韩国现代集团在南非投资与筹资案例
财务管理教案
西安文理学院教案财务管理学(旅行社)李苒课程说明财务管理是一门应用性很强、比较成熟的经济管理学科。
财务管理是以企业财务目标为中心，以筹资决策、投资决策、营运资金管理和收益分配管理为主要内容的完整的知识体系。
随着我国经济体制改革的深入发展，企业的财务管理显得越来越重要。
因此，企业财务管理是企业决策者与经营者必须掌握的基础理论与专业知识。
在高等院校，财务管理是经济管理各专业的一门核心课程。
本课程主要介绍现代财务管理的基本理论和方法及其具体应用。
其主要内容包括：财务管理目标、财务环境、资金的时间价值与风险价值、筹资决策、投资决策、股利分配决策、营运资金管理、财务预测、财务控制、财务分析等。
本课程51学时，在一学期内完成。
教学中要求利用多媒体教学资源，教学方法包括讲授、讨论、案例教学等。
使用教材：荆新王化成等财务管理学（第七版）中国人民大学出版社 2015.6参考资料：1、周首华现代财务理论前沿专题东北财经大学出版社 2000.122、齐寅峰公司财务学（第三版）经济科学出版社 2002.83、[美]詹姆斯.C.范霍恩财务管理与政策东北财经大学出版社 2000.114、[美]J.费雷德.韦斯顿管理财务学中国财政经济出版社 19925、[美]阿兰.C.夏皮罗现代公司财务金融中国金融出版社19926、Michael C·Ehrhardt Eugene F·Brigham 著. Corporate Finance A Focused Approach. 北京大学出版社2003年7、注册会计师考试用书财务成本管理经济科学出版社2008．38、陆正飞财务管理东北财经大学出版社2001．89、哈泽尔·约翰逊.资本预算决策机械工业出版社200210、唐翰岫风险投资决策山东人民出版社200211、Brigham Ehrhrdt．Financial Management :Theory and Practice中国财政经济出版社2002年第一章总论（4学时）教学目的和要求：本章是对财务管理课程的初步介绍。
中国跨国兼并和收购的24个案例
中国跨国兼并和收购的 24 个案例 中国的飞速发展，使得中国已经开始踏上了一条对外直 接投资的道路。
目前，中国的跨国兼并和收购行动非常适度，有一个很好的战略性的开端。
五年内，中国的跨国兼并和收购必将更加快速的发展，主要原因有以下四点: 1)中国积累了 大量的资本储备；2）中国劳动力的管理和技术素质越来越高；3）由于竞争日益激烈，中国 很多行业对于高附加值产品的需求越来越大；4）中国公司思想开放，非常愿意学习发达国 家的管理经验。
正是由于以上四点原因，中国不仅将解决自身遇到的问题，而且能够将非常 具有生产力的资本带入亚洲和西方国家，在当地创造新的就业机会，解决当地政府无法解决 的难题。
我记录和整理了中国跨国兼并和收购的 24 个案例，来说明我总结出的中国跨国 兼并和收购的 24 个战略。
它们反映了中国通过跨国兼并和收购所获得的资源优势、技术优 势、产品优势、品牌优势、渠道优势和投资优势。
资源战略 战略 1: 在靠近高端战略 矿产资源储备的地区布置自己的生产制造基地 目前，宝钢在巴西和世界最大的钢铁矿石 公司巴西国有铝厂成立了合资公司，在当地建立了规模达 80 亿美元的工厂。
这为宝钢在中 国和当地的高端扁钢生产提供了丰富的高档铁矿资源。
战略 2:在海外建立基地和立足点， 目的是为了将来更大规模地收购海外石油和天然气资源 中国化工进出口公司出资 1 亿 500 万美元收购了阿拉伯联合酋长国的部分天然气资源。
这是中国第一次在海外收购石油和 天然气资源。
战略 3：为国内相关行业的发展减少资源成本、稳固重要资源的供应 为 了满足中国对于铜矿资源的需要，中国有色金属集团公司将购买外国一些铜矿企业的股份。
这种收购行为将为国内一些重要行业提供充足稳定、价格合理的铜矿资源。
中国有色金属公 司最近策划将收购的股票上市。
技术战略 战略 4：利用投资来推动销售 东方通信公 司（Eastcom）是上海一家电信设备制造企业。
机会与威胁——精选推荐
第八讲 SWOT汇总导言优势、弱点、机会与威胁，是企业战略家进行企业环境分析和内部评估后所得出的评价结论，企业需据此进行战略决策。
S、W、O、T分别是英文优势、弱点、机会、和威胁四个单词的第一个字母。
SWOT模型就是将企业的关键优势、弱点、机会和威胁一一列举出来，然后对应搭配，从而形成可行的战略方向，供企业挑选。
机会与威胁是指来自环境的变化可能带给企业的影响。
机会(opportunity)，是环境的变化带给企业的相对竞争优势( competitive advantage)，例如，汽车进口关税的降低，增强了进口车的价格竞争力；扩大内需的政策，使得水泥、电线、电缆等内需市场扩大。
评估企业机会的大小可用图(8—1)的模式。
强弱低高机会成功概率图8－1机会赢得可能性的高低，取决于获得机会的成功关键因素是否正是企业所拥有的长处(strength)；威胁(threat)是机会的反面，指环境的变动可能带给企业的不利后果。
例如，若人民币升值，将减低出口导向厂商的竞争力。
威胁可以用威胁发生的可能性及其对企业造成危害的严重性来评估。
可以把前面所做的长处、弱点、机会和威胁的各项结论，汇总于SWOT表内。
