论管理学实例--某大型集团管理模式
大企业集团管理模式(1)
▪ 公司组合的协调发展 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 战略协同效应的培育
▪ 财务控制 ▪ 战略规划与控制 ▪ 人力资源
▪ 相关型或单一产业领域内的 发展
▪ 各分公司经营行为的统一与优化 ▪ 公司整体协调成长 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
▪ 财务控制战略 ▪ 营销/销售 ▪ 网络/技术 ▪ 新业务开发 ▪ 人力资源
▪ 总部具有较强的业务管理能力，其职能部门 完善
▪ 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、 市场推广等），但可以作为利润中心、成本 中心存在
▪ 总部的业务部门将对下属分公司的对口部门 进行业务管理，并通过对其进行业务考核的 方式来强化管理
▪ 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其 关键经营活动将由总部统一规划，受总部集 中控制
大企业集团管理模式(1)
集团公司管理模式的主要内容
集团公司 管理模式 主要内容
➢ 集团管理模式选择 ➢ 集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则 ➢ 集团总部与下属公司集分权关系界定 ➢ 集团公司组织架构、及其主要功能设置 ➢ 下属公司治理结构设计 ➢ 界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制
• 规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门 • 资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批
• 通过“资产经营责任书”下达经济效益指标 • 对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款
等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围 • 制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳
• 其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务 经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，
• 在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围 内具有自主权
大企业集团管理模式-PPT精选文档
我国 企业 集团 的特 点
中国企业集团是由多个法人企业联合 组成的经济联合体，而不是单一的 法人经济实体。在法律上，各个企 业都是作为独立法人资格、承担一 切民事责任和义务的法人实体
以资本联结纽带为主 企业集团通过资本、资产、产品、 契约等纽带把各个企业联结为一体。 其中资本联结作为企业集团的主要 纽带，对集团内部各个企业实行控 制，实现不同的管理目标，确保集 团公司的管理体制，达到集团发展 战略的要求，这是
销 售
项 目 策 划
战 略
财 务
人 力 资 源
市 场
来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营
活动将受到总部集中控制和统一规划
下属公司总经理
研发
市场
综合
财务
人事
操作管理型控股公司管理模式特 点
经营目标
• 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公 司经营行为的统一，公司整体协调成长
战略的研究制定、审批的权限范围 对项目的投资决策权限范围
生产和经营所需物资的采购权限范围 年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围 产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发 人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展 财务控制的权限、方式 方针政策与制度制定的权限范围 在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
财务控制 战略规划与控制 人力资源
管理手段
应用方式
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的 发展
程度，沿企业价值链母子公 司之间的权力关系有着不同 的划分
战略规划权 投资决策权 物资采购权 经营计划和 费用预算权 业务控制权 人事权 财务控制权 制度优化权
企业管理理论的整合应用案例有哪些
企业管理理论的整合应用案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理者们不断寻求创新和有效的管理方法，以提升企业的绩效和竞争力。
而将不同的企业管理理论进行整合应用，成为了许多成功企业的共同选择。
接下来，让我们通过几个具体的案例来深入了解企业管理理论的整合应用。
