论管理学实例--某大型集团管理模式
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企业集团管理模式
某某控股(集团)公司 2000年7月
精选课件
目录
第一讲 理顺母子公司体系,加强集团规范管理 第二讲 企业集团预算管理制度 第三讲 经济运行分析 第四讲 组织职能、规范体系与激励机制 第五讲 组织再造 事业部架构 发展战略思路
精选课件
第1页
一、同集团管理模式有关的几个问题
（一）授权经营企业是特殊企业
1、与众不同的形成方式 （1）投资形成的企业
• 某些集团的母公司，其股本金是由其他投资者以投资方式进入的 • 特点：该母公司本身也有股东
（2）授权形成的企业
• 某些集团的母公司，其股本金是由其他投资者以授权方式进入的 • 特点：该母公司本身没有股东
精选课件
第2页
2、与众不同的治理结构 （1）治理结构的一般概念
2、集团的类型选择
（1）类型的可转换性
•单纯控股性和混合型集团是可以互相转换的
•企业集团选择何种类型是综合分析主客观条件的结果
（2）国资授权集团定位的意义
•是设计集团管理模式的前提
•是母公司机构、人员结构调整的前提
•是子公司结构调整的一个前提
（3）某某集团类型定位
•单纯控股型
•投资行业以原行业为基础，相对精集选课中件
（3）某某控股（集团）公司治理结构
• 股本金来源于国有资产管理机构授权 • 治理结构中没有股东这一层次 • 由董事会待行除决定自身股权变动以外的股东会权力 （4）某某集团各自公司治理结构
• 授权企业基本上完成了公司制改造，建立了治理结构 • 新投资企业按现代企业制度要求建立治理结构 • 在各自公司的治理结构中，仪电控股（集团）公司是股东
精选课件
第10页
(5)结构调整初见成效 成效之一:亏损企业明显减少
• 实际亏损面从90%降到10%以下 • 仅剩几户亏损企业有望从今年基本止亏 • 空壳企业有望在三年内基本完成债务处理
成效之二:生产、效益持续增长
• 7年来，年平均增幅超过20%以上（今年上半年达41%） • 7年来利润持续增长
成效之三：资产质量明显提高
成效之六：调整成为共识
• 几年前怕调整 ——居安思危难，小富即安 ——穷则思变难，不富也安 ——垂死挣扎难，临危不惧
• 目前调整已成母子公司自觉要求
精选课件
第12页
（6）调整成功得益于政府的改革支持
4、没有专门适用的法律法规
（1）公司法不适合授权经营企业
• 没有授权这一出资方式 • 没有对授权经营企业管理、监督方面的调整内容
（2）国资法尚未出台
精选课件
第5页
（二）集团的定位
1、企业集团的分类
（1）单纯控股型集团
•特点；母公司不直接从事生产经营活动，主要从事投资和投资管理业务
（2）混合型集团
•特点：母公司直接从事生产经营活动，同时又从事投资和投资管理业务
• 精神状态、工作方法、知识结构
（2）母公司内部结构调整
• 机构设置调整 • 人员结构调整 精选课件
第7页
3、某某集团的子公司结构调整 （1）调整的必要性
• 亏损严重，大部分企业已经难以为继 • 低水平重复生产同类产品的企业多 • 基本上还是行政管理体系
（2）调整的主要做法
• 产业产品结构调整为目标 • 企业组织结构调整为载体 • 工业布局结构调整为手段
• 治理结构的三个层次 股东会——权力机构 董事会——决策机构 总经理——执行机构 • 三层次间关系 股东会对董事会的信任托管关系 董事会对总经理的有线授权原则
（2）企业形成方式对治理结构的影响
• 投资形成的企业有完整的三层次治理结构 • 授权形成的企业治理结构中缺少股东（会）这一层次
精选课件
第3页
（3）调整的特点
• 群体结构调整 • 系统工程 • 有效成分剥离、无效成分消化
精选课件
第8页
来自百度文库
（4）案例介绍 案例之一 、精科公司合并重组
• 精科公司七个工厂重组、同类产品企业合并 • 置换市区三块土地、得到2亿资金 • 投资两个合资企业 • 存量盘活并形成新的增长点
案例之二 、金陵股份公司购并电度表厂
精选课件
第4页
3、没有规范的管理体系和营运体系
（1）国有资产管理体制改革正在探索之中
• “国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则已经确定 • 国有资产管理、监督、营运规范体系尚未形成
（2）涉及国有资产体系构思的几个问题