掌握住外在环境带来的机会及威胁，也就掌握住企业做什么；掌握住企业的长处及弱点，也就掌握住企业能够做什么。
SWOT汇总表能简洁清晰地反应出企业所处的市场，这种汇总表在实务上也通常为一般企业所采用。
SWOT分析能明确给出您的企业目前所处的市场地位及企业未来面临的机会和威胁。
通过前面介绍的机会及威胁分析，长处及弱点分析和SWOT汇总这三个步骤，您可以清晰地把握住企业的下列状况：(1)了解与您的企业有关的外在环境相信您已了解现实环境中有哪些关键因素会影响到您企业的发展。
(2)了解您企业本身的内在环境通过对前期业绩及策略的评估和对企业长处及弱点的分析，相信您已能客观公正地分析企业的内在环境。
(3)指出您的企业应该走向何处您已整理出未来将可能面临哪些重大的市场机会及遭遇到哪些威胁，所以您应该能列出企业未来该朝向何处发展的优先顺序。
韩国现代汽车国际化之路案例分析
• 1976年出口海外市场，距离其在国内市场推出不到3年的时间；
• 其后，PONY又出口到埃及、巴基斯坦等一系列不发达市场国家；
• 1983年，现代汽车成功进入加拿大这个北美发达市场。
• 到1984年，现代汽车累计生产Pony轿车 50 万台；
• 到85年，现代已 在全球建立起完 整的分销体系
• 85年底现在汽车 并在美国成立了 公司，负责北美 地区的销售
• 88年12月，现 • 93年，在津巴布
代汽车加拿大 韦建立CKD工厂
Quebec的工厂正 • 加大了第二代发
式投入运行，目 标是直接供应北
动机、CVT、
美市场
AVCS、混合动
• 工厂后因生产及 管理不佳等原因
不得擅自传阅、引用或复制。
调整阶段综述
时间：从1993年到1997年，以向津巴布韦进行CKD方式出口为标志性起点；
特征：经历了北美发达市场上的短暂繁荣和迅速挫败后，现代调整了出口战略，一方面继续强化出口分销体系建设， 加大在竞争对手投入较少的不发达市场的销售力度，并采用了如CKD/SKD出口、技术转让生产等较灵活的方式 （基本不需要进行项目投资，因此可视为一种灵活的出口方式而不是生产方式）；另一方面关闭在发达市场的 生产基地，强化公司内部质量等管理，在本土生产精品出口到发达市场。
特征：这一时期主要特征是业务的探索性，自主新车型的开发，面向陌生的国外市场，都处于积累经验的阶段。在这个 阶段出口业务的运作模式也是以一般贸易为主，按国家或地区向代理商出口。公司在国外不设分支机构，没有海 外销售方面的投资预算（如境外宣传/广告、售后服务索赔），所有销售服务活动都由代理商自己来设计和完成。
韩国现代投资中国初创公司格灵深瞳3353万元,获车载人脸识别分析技术
韩国现代投资中国初创公司格灵深瞳3353万元,获车
载人脸识别分析技术
据外媒报道，韩国现代摩比斯（Hyundai Mobis）公司向中国初创公司格灵深瞳（Deep Glint）投资了500万美元（约合3353万元人民币），该家中国公司致力于使用人工智能研发计算机视觉技术。
格灵深瞳基于人工智能的物体识别和分析系统能够快速快、精度高，可以在1秒内从50米外的10亿人中正确识别目标人物的脸。
此次摩比斯对格灵深瞳进行股权投资，是为了获得后者基于深度学习和先进人工智能技术的车载人脸识别和行为模式分析技术。
通过此次投资，现代摩比斯计划提供个性化的网联服务，自动控制符合驾驶员和乘客需求的音乐或灯光，人工智能就可通过识别驾驶员和乘客的面部表情了解他们的需求。
现代摩比斯希望，通过将其汽车信息娱乐技术与格灵深瞳的面部识别和行为分析技术相结合，以推广新型移动出行体验。
现代摩比斯和格灵深瞳有望在车辆安全认证、驾驶员状态监控、车载虚拟助手等领域展开技术合作。
车辆安全认证可采用人脸识别技术对驾驶员进行身份认证。
如果确认了驾。
跨国公司参与国际投资的成功案例分析
跨国公司参与国际投资的成功案例分析一、跨国公司定义：跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。
二、上汽集团出巨资收购通用大宇10%的股份通用汽车通过剥离大宇原有的许多不良资产，保留了韩国境内的3个汽车厂的优质资产，汉城的设计中心、在海外的部分分销公司，即汽车设计，生产、销售全过程的精髓，并且由美国通用汽车公司和大宇汽车公司的债权人合作成立的一家绝对控股的新公司——大宇汽车科技公司接管大宇汽车轿车生产业务。
2002年4月通用汽车及其合作公司的亚洲合作伙伴——上汽集团和日本钤木汽车公司，联合投资收购持股67%，其分配比例为：通用汽车占41.1%,日本铃木占14.9%(出资8 900万美元)，上汽集团占10% (出资5 970万美元),其余33%由大宇债权人持股。
新合资公司通用大宇于2002年10月底正式成立并运营。
成功之处：1．促进上汽融入国际汽车工业上汽参与通用大宇公司，股份虽然不多，但使中国汽车工业在走向世界方面迈出了难能可贵的第一步。
同时，上汽集团也能够帮助通用大宇更快地进入中国快速发展的汽车市场。
对于上汽和大宇来讲这是—项双赢的投资战略。
一向奉行“引进来”的中国汽车上业，终于迈出了走出去”的第—步，参与到全球汽车市场的国际竞争中去。
它将成为中国汽车工业发展史上的一个里程碑，为中国汽车工业融入国际汽车工业提供了一个崭新的模式。
对于通用汽车来说，这次收购并转让股权的行既照顾了亚洲合作伙伴的关系，又降低了收购大宇汽车公司的风险。