案例一：苹果公司——创新与流程管理的完美结合苹果公司无疑是全球最具创新能力的企业之一。
其成功的关键不仅在于对产品创新的不懈追求，还在于对流程管理的精心打造。
在创新管理方面，苹果鼓励员工突破传统思维，大胆尝试新的设计和技术。
公司营造了一种鼓励创新的文化氛围，允许员工自由地提出想法，并给予充分的资源支持。
例如，在 iPhone 的研发过程中，团队成员从不同领域带来了独特的见解，最终创造出了具有划时代意义的智能手机。
同时，苹果也非常注重流程管理。
其供应链管理堪称业界典范，通过与供应商建立紧密的合作关系，实现了高效的零部件采购和生产流程优化。
严格的质量控制流程确保了产品的高品质，从而赢得了消费者的信任。
案例二：丰田汽车——精益生产与员工参与的协同效应丰田汽车以其精益生产模式而闻名于世。
精益生产的核心思想是消除浪费，追求生产过程的高效率和高质量。
丰田通过不断优化生产流程，减少库存、缩短生产周期，大大降低了生产成本。
同时，公司注重员工的参与和培训，鼓励员工提出改进建议。
例如，在生产线上，员工可以随时停止生产线来解决出现的问题，这种“自働化”的理念不仅提高了产品质量，还增强了员工的责任感和归属感。
此外，丰田还通过与供应商的紧密合作，实现了准时化供应，进一步提高了整个供应链的效率。
案例三：阿里巴巴——平台战略与组织架构的适配阿里巴巴作为全球知名的电子商务企业，其成功得益于平台战略与组织架构的有效整合。
阿里巴巴打造了一个庞大的电子商务平台，吸引了众多商家和消费者。
通过大数据和算法，实现了精准的推荐和匹配，提高了交易效率。
在平台战略的实施过程中，阿里巴巴不断优化用户体验，推出了一系列创新的服务和产品。
企业管理理论在大型企业的应用案例有哪些
企业管理理论在大型企业的应用案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，大型企业的成功往往离不开科学有效的企业管理理论的应用。
这些理论为企业提供了战略指导、组织优化、人力资源管理、市场营销等方面的重要思路和方法。
以下将通过几个典型的案例，来探讨企业管理理论在大型企业中的实际应用。
一、丰田的精益生产模式丰田汽车公司是全球知名的汽车制造商，其成功在很大程度上得益于精益生产模式的应用。
精益生产的核心思想是消除浪费，以最小的资源投入创造最大的价值。
在丰田的生产线上，通过准时化生产（JIT），实现了零部件在需要的时刻恰好到达生产现场，减少了库存积压和资金占用。
同时，自働化（jidoka）理念的引入，让机器和工人在出现问题时能够立即停止生产，从而避免了次品的大量产生。
在工作流程方面，丰田采用标准化作业，对每个操作步骤进行详细的规定和优化，提高了生产效率和质量稳定性。
此外，丰田还注重员工的培训和发展，鼓励员工提出改进建议，形成了持续改善的文化。
通过精益生产模式，丰田不仅降低了生产成本，提高了产品质量，还能够快速响应市场需求的变化，在全球汽车市场中保持了强大的竞争力。
二、阿里巴巴的平台战略作为全球领先的电子商务企业，阿里巴巴成功地运用了平台战略。
阿里巴巴构建了一个庞大的电子商务平台，将买家、卖家、物流企业、金融机构等各方连接在一起。
通过网络效应，平台上的参与者越多，平台的价值就越大。
在组织架构上，阿里巴巴采用了灵活的事业部制，各个事业部能够快速响应市场变化，独立开展业务创新。
同时，阿里巴巴高度重视技术创新和数据驱动的决策，利用大数据分析来了解用户需求、优化推荐系统，提高了用户体验和交易转化率。
在人力资源管理方面，阿里巴巴倡导“合伙人制度”，吸引和留住了优秀的人才，为企业的发展提供了强大的智力支持。
此外，阿里巴巴还积极开展生态合作，投资和扶持众多的创业企业，共同打造繁荣的电子商务生态系统。
三、华为的狼性文化与国际化战略华为作为全球通信行业的领军企业，其独特的管理文化和国际化战略发挥了重要作用。
大企业集团管理模式
大企业集团管理模式1. 引言大企业集团作为现代商业组织的重要形式之一，具有庞大的规模和复杂的管理需求。
为了有效地管理这些企业集团，各大企业集团逐渐形成了一套独特的管理模式。
本文将介绍大企业集团的管理模式，包括组织架构、决策制度、资源整合和文化建设等方面。
2. 组织架构大企业集团的组织架构是基础和框架，用于协调各个子公司之间的关系和合作。
通常，大企业集团采用分公司制度，将总部与各个子公司相连接。
在总部层面，通常设立有战略管理、财务控制、人力资源等职能部门，负责全局的决策和管理。
而各个子公司则负责执行总部的决策，并根据本地市场的需求进行相应的调整。
此外，大企业集团还会设立一些专门的部门，如研发部门、销售部门等，以满足集团整体业务的需求。
这些部门通常负责制定和实施相应的策略，并与总部和子公司进行有效的沟通和协调。
3. 决策制度大企业集团的决策制度通常是复杂而严格的。
在总部层面，高层管理人员通常负责制定集团的战略规划和决策，而各个子公司的管理层则负责执行这些决策。
同时，大企业集团还会建立各种委员会和会议制度，以确保集团的决策能够得到多个层面的讨论和确认。
此外，大企业集团还注重信息的共享和协调。
集团内部通常会建立起一个完善的信息系统，以实现信息的快速传递和共享。
这样可以保证各个子公司之间的决策能够更好地协调和配合。
4. 资源整合大企业集团在资源整合方面通常具有一定的优势。
通过整合集团内部的各种资源，包括技术、资金、市场等，大企业集团可以实现资源的优化配置和效益最大化。
在资金方面，大企业集团通常可以通过股权融资、债务融资等方式来获取更多的资金，以支持集团的扩张和创新。