• 授权经营国有资产，授的是什么权 • 谁能代表国家授权（涉及分级管理） • 谁有资格接受授权 • 授权机构通受让机构的关系（设计营运体系） • 果子授权经营机构的使用法律
• 四个工厂同时生产电度表 （上海电度表厂、上海第四电度表厂、上海工业电度表厂、上海电表厂
• 一个微利、三个亏损 • 调整前在全国地位急剧下降 • 金陵购并两个整厂，购并两个厂的有效部分 • 控股公司消化两个厂的无效成分 • 调整后销售、利润大幅度增长
精选课件
第9页
案例之三、飞乐股份二轮资产重组 • 第一轮重组注入通信企业有效成分 • 依据通信基础，发展两个合资通信公司 • 第二轮重组注入元件企业有效成分 • 资产迅速膨胀，公司总股本从2101万元膨胀到3.74亿元 • 连续三念净资产收益超过10% • 今年预计产值30亿元 • 电子元件百强首位 案例之四、成立分公司集中消化困难企业 • 94年成立仪表分公司、电子分公司、仪联公司重点解困 • 98年重组电子仪表分公司，集中解决困难企业 • 对有可能存获得单体剥离重组，建立新机制 • 对其余人员组织分流，列入特殊预算 • 对空壳企业进行债务处理
第6页
（三）母、子公司的结构调整 1、任务的提出
（1）母公司的现状研究
• 是否适应从政府部门向企业转变 • 是否适应集团定位对母公司的要求
（2）子公司的现状研究
• 亏损面和亏损程度 • 产品结构、布局结构等方面的合理性 • 是否适应集团的定位要求
2、某某母公司结构调整 （1）母公司对体制转换的不适应性
• 资产负债率明显下降 • 净资产大幅度增长
——授权净资产12亿元 ——去年底净资产36亿元
精选课件
第11页
成效之四：形成较好的产业基础
• 改变围绕一机转的局面 • 五类产品在全国居领先地位
微电子、IC卡产业链、智能化仪表、新型元器件、绿色照明
成效之五：形成一批有实力的公司
• 上市公司在资产重组中不断壮大 • 自我发展能力已经形成 • 在调整中扮演重要角色
某某控股(集团)公司 2000年7月
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第一讲 理顺母子公司体系,加强集团规范管理 第二讲 企业集团预算管理制度 第三讲 经济运行分析 第四讲 组织职能、规范体系与激励机制 第五讲 组织再造 事业部架构 发展战略思路
精选课件
第1页
一、同集团管理模式有关的几个问题
（一）授权经营企业是特殊企业
1、与众不同的形成方式 （1）投资形成的企业
• 某些集团的母公司，其股本金是由其他投资者以投资方式进入的 • 特点：该母公司本身也有股东
（2）授权形成的企业
• 某些集团的母公司，其股本金是由其他投资者以授权方式进入的 • 特点：该母公司本身没有股东
精选课件
第2页
2、与众不同的治理结构 （1）治理结构的一般概念
2、集团的类型选择
（1）类型的可转换性
•单纯控股性和混合型集团是可以互相转换的
•企业集团选择何种类型是综合分析主客观条件的结果
（2）国资授权集团定位的意义
•是设计集团管理模式的前提
•是母公司机构、人员结构调整的前提
•是子公司结构调整的一个前提
（3）某某集团类型定位
•单纯控股型
•投资行业以原行业为基础，相对精集选课中件
（3）某某控股（集团）公司治理结构
• 股本金来源于国有资产管理机构授权 • 治理结构中没有股东这一层次 • 由董事会待行除决定自身股权变动以外的股东会权力 （4）某某集团各自公司治理结构
• 授权企业基本上完成了公司制改造，建立了治理结构 • 新投资企业按现代企业制度要求建立治理结构 • 在各自公司的治理结构中，仪电控股（集团）公司是股东
精选课件
第10页
(5)结构调整初见成效 成效之一:亏损企业明显减少
• 实际亏损面从90%降到10%以下 • 仅剩几户亏损企业有望从今年基本止亏 • 空壳企业有望在三年内基本完成债务处理
成效之二:生产、效益持续增长
• 7年来，年平均增幅超过20%以上（今年上半年达41%） • 7年来利润持续增长
成效之三：资产质量明显提高
成效之六：调整成为共识
• 几年前怕调整 ——居安思危难，小富即安 ——穷则思变难，不富也安 ——垂死挣扎难，临危不惧
• 目前调整已成母子公司自觉要求
精选课件
第12页
（6）调整成功得益于政府的改革支持
4、没有专门适用的法律法规
（1）公司法不适合授权经营企业