而铃木公司和上汽集团在其中也得到了实惠，分享到了由通用公司针对韩国方面近似严酷的谈判压价成果。
这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场，积累国际经营管理经而且能通过优化组合集成其在亚洲的合作伙伴的全球资源，提高自主开发能力这也是中国汽车工业的一个致命缺陷，增强核心竞争力，进一步提升其在亚洲的市场份额。
哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)6
“南非大饼”撑死“现代”——韩国现代集团败走南非市场近日，一度在南非市场叱咤风云的韩国现代集团在南非的代理分销公司由于累欠债务高达87．7亿兰特（6兰特合1美元），宣告破产，接着南非比勒陀利亚最高法院做出裁决，责令有关机构对该代理分销公司在南非的资产进行清算。
现代牌汽车在南非是后起之秀，也算得上名牌产品，因其物美价廉成为市场的抢手货。
目前南非大街小巷奔跑着8万多辆现代牌汽车。
现代集团财大气粗，事业正如日中天，怎么会在一夜之间突然垮掉？现代集团在南非翻船出人意料。
根据南非汽车协会最近统计的数字，去年12月，现代牌汽车在南非销量位于前10大名牌汽车之内。
但在这虚假繁荣的后面，现代集团实际上一直在负债经营，每年的盈利抵消不了庞大的债务，在进入南非短短的几年内，其债务额比资产额多出10．8亿兰特。
上年度，现代集团在南非严重亏损，亏损额达13．3亿兰特。
一位不愿透露姓名的现代集团在南非的高级雇员透露，当初现代集团的决策层对当地市场做出了错误的判断。
南非基础设施先进，公路四通八达，世界各大汽车厂商将其视为潜在的大市场，不惜投巨资，为争夺该市场展开了激烈的竞争。
现代集团进入南非市场较晚，但来势威猛，不惜血本大做广告，跟日本厂商展开了一场“双雄会”。
现代集团急于求成，它在南非刚刚立足，便急忙投资3亿兰特在邻国博茨瓦纳建了组装厂，专门向南非供货。
大投入曾一度换来了收获，现代集团分得了南非市场的一杯羹，其经营最好的时期曾达到每月销售800辆汽车。
但南非市场毕竟有限，贫富悬殊，能买得起汽车的人只是少数，加上内需不旺，汽车市场不久便呈现疲态，去年市场的汽车销售量创1992年以来最低点，从1998年到1999年，销售量就降低了5．9个百分点。
现代集团的汽车的销售量也不景气。
更为不利的是，前两年南非更改了低关税政策，提高了银行贷款利率，造成生产成本猛涨，生产汽车越多，亏本越多。
但现代集团已无路可退，因为它已经投入了血本，只能做个过河的卒子，继续大举借债，硬着头皮往前拱。
运动员国际流动问题若干案例分析
运动员国际流动问题若干案例分析运动员国际流动这个概念从社会流动演变为“海外兵团”、“海外使团”的概念，再演变为运动员国际流动概念。
本文从案例分析的角度，结合不同案例国家的政治、经济和文化特征，就运动员国际流动问题展开初步的讨论。
标签：运动员国际流动案例分析运动员国际流动这个概念有一个漫长的发展历史，首先出现的是运动员社会流动这个概念，再后来演化为运动员“海外兵团”、“海外使团”的概念，再后来有学者界定为运动员国际流动概念，并进行了初步的研究工作。
本文从案例分析的角度，结合不同案例国家的政治、经济和文化特征，就运动员国际流动问题展开初步的讨论。
有不成熟的地方还望学界包容。
南非申办两次世界杯的口號都集中于宣传非洲身份认同这一概念，当然这一口号为南非赢得了成功，但是也为这个国家在非洲大陆上的外交制造了挑战（下面将详细讨论）。
发展中国家申办重大赛事或者支持其他国家申办重大赛事受到了资金、投资以及贸易中利益的驱使。
在2006年申办的最后投票环节，南非媒体中一个臭名昭著的报道就是在投票之前美国克莱斯特公司、德国汽车公司与韩国现代公司签署了一个重要的贸易协议，足联中的亚洲联盟为德国投了票而不是其他四个候选人。
尽管这个例子举得有些极端，但是像足联或者奥运会委员会这些机构中（在公众的压力下，这些机构目前已经开始改变其投票规则来防止类似已经存在很久的潜规则现象）这样的摇摆投票会对这些机构的审议带来影响已经成为这些机构组织中存在的特有现象，这也就在一定程度上影响了这些机构作为国际舞台上主要政治玩家的权威性。
国家政府同样也越来越意识到参与申办重大体育赛事在实现国家发展目标和政治目标中的重要性。
申办体育赛事可以使一个国家实现多个目标：增强国际影响力或者向国际社区传达国家信息。
从某种程度上说，越来越多的世界不发达国家申办举办世界重大赛事的尝试可以被认为是一种做作的行为，虽然这些国家自嘲说他们是在利用有限的资源来实现有限的目的以此来增加一国的国家地位、实施外交谋略或者进行国家自我营销。
财务管理教学案例105个
一、财务管理教学案例（共105个案例）——————王化成主编、教育部重点教材、共73个案例《财务管理教学案例》是面向21世纪教学改革的重要研究成果，是教育部（原国家教委）重点教材。
案例教学法是管理学各专业理论联系实际，进行启发式教学的一种方法。
为了适应教学方法改革，提高教学质量的要求，教育部将《财务管理教学案例》一书列入重点教材。
本书可供高等学校企业管理、财务管理、会计学、金融学等经济管理专业本科生、研究生开设财务管理课程时作为案例讨论的教材，也可作为企业管理人员在职培训或自学的教材。
