吞吐量，

品种、品规会更加齐全，物流效率、效益会进一步得到提高。

医药商业的变局引发医药工业企业的经营策略改变。医药工业以客户为中心

的管理模式将取代以往的以区域划分的流通格局。

资源是每个企业面临的重要问题，而营销整合的开展，就是在策略引导下，

合理、有效地对企业资源进行配置，从而提高资源的使用效率，达到企业的发展目标。因此，在进行营销整合时，必须对企业可以提供的资源进行分析，在允许

的条件下进行各种形式的整合。

内部外部资源的整合。企业加强内部资源配置的合理化，统一使用所有资源，

并注意各部门、各环节的协调一致，从而加大了资源的利用率，减少了企业内部的不经济；合理的利用外部资源，优化企业外部环境，减少企业外部的不经济，

从而提高企业的经济效益。

医药生产企业、批发企业、零售企业（药店、医院）各具资源，在整合营销理