在技术方面，大企业集团会建立起自己的研发中心或实验室，以集中资源进行技术研发和创新。
在市场方面，大企业集团会通过整合市场渠道和品牌形象，以获取更多的销售机会和市场份额。
5. 文化建设大企业集团还注重文化建设，以凝聚员工的向心力和使命感。
大企业集团的文化通常体现为一种共同的价值观和行为准则，鼓励员工追求卓越、创新和团队合作。
集团公司管理模式
集团公司管理模式随着经济全球化的推进，集团公司成为企业组织的一种主流形式，具有不可替代的优势。
集团公司管理模式是指一系列规范化、标准化和系统化的管理方法，包括组织架构、决策机制、运营流程、信息传递、人才培养和文化建设等方面。
本文就集团公司管理模式进行探讨。
一、组织架构集团公司管理模式的组织架构应该具有*的稳定性与灵活性，既能保持整个集团的统一性和协调性，又能适应各个子公司的特点和需求。
其主要包括两个层面，集团层面和子公司层面。
集团层面：主要包括董事会、执行委员会、总裁办公室、财务管理中心、人力资源中心和业务部门。
集团董事会是对整个集团的最高管理机构，制定并执行集团的整体战略和政策，同时对子公司进行监管和协调。
执行委员会则负责组织实施集团董事会决策，并根据需求组织各个业务部门的协作。
总裁办公室则是集团最高领导人所在的办公室，直接负责集团的日常管理工作。
财务管理中心主要负责集团财务管控和审计，人力资源中心则负责集团内部人力资源的管理和培训。
子公司层面：子公司的组织架构则根据各个子公司的特点和需求而定。
一般采用分级管理制度，即设立总公司和各个分公司，由总公司负责制定和执行整个子公司的战略和政策，各个分公司则根据总公司的要求和各自的市场需求制定运营计划和实施方案。
二、决策机制集团公司管理模式的决策机制要求清晰、流畅、高效和合理，主要体现在以下几个方面：1. 权力分配要合理：集团公司应该合理分配权力和职责，明确各个部门和人员的职责和权限，做到依法决策、责权对等和内部监督。
同时要求各个部门和人员在工作中严格执行集团公司的各项制度和流程，确保决策的科学性和合法性。
2.信息共享要充分：集团公司应该充分利用现代信息管理技术，建立高效的信息共享机制，确保各个部门和子公司能够及时、准确地掌握集团内部和外部的信息和动态。
同时，在决策过程中要求各个部门和人员需要遵循信息公开、公正、公正的原则，确保决策的客观性和真实性。
3.决策流程要规范：集团公司应该建立规范的决策流程体系，确保各个部门和子公司适应整个集团的决策流程，并根据自身的需求和市场变化进行相应的调整和改进。
实例某大型集团公司行政管理制度-59页共57页文档
内部文件集团行政管理制度二○○四年三月目录第一篇行政管理制度 (1)第一章制度建设基本规定 (1)第二章一般行政管理规定 (2)第一节公文管理规定 (2)第二节印章管理规定 (5)第三节档案管理规定 (8)第四节保密管理规定 (10)第五节会议组织管理规定 (13)第六节台帐管理规定 (14)第七节值班管理规定 (15)第八节安全保卫管理规定 (16)第九节保安管理规定 (17)第十节基本信息管理规定 (18)第十一节资产管理规定 (19)第十二节办公用品管理规定 (22)第十三节电脑管理规定 (22)第十四节司机、车辆管理规定 (23)第十五节图书管理规定 (26)第十六节通讯费用管理规定 (27)第十七节出差管理规定 (28)第十八节办公区管理规定 (29)第十九节员工着装管理规定 (31)第二十节接待工作管理规定 (31)第二十一节罚则 (33)第三章行政费用预算管理规定 (36)第一节总则 (36)第二节预算的编制及审批 (36)第三节执行 (37)第四节监控 (37)第五节账务处理 (37)第六节附则 (38)第四章行政费用预算管理实施细则 (39)第一节预算的编制及审批 (39)第二节执行 (40)第三节监控 (41)第四节帐务处理 (42)第五节奖惩规定 (42)第五章奖惩管理规定 (45)第一节总则 (45)第二节奖励规定 (45)第三节惩罚规定 (47)第四节奖惩权限 (50)第五节奖惩程序 (51)第六节奖惩管理与监督 (51)第六章附则 (52)第二编附表 (53)第一篇行政管理制度第一章制度建设基本规定第一条目的：加强大型项目的制度建设，健全管理体系。
第二条适用范围：大型项目管理中心、项目筹建处、大型项目。
第三条适用时间：包括钢铁、火电、高速公路等大型项目筹建期。
第四条制度建设的负责部门：原则性制度由大型项目管理中心的各职能部门制定；筹建处的各项制度及实施细则，由各筹建处职能部门根据原则性制度进行编写，各项目的职能部门提供必要的配合。
管理模式与管理案例
管理模式与管理案例管理模式与管理案例管理是指通过合理的组织和有效的激励手段，协调和调动组织内外各类资源，以实现组织既定目标的过程。
在实际工作中，不同的管理模式会在不同的情况下展现出不同的管理效果。
下面将通过分析一个管理案例，探讨管理模式与管理案例之间的关系。
这个管理案例是关于一家科技公司的，该公司作为一个初创公司，面临着高速发展的挑战。
我们将通过分析公司实施的管理模式和管理方法，来了解公司是如何应对这些挑战的。
首先，该公司采用了平铺式管理模式，即将层级管理和分工明确的特点最大限度地降低。
公司创始人认为，这种管理模式可以更好地发挥员工的创意和创造力，提高公司的创新能力和竞争力。
在这种管理模式下，公司的管理层更加注重为员工提供工作资源和支持，鼓励员工发挥个人特长和创造。