本书是在广泛搜集资料和调查研究的基础上编写的，根据案例的内容共分为财务管理基础、企业财务分析、企业筹资管理、企业投资管理、营运资金管理、企业分配管理、企业并购管理和财务管理专题等八篇。
本书题材广泛，内容丰富，结构合理，引人深思。
从案例选材来看，既涉及百事公司、现代集团等国际著名企业，也有四川长虹、燕京啤酒等中国著名企业；从案例内容来看，既涵盖了财务管理的通用业务，也包括了财务管理的特殊业务；从案例类型来看，既有国内外企业的成功经验，也包括一些企业的失败教训；从案例篇幅来看，既有数百字的短小精悍的微型案例，又有数万字的案情复杂的综合案例。
第一篇财务管理基础案例1-1 青鸟天桥财务管理目标案例案例1-2绍兴百大高级管理人员持股案例案例1-3 瓦伦汀商店企业组织形式选择案例案例1-4瑞士田纳西镇巨额账单案例案例1-5 华特电子公司证券选择案例案例1-6 欧洲迪斯尼公司财务计划案例案例1-7 大华公司财务预算管理制度案例第二篇企业财务分析案例2-1 东方公司财务分析案例案例2-2 华特公司财务决算与分析案例案例2-3 厦新电子公司广告费案例案例2-4 湖北兴化关联交易案例案例2-5 两家公司财务信息比较案例案例2-6 南方实业公司财务分析与审计案例…案例2-7 劳力士包装公司企业经营分析案例案例2-8 内蒙古民族实业集团股份有限公司中期报告分析案例案例2-9 郑州百文年度财务报告分析案例案例2-10 四川长虹与深圳康佳年度财务报告比较分析案例第三篇企业筹资管理案例3-1 迪斯尼公司发行债券案例案例3-2 AMR公司权益转换为债权的案例案例3-3百事公司资本成本案例案例3-4 飞利浦·瑟菲斯公司资金成本案例案例3-5 实业机械公司筹资案例案例3-6A 钢铁制品公司财务分析与筹资案例案例3-7 东方汽车制造公司筹资决策案例案例3-8 联想航空有限公司负债确认案例案例3-9 航空公司的频繁旅客计划案例案例3-10 原野公司股权变动案例案例3-11 北京水泥厂债权转股权案例案例3-12 长城公司非法集资暨中诚会计师事务所验资案例案例3-13 上海虹桥国际机场股份有限公司发行可转换债券筹资案例案例3-14 燕京啤酒股份有限公司股权变动案例案例3-15 北京首钢股份有限公司发行普通股筹资案例第四篇企业投资管理案例4-1 长春热缩调整资金投向案例案例4-2欧洲隧道项目评价案例案例4-3 波音777项目评价案例案例4-4 东华电子公司合资项目评价案例案例4-5 美多公司固定资产更新案例案例4-6 HN集团放弃建新厂战略规划案例案例4-7 红光照相机厂投资决策案例案例4-8 你愿意将资金投向清华同方吗案例4-9 上海汽车股份有限公司财务分析及股票投资案例第五篇营运资金管理案例5-1 三株公司财务管理体制与资金营运案例案例5-2 美达俱乐部经营决策案例案例5-3 乔伊斯化工公司应收账款管理案例案例5-4 奇特元件公司存货管理案例案例5-5 金立公司应收账款及存货管理案例第五篇企业分配管理案例6-1 迪玛瓦能源和电力公司的股利政策案例案例6-2 花旗集团股利决策案例案例6-3 吉星公司股息分配案例案例6-4 本德有限公司股利发放案例案例6-5 武汉国资公司对下属公司奖励期股案例案例6-6 上海贝岭股份有限公司薪酬制度案例案例6-7 华远公司的员工持股案例案例6-8 德国电信公司股份制改造与职工持股案例案例6-9 褚时健经济违法违纪案例案例6-10 五星级酒店利用“代理”节税案例案例6-11 CHC投资公司相关费用分配案例案例6-12 A公司房产节税案例案例6-13 申能股份有限公司回购部分国有法人股案例第六篇企业并购管理案例7-1 宝安公司收购延中公司案例案例7-2 佳宝举债并购案例案例7-3 兰陵公司借壳上市案例案例7-4 “一汽”并购吉林轻型车厂案例案例7-5 辽通化工公司资产重组案例案例7-6 梅西公司资产重组案例案例7-7 中策公司兼并国有企业案例第七篇财务管理专题案例8—1韩国现代集团在南非投资与筹资案例案例8—2福仁公司跨国投资案例案例8—3百富勤公司财务危机案例案例8—4海南发展银行倒闭案例案例8—5巴林银行倒闭案例案例8—6浙华百货公司财务危机案例案例8—7巨人集团财务危机案例二、财务管理案例点评—————王化成主编、共18个案例青岛海尔的财务分析案例郑百文的独立董事制度案例青华同方的资本结构和筹资方式选择案例深万科发行可转换债券案例中国民航计算机信息中心的股份制改造案例迪斯尼公司融资投资案例美尔雅资金转移案例申能公司股份回购案例用友软件的高额现金股利分配案例武汉国有资产经营公司期股激励案例上海贝岭股份有限公司薪酬制度案例中远借壳众成实业案例同仁堂分拆上市案例粤美的管理层收购案例方正科技四遭举牌案例大宇集团解体的案例安然破产与公司财务战略选择案例青岛啤酒财务管理综合案例三、财务案例研究——————汤谷良主编、共14个案例案例一华南石油化工股份有限公司治理结构案例二贵州仙酒股份有限公司的改制上市案例三2001年中国长江三峡工程开发总公司企业债券发行案例四吴越仪表公司发行可转换债券案例五绿远公司固定资产投资可行性评价案例六上海胜华制药有限公司企业内部控制制度案例七山东新华集团全面预算管理案例八东亚石化集团财务公司内部结算中心案例九凌波炼化公司目标利润管理案例十中国华资集团的业绩评价案例十一川江控股股份有限公司股利分配方案案例十二华北汽车集团母子公司控制体制案例十三兰岛啤酒集团的购并与扩张案例十四深科新公司出售深佳和公司友情提示：方案范本是经验性极强的领域，本范文无法思考和涵盖全面，供参考!最好找专业人士起草或审核后使用。
