战略管理四大阶段分析
战略管理的发展历程
战略管理的发展历程战略管理的发展历程20世纪60年代以后,企业战略管理理论在西方世界获得很大发展。
第二次世界大战以后,世界经济有了长足进展,同时也带来了企业的繁荣。
为了应对激烈的竞争,企业更加注重内部及外部环境的变化,以便必要时能够及时调整发展方向。
战略管理的发展历程篇1一、经典的战略管理理论阶段20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒发表了《战略与结构:工业企业史的考证》一书。
钱德勒在这本著作中,分析了环境、战略和组织之间的相互关系,提出了他的著名论点“结构追随战略”。
其主要观点认为组织结构设计要提到战略的高度,强调组织结构随战略调整而相应调整。
关于战略构造问题的研究因此形成两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。
“设计学派”以美国哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。
“设计学派”认为,在制定战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。
高层经理人应是战略制定的设计师,还必须督导战略的实施。
战略构造模式应是简单而又非正式的。
优良的战略应该具有创造性和灵活性。
“计划学派”以安索夫为代表。
安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念,“战略”一词在随后的管理学理论和实践中得到了广泛运用。
“计划学派”认为,战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层负责;通过目标、项目和预算的分解来实施所制定的战略计划等等。
经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。
在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。
尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张不尽相同,其核心思想主要体现在三个方面:(1)企业战略的出发点是适应环境;(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率;(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。
经典的企业战略理论的局限性在于:企业战略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企业高层管理者对未来环境进行可靠的预测,制定合理的战略并加以贯彻执行。
战略管理的四大要素
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
其二，外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
其三，内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。
在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。
企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。
评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。
此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。
战略管理过程
战略环境分析 外部环境 内部环境 利益相关者
战略选择及评价 公司层战略 业务层战略 核心竞争力
战略实施及控制 制造技术 组织结构 人力资源
战略管理过程
2.1 确定企业使命
企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。 企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。这是因为企业使命的确 定过程常常会从总体上引起企业发展方向、发展道路的改变， 定过程常常会从总体上引起企业发展方向、发展道路的改变，使企业发生 战略性的变化。此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战 战略性的变化。此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提， 略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。 略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。 什么是企业使命？ 什么是企业使命？ 企业使命是组织生存与发展的依据，其本质是一种社会需要。 企业使命是组织生存与发展的依据，其本质是一种社会需要。