• 没有授权这一出资方式 • 没有对授权经营企业管理、监督方面的调整内容
（2）国资法尚未出台
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第5页
（二）集团的定位
1、企业集团的分类
（1）单纯控股型集团
•特点；母公司不直接从事生产经营活动，主要从事投资和投资管理业务
（2）混合型集团
•特点：母公司直接从事生产经营活动，同时又从事投资和投资管理业务
• 精神状态、工作方法、知识结构
（2）母公司内部结构调整
• 机构设置调整 • 人员结构调整 精选课件
第7页
3、某某集团的子公司结构调整 （1）调整的必要性
• 亏损严重，大部分企业已经难以为继 • 低水平重复生产同类产品的企业多 • 基本上还是行政管理体系
（2）调整的主要做法
• 产业产品结构调整为目标 • 企业组织结构调整为载体 • 工业布局结构调整为手段
• 治理结构的三个层次 股东会——权力机构 董事会——决策机构 总经理——执行机构 • 三层次间关系 股东会对董事会的信任托管关系 董事会对总经理的有线授权原则
（2）企业形成方式对治理结构的影响
• 投资形成的企业有完整的三层次治理结构 • 授权形成的企业治理结构中缺少股东（会）这一层次
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第3页
（3）调整的特点
• 群体结构调整 • 系统工程 • 有效成分剥离、无效成分消化
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第8页
来自百度文库
（4）案例介绍 案例之一 、精科公司合并重组
• 精科公司七个工厂重组、同类产品企业合并 • 置换市区三块土地、得到2亿资金 • 投资两个合资企业 • 存量盘活并形成新的增长点
案例之二 、金陵股份公司购并电度表厂
精选课件
第4页
3、没有规范的管理体系和营运体系
（1）国有资产管理体制改革正在探索之中
• “国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则已经确定 • 国有资产管理、监督、营运规范体系尚未形成
（2）涉及国有资产体系构思的几个问题
• 授权经营国有资产，授的是什么权 • 谁能代表国家授权（涉及分级管理） • 谁有资格接受授权 • 授权机构通受让机构的关系（设计营运体系） • 果子授权经营机构的使用法律
• 四个工厂同时生产电度表 （上海电度表厂、上海第四电度表厂、上海工业电度表厂、上海电表厂
• 一个微利、三个亏损 • 调整前在全国地位急剧下降 • 金陵购并两个整厂，购并两个厂的有效部分 • 控股公司消化两个厂的无效成分 • 调整后销售、利润大幅度增长
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第9页
案例之三、飞乐股份二轮资产重组 • 第一轮重组注入通信企业有效成分 • 依据通信基础，发展两个合资通信公司 • 第二轮重组注入元件企业有效成分 • 资产迅速膨胀，公司总股本从2101万元膨胀到3.74亿元 • 连续三念净资产收益超过10% • 今年预计产值30亿元 • 电子元件百强首位 案例之四、成立分公司集中消化困难企业 • 94年成立仪表分公司、电子分公司、仪联公司重点解困 • 98年重组电子仪表分公司，集中解决困难企业 • 对有可能存获得单体剥离重组，建立新机制 • 对其余人员组织分流，列入特殊预算 • 对空壳企业进行债务处理
第6页
（三）母、子公司的结构调整 1、任务的提出
（1）母公司的现状研究
• 是否适应从政府部门向企业转变 • 是否适应集团定位对母公司的要求
（2）子公司的现状研究
• 亏损面和亏损程度 • 产品结构、布局结构等方面的合理性 • 是否适应集团的定位要求
2、某某母公司结构调整 （1）母公司对体制转换的不适应性
• 资产负债率明显下降 • 净资产大幅度增长
——授权净资产12亿元 ——去年底净资产36亿元
精选课件
第11页
成效之四：形成较好的产业基础
• 改变围绕一机转的局面 • 五类产品在全国居领先地位
微电子、IC卡产业链、智能化仪表、新型元器件、绿色照明
成效之五：形成一批有实力的公司
• 上市公司在资产重组中不断壮大 • 自我发展能力已经形成 • 在调整中扮演重要角色