现代败走南非分析
韩国现代集团败走南非市场案例分析进入2000年不久，一度在南非市场叱咤风云的韩国现代集团在南非的代理分销公司由于累欠债务高达87．7亿兰特（6兰特合1美元），宣告破产，接着南非比勒陀利亚最高法院做出裁决，责令有关机构对该代理分销公司在南非的资产进行清算。
现代牌汽车在南非是后起之秀，也算得上名牌产品，因其物美价廉成..为市场的抢手货。
目前南非大街小巷奔跑着8万多辆现代牌汽车。
现代集团财大气粗，事业正如日中天，怎么会在一夜之间突然垮掉？现代集团在南非翻船出人意料。
根据南非汽车协会最近统计的数字，去年12月，现代牌汽车在南非销量位于前10大名牌汽车之内。
但在这虚假繁荣的后面，现代集团实际上一直在负债经营，每年的盈利抵消不了庞大的债务，在进入南非短短的几年内，其债务额比资产额多出10．8亿兰特。
上年度，现代集团在南非严重亏损，亏损额达13．3亿兰特.失败原因一：公司决策层错误的判断南非的市场和经济环境.南非汽车工业完善的基础设施、世界领先的生产检测技術、新兴市场享有的成本优势、灵活的生产能力、丰富的原材料供给和政府的大力支持，成为南非吸引外资的主要因素。
自1996年至今，世界八大主要汽车公司平均每年约有12亿兰特(2001年兰特平均汇率：1美元兑8.612兰特，下同)投入到南非汽车工业生产基础设施的建设当中。
2002年比2001年投资增加61%，2003年达到310亿兰特。
2003年启动的比较重要的投资项目包括：宝马南非公司投资20亿兰特生产新一代3系列车型；戴姆勒—克莱斯勒公司投资20亿兰特生产新型C系列奔驰车；丰田南非公司增资35亿兰特将其产量在未来5年内翻一番，同时投资17亿兰特生产新型COROLLA车；菲亚特南非公司投资2亿兰特研究开发右舵皮卡车；大众南非公司计划每年投资10亿兰特进行产品和生产的研发等。
此外，对中、重型商用车的外国直接投资也由2000年的600万兰特增至2001年的3000万兰特.世界最大的10家汽车零配件供应商中的8家，以及世界4大轮胎制造商中的3家都已在南非投资从事零配件的生产。
“现代联合控股董事长章鹏飞”的案例分析
尽管一直笑称“夹着尾巴做人”，尽管一直刻意地保持低调，但是，章鹏飞还是逃脱不了媒体聚光灯的追逐。最近，在备受关注的杭州房产市场上，我们再一次捕捉到了他闪烁其间的身影。
刚刚激情冷却后的房产市场，似乎显得异常平静，有人在观望，有人又提起了“泡沫”说。这个时候，有一个人却在房产市场上频频出击，一手将位于下城的50亩地收归囊中。不仅如此，他还一举在山东济南买下3100亩土地。这个人就是章鹏飞。在寸土寸金的黄金地段，我们看到一座现代国际大厦刚刚拔地而起，而这座大厦的主人同样姓“章”。
笑声落地11年后，神话诞生了。“韩国现代”突然登门造访，着急地要求买下众多现代商标中的一个——汽车商标。最后的结果是：“浙江现代”授权“韩国现代”在中国使用“现代”商标，商标转让获利创下几千万元的历史纪录。
更令人羡慕的是，章鹏飞的这一超前之举带来的利好还在继续。继“韩国现代”之后，广东的现代家电和现代摩托车、北京的现代润滑油、韩国的现代轮船陆续找上门来，希望能和“浙江现代”合作。
在章鹏飞的名片上，印着一连串头衔，但是章最终希望得到的只有一个,那就是“村长”。用他自己的话说，“我给自己的最终定位不是董事长，而是村长。”
他的设想是，在55岁之前，找一块依山傍水的地方，建一个文化艺术村，聚居全国最有名、最有造诣的艺术家。那里没有商场的硝烟、生活的伪善，艺术家们可以尽情自如地挥毫泼墨或吟诗作唱、翩然起舞。艺术村里，处处洋溢着美、自然与爱……从艺术而来又回归艺术，章鹏飞为自己的人生规划了一个圆。
2003年，山东省政府给章鹏飞胸前戴上了大红花。使章鹏飞真正扬名齐鲁大地的并不仅仅是他个人如何投资，而是他牵头成立了山东省浙江商会，并出任会长。据粗略统计，浙商几年内已在山东投资400个亿。章鹏飞积极为山东到浙江招商牵线搭桥，仅一年内山东省就到浙江招商了200个亿，在两省引起轰动，章因此而收获了两个省的敬重。
现代联合控股之“现代”商标传奇案例
“现代”超人商标传奇说财富，讲故事，读遍商战传奇!今天给大家讲讲章鹏飞的“现代”商标的故事。
这个商标可值钱了，不说其他的，仅仅韩国现代汽车就给了他4000万元的商标转让费，并且给了他韩国现代汽车在中国浙江省的总销售权，这可是一块大肥肉咧!这个人怎么样，牛吧?我们都叫他商界大鳄，可是他却说自己是搞艺术的，只不过画没画好，一不小心在商场上却如鱼得水、叱咤风云!别看章鹏飞现在风光无限、叱咤风云，想当初欠了一屁股债，全家挤在不足40平米的房子里睡地板的时候，心情可不大好呀，事情还得从头说起。
初战商海最初章鹏飞是学艺术的，画画的，艺术家呀!当初，他的画也屡屡获奖，赚了一笔小钱。
后来不知道哪天脑袋一热，下海了！1988年8月，章鹏飞承包了一家小门市部，还是民政局下属的一家已经亏损了好多年的小门市部，地点就在杭州的河坊街上。
操画笔的章鹏飞当时琢磨：要倒闭的小门市部?好呀，投资不会很大就能把它接下来，捡个便宜。