第2章 战略管理过程
战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动 态管理过程。 一个规范性的、 态管理过程 。 一个规范性的 、 全面的战略管理过程可大体分解为三个阶 段，它们分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶 它们分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、 但在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。 段。但在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。战略管理过 程可用下图表示。 程可用下图表示。 确定企业使命
战略管理过程
2.3 战略选择及评价
战略选择及评价就是战略决策过程， 即对战略进行探索、 战略选择及评价就是战略决策过程 ， 即对战略进行探索 、 制定以及 选择。战略选择应当解决以下两个基本的战略问题： 选择。战略选择应当解决以下两个基本的战略问题： 一是企业的经营范围或战略经营领域。即规定企业从事生产经营活动 一是企业的经营范围或战略经营领域。 的行业， 明确企业的性质和所从事的事业， 的行业 ， 明确企业的性质和所从事的事业 ， 确定企业以什么样的产品或 服务来满足哪一类顾客的需求； 服务来满足哪一类顾客的需求； 二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。 二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。即要确定企业提供的产品 或服务，要在什么基础上取得超越竞争对手的优势。 或服务，要在什么基础上取得超越竞争对手的优势。 企业可能会制定出达成战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方 企业可能会制定出达成战略目标的多种战略方案， 案进行鉴别和评价，以选出适合企业自身的方案。 案进行鉴别和评价，以选出适合企业自身的方案。目前对战略的评价已有 多种战略评 价方法或战 略管理工具 ， 这些方法 已广泛地在 跨行业经营 的企业中得到应用。 的企业中得到应用。
战略管理参考答案
仅作参考，不是标准答案。
一. 名词解释1. PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。
是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治(Political )、经济(Economic) ＞技术(Technological )和社会(Social )这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
简单而言，称之为PEST分析法。
2. 移动壁垒(Mobility Barriers)即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的壁垒。
移动壁垒其实就是企业竞争优势的位差.它的存在说明了为什么各战略群的收益水平会有差别。
难以逾越的移动壁垒保护了一些企业免遭过度竞争的干扰，把另外一些企业置于竞争旋涡之中。
简单地来说，移动壁垒是指某些企业之间通过协议或非协议的形式组成某种利益集团，对利益集团以外的企业来说，就形成了移动壁垒。
如当某一稀缺原材料供应商与下游生产商形成利益集团之后，其他生产商可能由于缺少原材料的供给而影响产量。
移动壁垒来源于与产业相关的战略、与市场相关的战略和与企业相关的战略。
移动壁垒的本质是对复制模仿成本的限制。
移动壁垒的产生正是由于企业战略的作用结果，因此从移动壁垒的角度划分战略集团比由企业战略划分战略集团更能直接体现实际情况。
由此，战略集团可定义为：由移动壁垒分隔的产业内不同企业组成的集团。
3. 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard ，简称BS。
，就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
4. 美国学者伦纳德•巴顿(2000)对核心刚度做了如下定义：“核心能力容易形成核心刚度，其中最普遍但也是最不被人意识到的原因之一是过分强调目标。
战略管理的四个阶段
企业选择怎么样的管理模式是由企业自身发展状况和所处的发展阶段所决定的。
一般企业的成长经历初创期、成长期和成熟期。
企业管理处在什么样的阶段跟企业的发展有密切关系，正略均策管理咨询有限公司的李宏旭根据企业管理水平和所处阶段把企业管理划分为六个阶段：无管理阶段、基础管理阶段、战略管理阶段、职业化管理阶段、文化管理阶段和创新管理阶段。
战略管理属于企业管理体系当中最重要的组成部分，企业如何来实施战略管理也是跟企业的发展相一致的。