这种管理模式的一大优势在于减少了决策的层级，提高了决策效率。
公司可以更加快速地响应市场变化，采取相应的措施。
同时，这种管理模式也能激发员工的创造力和责任感，使员工更加积极主动地投入到工作中。
这样，公司可以更好地发挥员工的潜力，实现组织目标。
但是，该公司在实施平铺式管理模式时也面临一些挑战。
首先，由于管理层权力的降低，可能导致公司的决策不够统一和一致，从而影响公司整体的协调性和执行力。
其次，由于每个员工都要承担更多的责任和工作压力，可能导致员工工作量过大，影响员工的工作效率和工作质量。
最后，平铺式管理模式要求公司管理层要更加注重培养和发展员工的能力和素质，如果公司的管理层能力不足，可能导致员工的能力不足，从而影响公司的长远发展。
针对以上的挑战，该公司还采用了激励机制来推动员工的积极性和创造力。
公司尝试了多种激励方式，如股权激励、绩效奖金等。
通过这些激励措施，公司可以更好地调动员工的积极性和创造力，提高员工的工作质量和效率。
同时，公司还注重建立良好的团队氛围和企业文化，鼓励员工之间的合作和分享。
这样，公司可以形成一种团队协作和创新的氛围，更好地实现组织目标。
某大型企业集团管理模式优化设计方案(doc 12)
项目名称：某大型企业集团管理模式优化设计项目委托单位：某大型企业集团承约单位：**管理咨询有限公司编制：审核：审批：日期：年月日目录1．项目背景及需求理解 (2)1.1项目背景 (2)1.2项目需求 (3)2.项目目标 (4)3.项目设计思路 (4)4.项目内容及成果 (5)4.1项目内容 (5)4.2项目成果 (6)5.项目运作流程及项目推进计划 (8)5.1项目运作流程 (8)5.2项目推进计划 (9)6.项目咨询团队 (9)7.项目设计经费 (9)8．双方合作优势与公司服务特色 (9)8.1合作优势 (9)8.2服务特色 (10)1．项目背景及需求理解1.1项目背景改革开放所带来的历史性机遇、市场资源的大整合、巧妙运作所独有的短期高效率，创造了民营企业高速成长的奇迹，也形成了民营企业发展的一般规律性。
现阶段，中国的民营企业家们一方面对过去的高速发展感到惊奇和意外，同时也受这个一般规律性的制约，普遍对未来的发展感到困惑。
意外和困惑是目前企业家们的普遍心理特征。
某集团发展历程也是这个一般规律性作用的结果。
某集团抓住了改革开放的历史机遇，通过广泛整合包括政府资源在内的各种资源，利用创业者们的商业特质与巧妙运作，在一个狭小的细分市场创造了集团发展的根基。
目前集团经营涉及到汽车、房地产、投资三大领域，拥有北京分公司、上海分公司等家分支机构，注册资本亿元，年销售收入突破亿元，是一个成长中的集团公司。
重政策调控、轻体制改革、官员考核制度扭曲等是体制性经济过热增长的原因，也是民营企业利用政府资源快速发展的机会，但同时更是民营企业发展的巨大风险。
某集团是一个典型的在体制性经济过热增长中快速成长起来的企业，在体制性经济过热增长中抓住了机会，实现了企业的快速成长；但同时也买进了长期发展的战略性风险。
企业战略定位不明确、盲目的多元化战略扩张导致投资分散、企业缺乏核心支撑业务和核心能力；多元化导致企业资金规模扩张、成本上升，支撑费用巨大；多元化扩张和调整导致组织的稳定性、协调性差，难以形成完善的组织管理体系……某集团正处在战略性结构调整的关键时期。
海尔成功管理模式全解析
海尔成功管理模式全解析第一篇：海尔成功管理模式全解析海尔成功管理模式全解析2007-07-27海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
论管理学实例--某大型集团管理模式
——年收入分配办法 ——一般加薪和特殊家加薪 • 机会激励 • 目标激励
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3、收益权行使 （1）股东依法享有收益权（观念）
• 未分配利润是所有者权益 • 未分配利润处置的决定权在股东 （2）母公司如何行使收益权 • 法定程序（不同性质的公司有不同的治理结构）
——母公司以股东身份在股东会上表决分配方案 ——母公司通过法人代表组织在董事会上表决分配方案 • 内部程序 ——对子公司有控制权的股东（母公司）直接参与
（3）体会
• 形成规范体系的艰巨性、复杂性和长期性 • 团体学习的重要性
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（二）直接管理系列（3+3+1）主要内容
1、重大经营决策权的行使
（1）什么是重大经营决策权
•设定范围
投资决策、融资决策、产权变动决策
•母公司 （本部）重大经营决策具体内容
各类投资 ，不动产处置，2000万元以上的担保等
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（6）调整成功得益于政府的改革支持
• 成立股份公司，确立国有资产投资主体，使调整重组有 一个操作基础 • 土地房产授权，为控股公司增加动力，为资产优化重组 和结构调整提供了可靠保证 • 在就业政策的制定，为解决富余人员开辟了通道
（7）调整工作二点体
• 转变观念是调整工作的头道工序 • 转换机制是调整工作根本目的
（6）目前子公司战略研究重点 • 自身总体定位研究 • 重点产品的竞争策略研究 • 待发展产品的切入研究 • 企业提升核心竞争力研究
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6、运营监控管理 （1）重要性