再说了，俺章鹏飞是个文化人，搞艺术的，做个装修设计，搞点装饰材料那可是强项，就这么定了。
章鹏飞抓准机会把这个小店改名为四通经营部，专门做装饰材料。
您别说，还真该着章鹏飞发财，那个时候，我国的公共装修正开始起步，不锈钢、墙上的瓷砖这些装饰材料销路大好。
章鹏飞抓准机会，不到一年，就将一个亏损多年的小店经营得红红火火，不但扭亏为盈，一年下来还赚了不少钱。
刚开始的时候，章鹏飞并不懂装饰材料，厂家自然不愿意让他代理自己的产品，生意没了产品，自然没法做了。
章鹏飞就不服这个气了，自己跑到广东去进装饰材料。
找了不少生产厂家，可是就是没有人和他做生意，倒不是那些人看不起他，关键是他根本就是一个门外汉，那谁敢和他做呀。
章鹏飞也开始心里打鼓了，自己这样下去可就要空手而归了呀，不行!进不到材料我就不回去!他又找了一家去谈，可想而知又被轰出来了。
章鹏飞这次却没有放弃，看了他们的产品后心里暗想，就是他了，啃也要把他啃下来。
章鹏飞拿了些他们的资料，回去就通宵熟悉、了解这个材料。
极化组合型管控模式(案例)
极化组合型管控模式（案例）案例一：韩国现代集团的管控模式韩国现代集团曾是韩国五大财团之一，以汽车、建筑、造船为主要业务，集团形成了母-子-孙的组织架构。
在集团运作模式上，集团各业务板块之间形成新型内部交易体系，集团需要对管控模式进行设计，实现与集团运作模式的匹配。
一是进取型治理模式。
韩国现代集团通过治理体系的设计和运行干预，实现对集团的动态干预。
集团通过子公司之间相互持股，形成综合商社形式的集团。
家族成员负责各个子集团的运营，集团总部可以通过家族成员把总部设计的各项治理制度输入到子公司，进行治理体系的优化，参与到子公司的治理。
二是财务型控制模式。
韩国现代集团在集团运作模式上，对下属的汽车、建筑和造船等业务板块赋予差异化的定位与角色。
集团针对各板块不同的定位于角色设计控制模式，保障集团运作模式设计的实现。
集团总部通过设计的治理体系和家族成员对子公司的管理，实现对子公司的有效管控。
集团总部还对子公司进行适当的放权，能够增强子公司的专业化水平，同时对总部管不到的地方进行补充。
在控制维度上，韩国现代集团侧重于混合型导向的财务型控制模式。
三是竞争力型内控模式。
韩国现代集团对集团内部控制设计了管理制度，对集团内部控制程序进行规范，促使集团内部控制程序优化，实现对子公司内部控制体系的完善，以最大新都提升集团的竞争力和影响力。
在控制维度上，现代集团侧重于程序型导向的竞争力型内控模式。
四是宏观调控型宏观管理。
现代集团为实现各业务板块的协调性发展，对各板块的功能和角色进行差异化设计，并促进内部资源在各板块之间的流动。
集团总部在这一过程中发挥重要作用，打造强势总部，全面、深入各业务板块的宏观管理，协调各业务板块的内部交易，有利于实现变形金刚效应。
韩国现代集团通过对进取型治理模式、财务型控制模式、竞争力型内控模式和宏观调控型宏观管理模式的设计，对管控模式进行设计，实现对各业务板块赋予的定位与角色的实现，实现与集团运作模式的匹配。
韩国大宇案例分析报告
(三)造成大于集团财务危机的因素有哪些？
1.财务杠杠的负效应
1997年年底韩国发生金融危机,根据财务杠杆原理， 为了降低财务风险，企业应该减少利息支出,而要 减少利息支出就必须偿还债务。其他企业集团都 开始收缩，变卖资产偿还债务,以降低财务杠杆系 数(即降低财务风险)。而大宇集团却认为，只要 增加销售额和出口额就能躲过这场危机，因此非 但不减少债务,而且发行大量债券,这不仅增加了 它的财务负担,更增加了财务风险。
①增加了企业的财务风险 ②过度负债降低了企业的再筹资能力 ③负债比率过高，可导致股票市场价格下跌 ④增加了企业的经营成本，影响资金的周转
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2．财务杠杆
息税前利 润变动
固定的财务 费用
税后利润 变动
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财务杠杆的正效应与负效应
正效应： 企业盈利水平越高，扣除债权人拿 走的固定利息之后，股东得到的收 益也就越多。
一. 企业简介： 大宇集团1967年由金宇中创
建，初创时主要从事劳动密集型 产品的生产和出口。70年代侧重 发展化学工业，80年代后向汽车、 电子和重工业领域投资，并参与 国外资源的开发。
经营范围包括外贸、造船、 重型装备、汽车、电子、通讯、 建筑、化工、金融等。
大宇集团曾经为仅次于现代 集团的韩国第二大企业，世界２ ０家大企业之一，资产达６５０ 亿美元。在一代人的心目中，金 宇中及其大宇集团是韩国的象征。
（二）财务杠杆与财务风险
1.财务风险（筹资风险）
筹资风险，是指举债经营给公司未来收 益带来的不确定性，表现为企业丧失偿债 能力和每股收益（EPS）下降的风险。
负债筹资的利弊分析
韩国现代集团兴衰荣辱
1 / 4现代王朝的没落问题一：现代集团的家族控制有什么特征1、所有权主要由家族控制。
案例中的现代集团则由郑周永为现代国王的董事长。
其有八子一女，其中次子郑梦九担任过现代汽车的总裁，现代精工、现代钢管、现代住宅与工业发展、仁川制铁和现代工业建筑设备公司的董事长；五子郑梦宪担任现代电子的总裁；三子郑梦根负责现代百货；七子郑梦允担任现代海上火灾保险公司顾问；八子郑梦日掌控现代企业金融集团。