一个处于初创期的企业，它需要考虑的是管理成本、短期盈利等即时存活的现实问题，就不可能通过建立系统、完善的战略管理体系来进行运营，这时候需要的是一种能够快速适应市场变化的管理模式，而战略很可能就是属于老板一个人的战略。
我们可以从企业管理现状与企业发展阶段两个维度，把企业战略管理分成四个阶段，即自发式战略管理、独断式战略管理、导向式战略管理、可持续战略管理。
1.自发式战略管理阶段自发式战略管理属于初创期及成长初期企业。
在这一时期，企业缺乏足够的资金，处于原始资本积累阶段，企业追求的是节约成本和迅速扩大的销售额。
同时，企业管理以情感为基础，在用人方面多采用亲属、同学、近邻、老乡等的关系人，目的是减少沟通及人力成本。
此时的企业是以共同的信念聚集在一起，确切的目标（如销售额、净利润等）可能只有老板心里才清楚，对企业其他人来说比较模糊。
但是这并不是说企业没有战略及战略管理。
战略管理大师戴维曾经说过：每一间公司无论大小，其都是有战略的，哪怕是刚成立的个人的微型企业。
企业创建者或老板通过创建企业来达到某种目的，或是为了信念，或是为了赚钱，或是其它的目的，总之在他们的心里肯定有企业的目标、任务及相应的策略，否则企业就没存在的理由了。
自发式战略管理不是说“有战略而没管理”，或是“有战略而没标准”，只是说即使是企业创建者对于短期目标是明确的，但是通过分析、制定、实施及评价这么个过程是模糊的，他只是经验性的或是自发性的。
战略管理分析
各 部 门 的 主 管 和 部 门 的 K P I 人 员 一 起 再 将 K P I 进 一 步 细 分 ，分 解 为 更 细 的 K P I 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
BSC因果关系链阐述
• 加拿大学者欧文·诺Olve N Roy和威特Weter N曾于1999年提出关于认识 BSC因果关系链的Z理论;其精要是：1BSC的四种计量观在组织整个生命 周期内都是十分重要的；2BSC的四种计量观存在令组织成员易于理解的 因果关系链：创新与学习计量观→内部流程计量观→顾客计量观→财务 计量观 在此;国内有学者尝试将Z理论与现代管理创新思维以及生命之 树的原理结合起来;构造图3所示的BSC的因果关系链 在图中;BSC四种
• KPI 的SMART原则 ：S代表具体Specific;指绩效考核要切中特定的工 作指标;不能笼统；M代表可度量Measurable;指绩效指标是数量化或者 行为化的;验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可 实现Attainable;指绩效指标在付出努力的情况下可以实现;避免设立过 高或过低的目标；R代表现实性Realistic;指绩效指标是实实在在的;可 以证明和观察；T代表有时限Time bound;注重完成绩效指标的特定期 限 建立KPI指标的要点在于流程性 计划性和系统性
战略管理分析框架
战略控制与评估
• 战略管理从战略制定和战略实施的过程来划分包含四个阶段：战略分 析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定 评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调 整——检验战略的有效性
企业战略管理
Sony的故事
1945年，井深大在战败的废墟上凭借1600美元，7名雇
员开始创业历程。 井深大和7名雇员在一间没有电话的房间里，利用一个 月时间，写出一份“企业计划书”：
– 建立一个场所，使工程师能够感受到技术革命的乐趣。 – 从事积极的技术与生产活动，为重建日本国和促进民族文化而 奋斗。 – 把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。 – 不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。
以需求为导向而不是以产品为导向
公司 某化妆品公司 某电信公司 某娱乐公司 需求导向 创造魅力与希望 提供信息沟通便利 组织休闲娱乐活动 产品导向 生产女士化妆品 生产程控交换机 提供娱乐场所
表述范围不宜太宽、太窄，在现有基础上提高 1-2档
公司 某制笔公司 某电影公司 不宜 提供信息传递服务 制作电影 适宜 提供信息记录手段 提供文化娱乐服务
案例一：人民大学以人文社会科学为主的世界一流大
学。
案例一：部分高校重点学科（学科门类）分布情况 人民大学从“以人文社会科学为主的世界一流大学” 衡量？
名称 北大 清华 复旦 南大 总数 81/29 49/4 40/12 28/7 哲 经 4 0 2 0 2 1 4 1 法 教 文 史 管 理 9 0 2 0 1 0 0 0 8 1 3 4 3 0 1 1 2 2 0 1 27 7 13 17 工 8 38 1 3 农 医 0 0 0 0 备注
麦当劳公司：……每天……在每一个饭店……为每一个顾客提供100%的顾客满意度。 Anheuser-Busch公司：使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的