动态地掌握子分公司经济运行状况，及时发现问
题，落实措施，提高经济运行质量
（2）监控体系 • 经济运行分析 • 重点工作任务分析 • 报审报告制度 • 审计制度
企业管理理论中的经典案例分析有哪些
企业管理理论中的经典案例分析有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理理论的应用对于企业的成功至关重要。
通过对经典案例的分析，我们可以深入理解各种管理理论的实际应用和效果。
以下是一些具有代表性的企业管理理论经典案例。
一、丰田的精益生产模式丰田公司以其精益生产模式而闻名于世。
精益生产的核心思想是消除浪费，以最小的资源投入创造最大的价值。
在生产过程中，丰田强调准时化生产（JIT），即只在需要的时候生产所需数量的产品。
这有效减少了库存成本和浪费。
例如，通过与供应商建立紧密的合作关系，丰田能够实现零部件的准时供应，避免了大量库存积压。
同时，丰田注重员工的参与和持续改进。
鼓励员工提出改进建议，并通过小组工作的方式解决问题。
这种自下而上的改进机制使得生产流程不断优化，提高了生产效率和产品质量。
二、苹果的创新管理苹果公司在创新管理方面堪称典范。
其成功的关键在于对用户需求的深刻洞察和不断推出具有创新性的产品。
苹果注重设计和用户体验，将技术与艺术完美结合。
从 iPhone 到iPad，苹果的产品不仅具有强大的功能，还拥有简洁美观的外观和易于操作的界面。
在创新过程中，苹果建立了开放的创新生态系统。
与众多开发者合作，为其产品提供丰富的应用程序，满足了用户多样化的需求。
此外，苹果的领导者乔布斯具有卓越的领导力和决策能力，能够果断地推动创新项目，克服重重困难，将创新理念转化为实际的产品。
三、谷歌的人才管理谷歌以其独特的人才管理策略吸引和留住了大量优秀的人才。
首先，谷歌提供了宽松自由的工作环境。
员工可以自由安排工作时间和地点，鼓励创新和尝试新的想法。
其次，谷歌重视员工的发展和培训。
为员工提供丰富的学习资源和晋升机会，让员工能够不断提升自己的能力。
再者，谷歌采用了数据驱动的人才评估方法。
通过对员工的工作表现和行为数据进行分析，做出客观公正的评估和决策。
四、星巴克的品牌管理星巴克成功地打造了一个具有强大影响力的品牌。
星巴克注重店铺的环境和氛围营造。
集团管理案实战案例
2、经营计划管理系统（9大经营计划）
3、绩效管理体系和办法（财务体系、数据体系、评价层级）
4、运营分析与改善（年度会、月度会、周信息报告制）
现有基础上完善，重点完善： 1、成本管控办法 2、成本与费用标准 3、财务分析与改善制度
1、干部管理制度 2、薪酬体系及管理办法 3、培训计划 4、人才规划 5、岗位管理办法
4、战略实施:过程控 制和结果反馈
1、结果差异性小于10% 2、每年至少一次差异分析 3、每年至少听取一次战略 实施报告
除按上述要求外 1、过程控制办法和信息平台 2、战略管理数据库完善、维护 3、定期的评审和内部研讨
战略管理体系及工具表单
1、财务管理体系
1、体系反映老板意志 2、体系决策权
1、研讨、咨询 2、决策、批准 3、定期评审
专题审计工具和报告
专项工具 专项工具 专项工具 专项工具 市场管理办法及表单 专门工具 经营分析工具 产品技术管理办法 按供应链管理体系执行 按供应链管理体系执行 按供应链管理体系执行 按供应链管理体系执行 按供应链管理体系执行
管理项目内容和重点 1、战略管理体系
2、运营管控体系
3、财务管理体系
4、人力资源管理体系 5、供应链管理体系 6、审计监督体系 7、投资管理体系 8、市场管理体系 9、质量管理体系 10、技术与产品开发管理体系
1、发布投资管理办法 2、重大项目评审及时 3、计划执行率大于90%
1、决定和批准管理办法 2、建立预算和执行报表制 3、资金平台和调剂
1、月报表（必要时到周） 2、财务分析报告（动态、静 态） 3、产品收益性专题报告
1、重大项目论证 2、资金计划评审 3、项目验收评审
1、预算和执行报表 2、资金平台
企业管理理论在大型企业中的应用案例有哪些
企业管理理论在大型企业中的应用案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，大型企业要想保持领先地位并实现可持续发展，有效的企业管理理论应用至关重要。
以下将为您介绍一些大型企业成功应用企业管理理论的案例。
一、丰田的精益生产管理丰田汽车公司以其精益生产管理模式而闻名于世。
精益生产的核心思想是消除浪费，追求精益求精和不断改善。
在生产流程方面，丰田通过减少库存、优化生产线布局和缩短生产周期，极大地提高了生产效率。
例如，他们采用准时制（JustinTime）生产方式，零部件只有在需要的时候才被送达生产线，避免了库存积压和资金占用。
在质量管理上，丰田推行全员参与的质量管理，每个员工都对产品质量负责。
通过持续的质量改进活动，如质量圈（Quality Circle），员工们共同探讨和解决质量问题，从而不断提升产品品质。
此外，丰田注重员工的培训和发展，鼓励员工提出改进建议，并给予相应的奖励。
这种以人为本的管理方式，激发了员工的积极性和创造力，为企业的持续发展提供了动力。
二、苹果的创新管理苹果公司在全球科技领域的成功，很大程度上归功于其卓越的创新管理。
苹果注重产品设计和用户体验，致力于打造出简洁、美观且易于使用的产品。