从以上便可看出现代集团基本上所有权都是有郑氏家族来控制的。
2、企业主要经营管理权掌握在家族成员手中，企业决策家长化在韩国的现代集团的重大决策都由企业创办人郑周永一人做出，家族其他人员做出的决策也需得到家长的首肯。
当企业的领导权传递给第二代或第三代后，其决策权威也同时赋予他们的接班人，其他成员一般也必须服从、接受。
3、经营者激励约束双重化家族企业中，经营者受到家族利益和亲情的双重激励和约束。
对创始人郑周永来说其行为是为了光宗耀祖为子孙后代更好生活。
而对家族继承者来说则是发扬父辈留下的事业等是对他们的激励和约束的主要机制。
4、企业员工管理家庭化家族企业在企业中创造和培育一种家庭式的氛围，使员工产生一种归属感和成就感。
5、来自银行的外部监督很弱一般来说家族企业都涉及银行业，其中八子郑梦日就掌控着现代的金融集团。
银行只是家族企业之一，其必须服从家族的整体利益，所以来自银行的约束基本上是软约束。
2 / 46、家族控制集权化，家族控制的权力主要集中在郑周永和郑梦九几个人手中。
问题二：在现代集团的规模十分庞大的情况下，采取家族控制和经营面临什么问题1、任人唯亲的风险，现代集团日渐强大，主要是他具有企业的凝聚力强、稳定程度高的决策迅速等优点，但这些都是在郑周永家族成员是否具有相应管理才能为条件的。
如果他的几个儿子没有管理经营能力，上面的优势不但不会发挥出来而且还会给企业带来经营上的失败。
案例中从97年到99年其家族成员的决策不善在亚洲金融风暴中反其道而行导致后面的一直亏损，从而也现代集团带来了前所未有的困境。
韩国现代集团在南非投资与筹资案例
启示：
在进行投资和筹资决策时，公司决策层起着至关重要的 作用，作为公司决策层，应具有敏锐的洞察力，要先外部环境 变化而变化，要善于抓住机遇，并且利用机遇给自己创造最大 的财富。海外拓展也要量力而行，不能过于激进。进军海外市 场要采取稳健的措施和步骤。特别是国内汽车企业总体资金技 术等方面实力还比较薄弱，如果过于追求扩张速度，就可能在 海外市场遇到严重挫折。海外拓展之前要加大对目标国汽车市 场调研力度，做到知己知彼，才能百战不殆。从现代汽车这个 案例可以看出，现代对南非汽车市场容量、政策法规方面缺乏 全面了解，才导致决策失误。海外拓展要根据当地情况随时作 出调整，不能对已经变化的市场环境视而不见，坐失调整策略 时机。如果现代汽车能够依据南非市场变化随时调整，也不会 陷入如此重大失败。
该公司在南非的资产拍卖出售时，却没有哪一家大公司愿意 出手收购，说明了随着该公司负债比率的增大，使得该公司的 价值下降啦，运用税负利息 - 破产成 本权衡理论分析：
坐标横轴表示该公司的负债比重，纵轴表示该公司的企 业价值，最高点D，当在D左边时，减税收益超过成本现值上 升，公司价值呈上升趋势，当在D右边时，随着负债比率的增 大，增加的成本现值超过减税收益，使公司价值呈下降势， 由于韩国现代集团是因为过重额债务而导致破产，其企业价 值也随之减少，所以才没有公司愿意收购其产业。
韩国现代集团在南非 投资与筹资案例
第七组 指导老师 ：赵 娜 组 长：陈 杰 其他成员 ：王淑情、刘佳丽、洪屹、 朱羽莎、刘家美
现代集团在南非失败的原因
• 公司决策层错误的判断南非的市场和经济 环境 • 在南非市场变化时，公司决策层未有效的 调整其策略 • 在公司遇到财政上困难时，银行都拒绝贷 款时，缺乏后劲和充足的实力
韩国现代汽车集团跨入房地产
韩国现代汽车集团跨入房地产
李轻侯
【期刊名称】《互联网周刊》
【年(卷),期】2011(000)006
【摘要】近日，韩国现代汽车集团签署了一项最终协议，以收购韩国现代建设公
司34．88％的股权，现代汽车也由此正式跨入房产行业。
现代建设的主要债权人韩国外换银行目前表示，在现代汽车集团付完余款后，此次交易将于4月初完成，但是该行并未披露最终交易价格。
【总页数】1页(P14-14)
【作者】李轻侯
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】TU984.12
【相关文献】
1.江淮汽车集团与韩国现代汽车公司联合推出新客车 [J], 顾云
2.考察韩国现代汽车集团随想 [J], 颉建新
3.韩国现代汽车集团投资2．9亿美元山东建新厂 [J], 无
4.跨入发达国家行列的韩国 [J], 王吉兴
5.韩国现代汽车集团投资建立铁粉生产工厂 [J], 孙世杰
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该公司在南非的资产拍卖出售时，却没有哪一家大公司愿意 出手收购，说明了随着该公司负债比率的增大，使得该公司的 价值下降啦，运用税负利息 - 破产成 本权衡理论分析：
坐标横轴表示该公司的负债比重，纵轴表示该公司的企 业价值，最高点D，当在D左边时，减税收益超过成本现值上 升，公司价值呈上升趋势，当在D右边时，随着负债比率的增 大，增加的成本现值超过减税收益，使公司价值呈下降势， 由于韩国现代集团是因为过重额债务而导致破产，其企业价 值也随之减少，所以才没有公司愿意收购其产业。