素质，同时超越顾客的期望。 获得美国啤酒市场50%的市场份额。 在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导者的地位。 为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人发展 和提高的机会，以及竞争性的工资补偿。 获得两为数的年度每股收益率，提高于收益增长相一致的红利发配，当机会合适的 时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和 现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的汇报。 McCormick公司：获得20%的股东权益回报率。 获得每年10%的净销售增长率。 维持每年15%的平均每股收益增长率。 维持总债务对总资产40%或更低的比率。 将净收入的25-35%以红利的形式发给股东。 有选择性地进行购并那种能够与公司现有业务形成互补以及能够提高总受益的公司 和业务。 处置公司业务中那些不能带来足够回报或者与现有战略不相匹配的部分。
战略管理需要注意什么-战略管理四大注意事项
战略管理需要注意什么-战略管理四大注意事项战略管理需要注意什么-战略管理四大注意事项在企业管理当中，战略管理是指企业根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施。
下面，店铺为大家分享战略管理四大注意事项，希望对大家有所帮助!重视对经营环境的研究由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
日常的经营与计划控制由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，从而可以调动各级企业管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
重视战略的评价与更新由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
重视战略的实施由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。
这种循环往复的过程，更加突出了战略在企业管理实践中的指导作用。
战略管理心得网络的普及让地球变成平的，全球众多企业特别是跨国企业开始短兵相接，竞争变得异常激烈。
面对市场经济残酷的竞争环境，大多数企业都在思考如何生存下去，只有少数强大的企业在思考发展壮大，并开疆拓土，努力保持着基业常青。
但这已成为一件非常困难的事！数以万计的企业，由于缺乏战略意识，就如同沧海一粟，随风飘摇，难以抵挡那些此起彼伏的惊涛骇浪。
企业战略管理理论发展四大阶段
企业战略管理理论发展四大阶段关于企业战略，美国著名战略学家安索夫认为，企业战略管理，是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
企业战略管理对于企业发展起到重要作用。
企业战略管理理论的发展，可以分为四个阶段：第一个阶段是早期战略思想阶段；第二个阶段是传统战略理论阶段；第三个阶段是竞争战略理论阶段；第四个阶段是动态战略理论阶段。
(一)早期战略思想阶段。
在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。
美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。
企业战略思想的第一种观点。
20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。
这可以说是最早出现的企业战略思想。
企业战略思想的第二种观点。
1938年，美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的。
此外，他还提出管理的重点在于创造组织的效率，其他的管理则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。
这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
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企业战略思想的第三种观点。
19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、实力、个人价值观和渴望、社会责任。
他还主张应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。
(二)传统战略理论阶段。
1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。
战略管理的四个阶段解析
战略管理的四个阶段解析战略管理是一个有形的过程，它不仅包括了战略的制定和实施，还涉及到组织资源的选择和配置。
理解战略管理的全过程对于企业的管理者和决策者来说至关重要。
在本文中，我们将讨论战略管理的四个阶段，这对于那些想要更好地理解战略管理的人来说是非常有用的。