他们的设计团队拥有极高的自主权和资源支持，能够充分发挥创意，推出引领市场潮流的产品，如 iPhone 和 iPad。
在研发方面，苹果投入大量资金进行基础研究和应用开发。
同时，他们善于整合外部资源，与供应商建立紧密的合作关系，共同推动技术创新。
苹果的创新管理还体现在其市场营销策略上。
通过打造独特的品牌形象和举办引人注目的产品发布会，苹果成功地吸引了消费者的关注，并激发了他们的购买欲望。
三、华为的战略管理华为作为全球领先的通信技术企业，其战略管理为企业的发展提供了有力的支持。
华为制定了明确的长期战略目标，并围绕这些目标进行资源配置和业务布局。
在技术研发上，华为坚持高额投入，不断突破关键技术，在 5G 领域取得了显著的成就。
管理学阿里巴巴案例分析
阿里妈妈：互联网广告交易平台 2008年9月，淘宝兼并阿里妈妈 2010年初，更名为淘宝联盟。
口碑网：消费者--评论分享、消费指南 商家--发布促销信息，进行口碑营销， 实施电子商务
淘花网（淘宝数字） 成立时间：2010年6月29日 使命：做中国领先的数字内容交易平台 内容种类：视频、文档、电子书、网络 小说、 音பைடு நூலகம்和图片
然而，阿里巴巴现在也面临一个重大挑战，那便 是：若马云个人影响力成为阿里巴巴的重心所在， 那对阿里巴巴的传承和继续扩张将造成严重阻碍， 那么，该如何将最精华、最传统又最稳定的东西 传递下去成为阿里巴巴集团急需解决的问题之一。 我们可以清晰的看到，阿里巴巴的企业文化核心 是其企业精神，而它的企业精神由以其领导者的 理念与价值观为关键。而我们也期待在不久的将 来能看到阿里巴巴如何将其企业文化重心进行转 移，并将其稳定地传递下去。
马云本身所具有的感召力、激发力和决断力都是阿里巴巴集团文 化的重要构成，是推动阿里巴巴企业不断整合发展的动力，也是 阿里巴巴对外影响的一支强大辐射力。马云曾用过一个比喻来形 容自己的团队：“我是捏他们的水泥，我的员工是石头，阿里巴 巴也是泥，它将这样一群人融合到了一起”。马云对现有的团队 表示满意：“策划人员比我有创意，市场人员比我懂市场，技术 人员比我懂技术。” 马云身上似乎找不到一个称职管理人所必须具备的能力，技术， 财务，法律甚至管理，他都不擅长，但他偏偏就能成就这样一支 忠诚尽职、优势互补、共同进退的团队。或许这该归功于他对当 前互联网发展的准确把握：“互联网必须结束个人英雄时代，进 入团队发展时代。”因而，他非常重视他的员工，阿里巴巴新员 工进入公司的培训课程便是有马云亲自教授，光这一点，就有多 少知名企业拍马都赶不上，更别提阿里巴巴的全员持股制。
《管理学原理》—阿里巴巴集团管理环境分析(超详细-超全面)(ppt文档)
三、内外部环境分析（SWOT矩阵分析）
1
优势（strength）
2
劣势（weakness）
3
机会（opportunity）
4
Loremsiitpasmumetd威olor胁（threat）
S：内部优势分析
1、实力雄厚
阿里巴巴是全球最有实力的B2B平台，访问量很高、排名好，其网站2011年财报显示，公司注 册用户已达到7600多万，付费会员也达到近81万，多年来海内外买家与供货商已建立了成熟 的买卖关系。
现有竞争者的威胁1潜在竞争者的威胁2二行业环境分析五力模型分析替代品的威胁3供应商价格谈判能力4购买者价格谈判的能力5?淘宝网是阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立的电子商务平台业务跨越b2cc2c两大部分现已成为世界范围的电子商务交易平台之一
阿里巴巴集团管理环境分析
目录
简介 管理环境分析
总结
2.电视购物。我们看电视的时候经常可以看到有些频道播放的关于某产品的电视广告，一般都 长达一两个小时。这种购物方式订购方式更简单，且电视购物利用媒体强大的广告效应，所以 一直长盛不衰，兴旺发展。
3.B2C商城。比如当当网和卓越网。B2C商城本身就是销售商，其品牌优势和价格优势明显，且 它们具有更加完善的商品质量保障机制、物流配送系统、售后和客户服务系统。近年来，由于 网络零售渠道优势普遍认可，B2C更是成为商家必争之地，更多传统企业开始通过自主建立 B2C商城或者入驻交易平台，开设品牌专卖店，先后进入B2C市场。
2.对于淘宝这样的网店来说，真正有价值的是搜索结果的第一页，如果排不到第一页， 买家有时候懒得往后翻页，卖家基本就卖不出什么东西的，也是网点太多，入口太少。
3.C2C物流配送被一些大型快递物流企业视为“鸡肋”，其原因在于“点小、 面小、无法获得想象中的利益”，所以卖家也很难降低物流成本。
美世-某集团职位管理体系探讨
岗位分析的原则
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整体原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。
Organization
Impact
Innovation
Communication
Knowledge
影响
沟通
创新
知识
沟通
框架
创新
复杂性
知识
团队
宽广度
贡献
影响
组织
48 Position Classes职位级别
总点数范围
职位级别
Position
Class
Position
Class
Position
Class
26
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管理学案例-通用公司分权管理模式分析