南非贫富差距较大，能买的起汽车的人只是少数。现代集团 没有正确认识这一经济环境，盲目的把大笔资金投放到扩大规模 和广告宣传上，使生产经营存在不确定性，从而带来风险。 经营系数：DOL=息税前利润变动率/销售量变动率 当汽车市场不久便呈现疲态，去年市场的汽车销售量创1992年以 来最低点，从1998年到1999年，销售量就降低了5.9个百分点， 销售量降低时，息税前利润会大幅降低。 财务杠杆系数：DFL=普通股每股收益变动率/息税前利润变动率 当息税前利润大幅下降时，普通股每股收益变动的幅度还要大。 综合杠杆系数：DCL=DOL*DFL=普通股每股收益变动率/销售量变 动率 所以当销售量下来时，直接影响每股收益，由于固定成本的在， 会使公司面临 巨大压力。而且该公司在进行财务投资时违背了 安全性原则，进行风险投资，既而违背了流动性原则和收益性原 则。
韩国现代集团在南非 投资与筹资案例
班 级 ：08财务管理 指导老师 ：胡玲 PPT制作人：黄姗 其他成员 ：余泽珮、柯昌连、周一山
事件：
进入2000 年不久，一度在南非市场叱咤风云的韩国现代 集团在南非的代理分销公司由于累欠债务高达87.7亿兰特（6 兰特合1美元），宣告破产，接着南非比勒陀利亚最高法院做 出裁决,责令有关机构对该代理分销公司在南非的资产进行清 算。 现代牌汽车在南非是后起之秀,也算得上名牌产品，因其 物美价廉成为市场的抢手货。目前南非大街小巷奔跑着8万多 辆现代牌汽车。现代集团财大气粗，事业正如日中天，怎么会 在一夜之间突然垮掉？ 现代集团在南非翻船出人意料。根据南非汽车协会最近统 计的数字，去年12月，现代牌汽车在南非销量位于前10大名牌 汽车之内。但在这虚假繁荣的后面，现代集团实际上一直在负 债经营，每年的盈利抵消不了庞大的债务，在进入南非短短的 几年内，其债务额 比资产额多出 10.8亿兰特。上年度，现代 集团在南非严重亏损，亏损额达13.3亿兰特。
现代集团在南非失败的原因
• 公司决策层错误的判断南非的市场和经济 环境 • 在南非市场变化时，公司决策层未有效的 调整其策略 • 在公司遇到财政上困难时，银行都拒绝贷 款时，缺乏后劲和充足的实力
失败原因一：公司决策层错误的判断南非的市场和经济 环境
南非汽车工业完善的基础设施、世界领先的生产检测技术、 新兴市场享有的成本优势、灵活的生产能力、丰富的原材料供给 和政府的大力支持，成为南非吸引外资的主要因素。自1996年今， 世界八大主要汽车公司平均每年约有12 亿兰特(2001年兰特平均 汇率：1美元兑8.612兰特，下同)投入到南非汽车工业生产基础 设施的建设当中。2002年比2001年投资增加61%，2003年达到310 亿兰特。2003年启动的比较重要的投资项目包括：宝马南非公司 投资20亿兰特生产新一代3系列车型；戴姆勒—克莱斯勒公司投 资20 亿兰特生产新型C系列奔驰车；丰田南非公司增资35亿兰特 将其产量在未来5年内翻一番，同时投资17亿兰特生产新型 COROLLA车；菲亚特南非公司投资2亿兰特研究开发右舵皮卡车； 大众南非公司计划每年投资10亿兰特进行产品和生产的研发等。 此外，对中、 重型商用车的外国直接投资也由2000年的600万兰 特增至2001年的 3000 万兰特.世界最大的10家汽车零配件供应 商中的8家，以及世界4大轮胎制造商中的3家都已在南非投资从 事零配件的生产。
失败原因三：在公司遇到财政上困难时，银行都拒绝 贷款时，缺乏后劲和充足的实力
1997 年 7 月 2 日，亚洲金融风暴席卷泰国，泰铢贬值。 不久，这场风暴扫过了马来西亚，新加坡、日本和韩国等地。 打破了亚洲经济急速发展的景象。亚洲一些经济大国的经济开 始萧条，一些国家的政局也开始混乱，韩国现代集团在这场金 融风暴中受到冲击，近年来在韩国尚且处境艰难，所以它对其 在南非 的子公司无法起“保护伞”作用。当子公司陷入境， 总公司爱莫能助，只能任其宣告破产。
启示：
在进行投资和筹资决策时，公司决策层起着至关重要的 作用，作为公司决策层，应具有敏锐的洞察力，要先外部环境 变化而变化，要善于抓住机遇，并且利用机遇给自己创造最大 的财富。海外拓展也要量力而行，不能过于激进。进军海外市 场要采取稳健的措施和步骤。特别是国内汽车企业总体资金技 术等方面实力还比较薄弱，如果过于追求扩张速度，就可能在 海外市场遇到严重挫折。海外拓展之前要加大对目标国汽车市 场调研力度，做到知己知彼，才能百战不殆。从现代汽车这个 案例可以看出，现代对南非汽车市场容量、政策法规方面缺乏 全面了解，才导致决策失误。海外拓展要根据当地情况随时作 出调整，不能对已经变化的市场环境视而不见，坐失调整策略 时机。如果现代汽车能够依据南非市场变化随时调整，也不会 陷入如此重大失败效 的调整其策略
南非更改了低关税政策，提高了银行贷款利率，造成生产 成本猛涨，生产汽车越多，亏本越多。但现代集团已无路退， 因为它已经投入了血本，只能做个过河的卒子，继续大举借债， 硬着头皮往前拱，由于负债经营而增加了风险 长期借款成本 Ki=i*（1-T） 在所得税税率 T 不变时，利息率 i 增加会导致 Ki相应的增 加，即负债成本增加。 综合资本成本 WACC=∑（某种资本占全部资本的比重*该种资 本的成本） 由于长期负债成本的增加，使得综合资本成本增加，该公司的 资本结构不是最优的。当利润大幅度降低时，负债成本反而增 加，使公司面临着来自债权人索赔的 巨大压力，以致引发了 严重的财务危机。