阶段一: 战略规划战略规划是战略管理的第一个阶段。
它是制定广泛的长期计划的过程，这些计划旨在达成组织的长期目标。
在这个阶段，管理者需要识别组织的使命、愿景和价值观。
他们需要确定组织的核心业务和目标，以及组织可以利用的资源和能力。
为了制定一个成功的战略规划，管理者需要考虑外部和内部环境的因素。
他们需要了解市场趋势、竞争对手和政策环境，以及公司内部人才和技能。
在设计计划时，他们应该能够根据情况进行适当的反应，以确保最终的目标得以实现。
阶段二: 战略分析在第二阶段，管理者需要进行战略分析，这包括分析内部和外部环境，以确定组织所面临的机遇和威胁。
在这个阶段，管理者需要将竞争对手的行动纳入考虑，并识别公司的竞争优势和劣势。
在这个阶段，管理者还需要了解组织的资源和能力，以确定公司的核心竞争力。
他们应该能够为组织制定适当的策略，以应对不断变化的市场环境。
对于那些能够正确评估公司的外部和内部环境的管理者来说，这个阶段是实施战略的关键。
阶段三: 战略实施在实施阶段，管理者需要把计划转化为实际行动。
他们需要管理资源，确保组织足够的能力来实现战略目标，并确保员工知道他们要为实现这些目标做出什么贡献。
在实施阶段，重要的是管理者需要确定组织的重点和优先事项。
他们还需要设置具体和可衡量的目标，并确保为实现这些目标提供足够的资源。
要成功地实施一项战略，高效地分配资源是至关重要的。
阶段四: 总结和评估战略管理的最后一个阶段是总结和评估阶段。
在这个阶段，管理者需要对战略计划进行跟踪和监测，以确保它们实现了预期的结果。
他们应该能够加以评估，以确定计划是否成功，从而可以获得有关战略制定和实施的反馈。
企业生命周期四个阶段的管理分析
企业生命周期四个阶段的管理分析企业生命周期有四个阶段，分别是初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
(1)初创阶段：初创阶段是指某一行业创立的阶段。
(2)成长阶段：进入成长阶段，行业的产品已较完善，顾客对产品已有认识，市场迅速扩大以及企业的销售额和利润迅速增长。
(3)成熟阶段：进入成熟阶段后，市场已趋于饱和，销售额已难以增长，行业内部竞争异常激烈，企业间的合并、兼并大量出现，许多小企业退出。
(4)衰退阶段：到了衰退阶段，市场萎缩，行业规模缩小，这一阶段的行业就是“夕阳行业”。
企业所处不同周期的战略选择：针对不同的周期应采取不同的战略，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。
1、发展型战略，又称进攻型战略。
使企业在战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。
2、稳定型战略，又称防御型战略。
使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。
宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。
3、紧缩型战略，又称退却型战略。
它是指企业从战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。
采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。
周期法的核心是将产品或项目的整个生命周期分为不同的阶段，从而明确每个阶段的成本和价值，以便更好地进行预算和决策。
生命周期法的基本思想是将一个产品或项目的生命周期划分为不同的阶段，并根据每个阶段的特点来计算相应的成本和价值。
通常情况下，生命周期法包括以下阶段：开发阶段：该阶段是产品或项目的设计、开发和测试等工作正在进行的阶段。
相关的成本可能包括研发费用、人力成本、材料成本等。
生产阶段：该阶段是产品或项目已经正式投入生产的阶段。
相关的成本可能包括原材料采购、设备维护、人员工资等。
维护阶段：该阶段是产品或项目已经交付给用户，需要进行维护和支持的阶段。
相关的成本可能包括技术支持费用、维修费用、更新升级成本等。
战略管理的过程(3篇)
第1篇一、引言战略管理是企业实现可持续发展、提升竞争力的关键环节。
在日益激烈的市场竞争中，企业必须制定并实施有效的战略，以适应市场变化、抓住发展机遇。
本文将从战略管理的定义、过程、关键步骤等方面进行阐述，以期为我国企业战略管理提供有益的参考。
二、战略管理的定义战略管理是指企业为实现长期发展目标，对内外部环境进行系统分析，制定、实施和评估战略的一系列管理活动。
战略管理旨在提高企业核心竞争力，实现企业价值最大化。
三、战略管理的过程1. 战略规划（1）确定企业愿景：企业愿景是指企业在未来一段时间内所追求的发展目标。
企业愿景应具有前瞻性、指导性和可实现性。
（2）分析外部环境：包括宏观经济环境、行业环境、竞争对手和市场需求等。
通过分析，企业可以了解自身在市场中的地位和面临的机遇与挑战。
（3）分析内部环境：包括企业资源、能力、组织结构、企业文化等。
通过分析，企业可以了解自身的优势与劣势。
（4）制定战略目标：根据内外部环境分析，确定企业的战略目标，包括短期和长期目标。