通用公司分权管理模式分析!毕振力透析企业&’#(年美国汽车业发生了两件事情，一件是亨利)福特推出了*型车，并在晚些时候实现了流水化生产方式；另一件是威廉)+)杜兰特以别克为基础组建了通用汽车公司，并在更晚的时候在通用确立了分权管理模式。
这两件事代表了两种不同的管理哲学，都取得了辉煌的成功：亨利)福特首先被时代所认可，由此奠定了福特汽车公司在早期汽车工业中的统治地位；接下来通用公司的多样化的产品策略被时代认可，分权管理模式与这种产品策略相结合，使通用公司超过了福特公司并保持了不可动摇的地位。
通用公司首创的分权管理模式在今天的公司组织模式中仍占统治地位，它对市场和管理逐步实现与国际接轨的中国汽车企业集团仍具有重要的借鉴意义。
本文将剖析通用汽车公司分权管理模式，并对我国汽车企业组织模式的改革进行探讨。
一、通用汽车公司的形成及早期组织管理通用汽车公司最初是一家控股公司，在通用的组织发展史中，从来没有形成一种集权体制，这是通用汽车分权管理组织模式形成的背景。
&’#,年，马车制造商杜兰特收购陷入财务危机的别克汽车公司，&’#(年，别克公司成为全美最大的汽车公司。
为了扩大企业规模，杜兰特在这一年将别克汽车公司与奥兹汽车公司合并，成立了通用汽车公司。
接下来又利用发行股票、股票交换的办法，使通用汽车公司全部或部分拥有了别克、奥兹、奥克兰、凯迪拉克等多家轿车、货车和零部件企业。
其成员大多保留了原来的法人资格而独立经营，而通用汽车公司则成为控股公司。
&’&#年，通用公司出现第一次财务危机，杜兰特向几家大银行借贷&$##万美元，在$年的还贷期内，杜兰特被迫将公司的管理权交付给银行团。
离开通用后，杜兰特创建了雪佛兰汽车公司，&’&$年，雪佛兰已发展成一家实力较强的汽车公司。
通过用雪佛兰公司的股票交换通用公司的股票，杜兰特在托管期结束后重新夺回了通用汽车公司的控制权，再次当上公司总裁。
集团管理案例
集团管理案例随着全球化的发展，越来越多的企业开始采取集团化管理模式，以适应市场的竞争和变化。
集团管理是指一个母公司控制下的多个子公司，通过统一的管理和资源配置，实现整体利益最大化的管理方式。
下面我们将通过一个实际案例来探讨集团管理的优势和挑战。
某集团公司拥有多个子公司，涉及多个行业领域，包括制造业、服务业和零售业等。
在集团管理下，各个子公司能够共享集团资源，包括人力资源、财务资源和技术资源。
这样一来，集团能够实现资源的最优配置，提高整体竞争力。
同时，集团管理还能够实现规模经济效应，降低成本，提高效率。
比如，通过集中采购，集团能够获得更好的价格和质量保障，从而降低采购成本。
然而，集团管理也面临着一些挑战。
首先，不同子公司之间可能存在文化差异和管理风格的冲突。
母公司需要制定统一的管理制度和文化建设，以确保各个子公司能够协同合作，而不是相互竞争。
其次，信息传递和沟通也是一个挑战。
母公司需要建立有效的信息共享平台，确保各个子公司之间能够及时分享信息，做出统一决策。
最后，集团管理还需要考虑监管和法律风险。
不同行业和地区的法律法规不同，集团需要建立完善的法律团队，确保集团各项业务的合规性。
为了应对这些挑战，集团管理需要建立完善的组织架构和管理体系。
母公司需要明确各个子公司的角色和职责，建立有效的激励机制，激发各个子公司的积极性和创造力。
同时，母公司还需要建立跨部门的沟通机制，确保信息的畅通和决策的快速执行。
此外，集团管理还需要建立风险管理体系，及时应对各种风险挑战。
总的来说，集团管理是一种有效的管理模式，能够实现资源的最优配置和规模经济效应。
但同时，集团管理也面临着一些挑战，需要建立完善的组织架构和管理体系，以确保集团的稳健发展。
希望通过这个案例的分析，能够对集团管理有更深入的了解，为实践中的管理决策提供借鉴和启发。
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• 群体结构调整 • 系统工程 • 有效成分剥离、无效成分消化
精选课件
第8页
（4）案例介绍 案例之一 、精科公司合并重组
• 精科公司七个工厂重组、同类产品企业合并 • 置换市区三块土地、得到2亿资金 • 投资两个合资企业 • 存量盘活并形成新的增长点
案例之二 、金陵股份公司购并电度表厂
2、集团的类型选择
（1）类型的可转换性
•单纯控股性和混合型集团是可以互相转换的
•企业集团选择何种类型是综合分析主客观条件的结果
（2）国资授权集团定位的意义
•是设计集团管理模式的前提
•是母公司机构、人员结构调整的前提
•是子公司结构调整的一个前提
（3）某某集团类型定位
•单纯控股型
•投资行业以原行业为基础，相对精集选课中件
• 治理结构的三个层次 股东会——权力机构 董事会——决策机构 总经理——执行机构 • 三层次间关系 股东会对董事会的信任托管关系 董事会对总经理的有线授权原则
（2）企业形成方式对治理结构的影响
• 投资形成的企业有完整的三层次治理结构 • 授权形成的企业治理结构中缺少股东（会）这一层次
精选课件
第3页
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（三）母、子公司的结构调整 1、任务的提出
（1）母公司的现状研究
• 是否适应从政府部门向企业转变 • 是否适应集团定位对母公司的要求
（2）子公司的现状研究
• 亏损面和亏损程度 • 产品结构、布局结构等方面的合理性 • 是否适应集团的定位要求
2、某某母公司结构调整 （1）母公司对体制转换的不适应性
成效之六：调整成为共识