2. 战略实施（1）制定战略规划：根据战略目标，制定具体的战略规划，包括市场定位、产品策略、品牌策略、组织结构、人力资源等。
（2）资源配置：根据战略规划，对企业资源进行合理配置，确保战略目标的实现。
（3）组织变革：根据战略规划，对企业组织结构、企业文化等方面进行变革，以适应战略发展需求。
（4）战略执行：将战略规划转化为具体行动，确保战略目标的实现。
3. 战略评估与调整（1）绩效评估：对战略实施过程中的关键绩效指标进行评估，以了解战略目标的实现程度。
（2）风险识别与应对：对战略实施过程中可能出现的风险进行识别，并制定相应的应对措施。
（3）战略调整：根据绩效评估和风险应对结果，对战略进行调整，以适应市场变化和内部环境。
四、战略管理的关键步骤1. 建立战略管理团队：由企业高层管理人员组成，负责战略管理的规划和实施。
2. 确定战略目标：明确企业愿景和使命，制定短期和长期战略目标。
战略的形成主要由四部分组成
战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。
通过以上四个步骤的工作实现四个目标：１．明确一个机构或企业的宗旨；２．建立起若干年之后的奋斗目标；３．选择适应自己机构或企业的战略；４．制定实施战略的相应政策。
企业或机构的宗旨是非常重要的，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。
外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。
宏观环境分析中应考虑的五大变量:１．经济力量。
２．社会文化和环境。
３．政治和法律。
４．技术。
５．竞争对手。
内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务／会计、生产／作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。
战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。
战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。
美国教授费来德·Ｒ·大卫在《战略管理方法》一书中，认为战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。
通过以上四个步骤的工作实现四个目标：１．明确一个机构或企业的宗旨；２．建立起若干年之后的奋斗目标；３．选择适应自己机构或企业的战略；４．制定实施战略的相应政策。
一、确定宗旨企业或机构的宗旨是非常重要的，正如美国著名的管理学者彼得·杜拉克(Peter.Drucker)教授所讲的那样：“经营宗旨如此独特，是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因，也是最重要的原因。
”那么宗旨的定义是什么？根据美国管理学者John Pearce和Frecl David两位学者的定义，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。
美国管理学者迈克·吉尼斯（Vern,McGinnis）教授认为，一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：１．应该明确企业是什么和希望成为什么；２．在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；３．使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；４．应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；５．陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。
战略管理文献综述01
战略管理文献综述摘要：本文献综述概览了现代社会国内外关于战略管理的理论，并在此基础上分析了战略管理研究的发展方向，重点提到了核心能力理论、产品—市场理论、相关多元化理论关键词：战略管理理论核心能力产品—市场多元化企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略，有关企业战略管理的研究迅速发展起来。
国内外专家、学者对于企业战略管理问题进行深入研究和探讨，呈现出一定深度和广度的理论学说及典型案例，在半个多世纪的时间里，已形成了众多流派。
当代著名管理学家亨利?明茨伯格（Henry.Mintzberg）将其企业战略管理的理论分成了十个流派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。
关于国内外战略管理理论研究对于指导各行各业企业发展发挥了作用。
国际学术界对企业战略管理进行了大量研究和探索，取得了丰硕的科研成果。
一、国外企业战略管理发展从历史的角度分析，可将国外企业战略管理发展归纳为以下三个阶段。
（1）早期的企业—环境综合分析范式阶段。
进入20世纪60年代，欧美国家企业出现卖方市场向买方市场的重大变化，国际市场逐步开放，大多数大企业以并购方式采取多元化经营。
企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和预测技术进行规划，形成了战略规划学派。
该理论认为企业战略应当使企业自身条件与所遇机会相适应，实质上是认为企业战略应当放到如何使公司能力与竞争环境相匹配的框架上，寻求发展商机。
19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。
其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。
他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力, 以获取竞争优势。
（2）以环境适应范式为中心的企业战略管理理论阶段。
20世纪70—80年代，随着环境变化加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想。
团队管理的四个阶段,管理者自我情绪慢淹
团队管理的四个阶段,管理者自我情绪慢淹团队管理是一个复杂而又富有挑战的过程，在这个过程中，管理者需要面对各种问题和困境。
本文将对团队管理的四个阶段进行概述，并重点探讨管理者的情绪管理，以提高团队管理的效率和效果。
一、团队管理四个阶段概述1.组建阶段：团队成员相互认识，确立目标和职责分工。
2.磨合阶段：团队成员开始协作，可能出现矛盾和冲突，需要调整和适应。
3.稳定阶段：团队成员相互信任，协作顺畅，达成既定目标。
4.解散阶段：完成任务，总结经验，团队成员分散。
二、管理者情绪管理的重要性在团队管理过程中，管理者的情绪会对团队氛围和成员的工作状态产生重要影响。
情绪慢淹是指管理者长时间处于负面情绪状态，这可能导致团队沟通不畅、协作受阻，甚至影响团队稳定。
因此，管理者要学会自我情绪管理，以保持良好的精神状态。
三、应对情绪慢淹的策略1.认识自己的情绪：通过自我观察和反馈，了解自己的情绪状态，及时调整。
2.调整心态：面对困境和压力，学会换位思考，保持积极乐观的心态。
3.增强自我调节能力：运用冥想、锻炼等方法，提高情绪调节能力。
4.建立支持系统：与同事、朋友或家人分享心情，寻求支持和帮助。
四、提升团队管理效果的方法1.增强团队凝聚力：开展团队建设活动，增进成员间的信任和默契。
2.提升沟通能力：学会倾听和表达，促进团队成员间的有效沟通。
3.合理分配任务：根据成员能力和特长，合理分配工作，确保高效执行。
4.关注成员成长：提供培训和发展机会，关注成员个人成长。
总之，团队管理是一个动态的过程，管理者要关注自身情绪管理，以应对团队管理中的各种挑战。
战略管理分析的方法
战略管理分析的方法PEST分析、竞争因素分析、BCG矩阵分析、SWOT矩阵分析1、PEST分析（总体环境分析）--- PEST分析通常用于企业外部环境分析。
PEST分析即总体环境分析。
PEST四个英文字母是政治、经济、社会、技术这四个英语单词的字头，合起来就是PEST。
上一讲已经讲过对政治环境、经济环境、社会环境、技术环境四方面进行详细分析。
通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限。
如拿政治和经济两个做坐标，政治环境和经济环境都好的情况下，就应该发展。
政治环境和经济环境都不理想的情况下，就不能发展。
环境一个好一个不太好时，就要适当考虑，可以发展也可以不发展。
2、竞争因素分析如果企业要进入某一个新的行业，或者老企业要进入一个新的产品领域，就要分析会遇到哪些竞争因素。
竞争因素分析●潜在的替代产品开发。
比如，原来录像机生产量很大，但是出现了一种潜在的替代产品———ＶＣＤ。
ＶＣＤ出现以后，录像机的销售马上下降。
电视的出现，对电影行业是很大的打击。
不论哪一种产品，都会出现替代产品。
当替代产品处于优势的情况下，老产品就会受到冲击。
●潜在的竞争者有替代产品，就一定有潜在竞争者的加入。
●供应方议价力量产品上游就是供应商，供应方总在提高自己的利润，他们实际上也是一种竞争力量，也是一种潜在的威胁。
比如你需要买木材来造桌子，木材的供应商原来100块钱立方米，现在老想120甚至于150立方米，他一赚钱，就把你的利润空间挤小了。
木材供应商涨价了，你也要涨价，就会影响你的产品销售。
●购买方的议价力量下游的客户极力想压低你的价格。
比方原本一张桌子卖300块，客户总想280或250块钱买。
所以，购买方也是竞争因素。
3、BCG矩阵和价值链分析3.1 BCG矩阵BCG矩阵是通过产品的销售额的增长率和相对的市场份额，这两个方面组成一个矩阵，通过四象限法来分析。
如果企业生产很多种产品，那么在市场销售过程中，就要探讨这些产品中，哪些应该继续发展，哪些不要发展。
战略管理的四个阶段与三种观点
战略管理教材结构
不同的战略管理过程归纳，导致不同的战略管理 课程结构体系
13
战略管理课程结构——例一
,