• 几年前怕调整 ——居安思危难，小富即安 ——穷则思变难，不富也安 ——垂死挣扎难，临危不惧
• 目前调整已成母子公司自觉要求
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（6）调整成功得益于政府的改革支持
（3）某某控股（集团）公司治理结构
• 股本金来源于国有资产管理机构授权 • 治理结构中没有股东这一层次 • 由董事会待行除决定自身股权变动以外的股东会权力 （4）某某集团各自公司治理结构
• 授权企业基本上完成了公司制改造，建立了治理结构 • 新投资企业按现代企业制度要求建立治理结构 • 在各自公司的治理结构中，仪电控股（集团）公司是股东
精选课件第4页源自3、没有规范的管理体系和营运体系
（1）国有资产管理体制改革正在探索之中
• “国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则已经确定 • 国有资产管理、监督、营运规范体系尚未形成
（2）涉及国有资产体系构思的几个问题
• 授权经营国有资产，授的是什么权 • 谁能代表国家授权（涉及分级管理） • 谁有资格接受授权 • 授权机构通受让机构的关系（设计营运体系） • 果子授权经营机构的使用法律
• 精神状态、工作方法、知识结构
（2）母公司内部结构调整
• 机构设置调整 • 人员结构调整 精选课件
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3、某某集团的子公司结构调整 （1）调整的必要性
• 亏损严重，大部分企业已经难以为继 • 低水平重复生产同类产品的企业多 • 基本上还是行政管理体系
（2）调整的主要做法
• 产业产品结构调整为目标 • 企业组织结构调整为载体 • 工业布局结构调整为手段
企业集团管理模式
某某控股(集团)公司 2000年7月
精选课件
目录
第一讲 理顺母子公司体系,加强集团规范管理 第二讲 企业集团预算管理制度 第三讲 经济运行分析 第四讲 组织职能、规范体系与激励机制 第五讲 组织再造 事业部架构 发展战略思路
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一、同集团管理模式有关的几个问题
（一）授权经营企业是特殊企业
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(5)结构调整初见成效 成效之一:亏损企业明显减少
• 实际亏损面从90%降到10%以下 • 仅剩几户亏损企业有望从今年基本止亏 • 空壳企业有望在三年内基本完成债务处理
成效之二:生产、效益持续增长
• 7年来，年平均增幅超过20%以上（今年上半年达41%） • 7年来利润持续增长
成效之三：资产质量明显提高
• 四个工厂同时生产电度表 （上海电度表厂、上海第四电度表厂、上海工业电度表厂、上海电表厂
• 一个微利、三个亏损 • 调整前在全国地位急剧下降 • 金陵购并两个整厂，购并两个厂的有效部分 • 控股公司消化两个厂的无效成分 • 调整后销售、利润大幅度增长
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案例之三、飞乐股份二轮资产重组 • 第一轮重组注入通信企业有效成分 • 依据通信基础，发展两个合资通信公司 • 第二轮重组注入元件企业有效成分 • 资产迅速膨胀，公司总股本从2101万元膨胀到3.74亿元 • 连续三念净资产收益超过10% • 今年预计产值30亿元 • 电子元件百强首位 案例之四、成立分公司集中消化困难企业 • 94年成立仪表分公司、电子分公司、仪联公司重点解困 • 98年重组电子仪表分公司，集中解决困难企业 • 对有可能存获得单体剥离重组，建立新机制 • 对其余人员组织分流，列入特殊预算 • 对空壳企业进行债务处理
4、没有专门适用的法律法规
（1）公司法不适合授权经营企业
• 没有授权这一出资方式 • 没有对授权经营企业管理、监督方面的调整内容
（2）国资法尚未出台
精选课件
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（二）集团的定位
1、企业集团的分类
（1）单纯控股型集团
•特点；母公司不直接从事生产经营活动，主要从事投资和投资管理业务
（2）混合型集团
•特点：母公司直接从事生产经营活动，同时又从事投资和投资管理业务
1、与众不同的形成方式 （1）投资形成的企业
• 某些集团的母公司，其股本金是由其他投资者以投资方式进入的 • 特点：该母公司本身也有股东
（2）授权形成的企业
• 某些集团的母公司，其股本金是由其他投资者以授权方式进入的 • 特点：该母公司本身没有股东
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2、与众不同的治理结构 （1）治理结构的一般概念
• 资产负债率明显下降 • 净资产大幅度增长
——授权净资产12亿元 ——去年底净资产36亿元
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成效之四：形成较好的产业基础
• 改变围绕一机转的局面 • 五类产品在全国居领先地位
微电子、IC卡产业链、智能化仪表、新型元器件、绿色照明
成效之五：形成一批有实力的公司
• 上市公司在资产重组中不断壮大 • 自我发展能力已经形成 • 在调整中扮演重要角色