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战略管理课程结构——例二
1
2
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3
4
5
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15
战略管理过程（基于价值的战略管理一种模式）
长远目标
全国/全球
波特的四阶段
反馈
行业
波特的五种力
竞争优势
战略替代 方案 价值
企业
波特的价值链
设计最短的路径实现目标
8
战略规划的制订与执行
战略 远景
使命
战
略
目的
意
图
目标体系
各项计划
战略意图——组织意图在未来获取的战略成果9
战略管理三种观点之三
组织学习型
企业通过不断的调整，将自己推向新的战略地位并维持这一战略地位。 企业在推进过程将会有许多失误，但企业能够发现许多新的途径实现目 标。 在管理上，着重在主要方面的改进，并在承受一定风险下改正失误。 强调每一个人都必须要学习，并通过学习新情况找出管理的新方法。
❖为增长而制订 ❖加强对市场与竞争 ❖为建立竞争优势,
❖ 更有效的计划 ❖ 反应
❖ 优化资源配置
❖环境分析
❖透彻的形势分析与 ❖战略地选择规划
❖长期预测
❖ 竞争评价
❖ 框架
❖静态布置资源 ❖动态布置资源
❖建立柔性规划过
❖程
❖后勤价值系统及
预测未来制订 长期计划
战略地思考、动态 地适应环境变化
❖ 总的发展趋势 创造未来
战略方向不明
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促销，媒体广告设计等组织行为、团体行为和个 体行为。
5、解决实施过程中矛盾与冲突：战略实施 过程中的矛盾与冲突，集中在两个方面——1） 资源不到位，资源不合理分配与使用。2）既定 战略策略与实施过程中出现的客观事实冲突。要 解决这两个问题可以采用“戴明环”。——即 PDCA 循环
第四阶段：战略控制阶段
4、制定政策实施的政策和计划。政策包括 Байду номын сангаас织内部人事政策、市场代理商合作政策等。
第三阶段：战略实施阶段
组织战略任务的变化，需要对组织的资源分 配、组织结构、组织的文化进行相应的变更和调 整，以适应新战略实施的要求，保证新战略的顺 利有效地实施。因此战略实施阶段需要做以下：
1、资源分配：通过组织结构设计、组织规 则确定、组织制度制定或修定对组织的可控资源 确定分配方案。具体体现在：授权、分权与组织 层级。
遇，请叫我一句“简单哥”。多年以后，假如在某个路口我们有缘相遇，我还是
2、组织战略任务与责任的合理分配：责任 不仅仅在职能岗位，更主要是在流程，战略任务 推动组织目标的实现。
3、同步建设与战略相适应的企业文化：特 别是企业文化建设的行为管理与思想管理。
4、组织各级管理者领导作用的战略建设： 主要集中体现在各级管理者战略思维与战略行 为方面。在基层主要体现在战术支持，包括市场
战略选择阶段主要要做的事有四个方面：1、 根据战略分析，拟定的可供选择的几种发展战略
方案进行比较。在比较中要注意：可控资源可控 度与可控面要与竞争对手进行比较。若处于优势 地位的方案，是优先选择方案，若可控资源使竞 争对手难于获取资源，那是第一方案。同时还要 制定预防竞争对手对可控资源的反控、掠取、偷 窃应急预制方案。如技术泄密关键人物跳槽。
遇，请叫我一句“简单哥”。多年以后，假如在某个路口我们有缘相遇，我还是
1、制定效益标准。
2、衡量实际效益。
3、评价实际效益。
4、制定纠正措施和权变计划。
战略管理比起其他的管理领域，涉及的时间
范围要大，顾及的地理范围也常常要广，需要关 照的领域也要多。从层次上讲，比起管理其他领 域也要高。管理者只有具备超前性的战略思维， 才能有超前的战略分析、战略选择和战略实施。
2、方案评估：这是战略决策必须要做的预 前。方案评估可以由最高决策层主持，顾问专家
遇，请叫我一句“简单哥”。多年以后，假如在某个路口我们有缘相遇，我还是
团体参加。评估的要素：人力资源策略、公关策 略、市场开发与启动、推动升级策略。
3、方案选择：方案应该是成套的。它不是 简单的计划书。而是技巧性非常强的指导书。
企业战略管理分析阶段，是企业寻求生存与 发展之路的思维过程。在这思维探索过程中，企 业高层管理者思维方式（注意：思维定势）对战
遇，请叫我一句“简单哥”。多年以后，假如在某个路口我们有缘相遇，我还是
略决策的选择与确定起非常重大的作用。
第二阶段：企业战略选择
企业生存与发展的商机是无限的，外部成功 的案例都在诱导企业，企业如何把定自己的方向 朝着既定的目标前进是战略选择问题。
战略管理四大阶段分析
由于战略管理具有超前性，因此战略管理的 整个过程不可避免地带有一定的或然性、不清晰 性和不确定性。所以在整个战略实施过程中遇到 问题时，应当要注意战略和战术区分，避免把战 术性问题当成战略问题对待而影响整个战略的 实施。
第一阶段：战略分析阶段
在这个阶段，要确定的是企业经营的宗旨， 包括对企业的经营目的、哲学、共同价值观、管 理目标及企业愿景等进行描述。以及企业所处价 值链管理和利益分配原则。包括对价值链上相关 利益关系者的期望期进行评估。