人才梯队-继任计划-建设方案
公司组织架构的人才梯队与继任计划
公司组织架构的人才梯队与继任计划随着时代的发展和企业的壮大，公司组织架构的人才梯队与继任计划日益凸显其重要性。
一个完善的人才梯队以及有效的继任计划，对于公司的长期发展和业务持续性至关重要。
本文将从人才梯队的构建和继任计划的制定两方面进行探讨。
一、人才梯队的构建1. 人才储备池的建立为了确保公司组织架构的稳定和流畅的继任过程，建立一个人才储备池是非常必要的。
这个储备池应该包括对不同层级和职能的潜在继任者的培养和发展。
通过对员工的全面评估，将合适的人选放入储备池，并提供相应的培训和发展机会，以加速他们的成长和准备。
2. 职业发展规划与培训机制在人才梯队的构建过程中，公司应该制定并执行完善的职业发展规划和培训机制。
通过为员工提供明确的职业发展路径和培训计划，可以激励他们积极进取，并持续提升自己的能力和素质。
同时，公司还可以通过内外部培训、交流项目等方式，为员工提供广阔的学习和发展空间。
3. 人才评估和选拔人才评估是构建人才梯队的重要一环，通过对员工的绩效评估、能力素质测评以及潜力发现，公司能够更加客观地了解员工的优势和不足，从而有针对性地进行个性化的发展规划。
此外，公司还需要建立公平、公正的选拔机制，将合适的人才选拔到适当的职位，以确保组织的高效运行。
二、继任计划的制定1. 继任需求分析制定一个有效的继任计划，首先需要进行继任需求分析。
通过分析公司现有的人才梯队和组织架构，清楚地了解到哪些职位是关键的、需要继任者的，从而有针对性地制定继任计划。
2. 继任者的培养与准备选择合适的继任者并对其进行培养和准备是制定继任计划的核心内容。
公司可以通过定期轮岗、跨部门培训等方式，让继任者有机会接触和了解不同职能和领域的知识和技能。
此外，培养继任者的领导才能和沟通协调能力也是至关重要的。
3. 继任计划的执行与监督制定好继任计划后，公司需要强化对计划的执行和监督。
通过设立相应的考核机制和绩效评估体系，定期跟踪继任者的发展和准备情况，及时调整和优化继任计划，确保其有效的实施。
2024年人才梯队建设方案范文
2024年人才梯队建设方案范文一、背景随着经济全球化和科技快速发展，人才的竞争日益激烈。
在2024年，培养和建设高素质、高技能的人才梯队对于一个国家的发展至关重要。
为此，制定一份2024年人才梯队建设方案，旨在培养和储备各领域的优秀人才，提高国家的创新能力和竞争力。
二、目标1.建设一支高素质、高技能、全面发展的人才梯队；2.加强创新能力，推动科技和产业的发展；3.提高人民群众的生活水平，促进经济社会的可持续发展。
三、重点任务1.制定人才培养计划根据国家的发展需求和人才市场的需求，制定具体的人才培养计划，包括学历教育、职业培训和终身学习等方面。
加强对重点领域的人才培养，如信息技术、人工智能、生物医药等。
同时，注重培养创新思维和实践能力，提高人才的创新和应变能力。
2.创新人才评价机制建立科学、公正、公平的人才评价机制，将人才的素质、能力、贡献等方面纳入考察指标，鼓励人才创新和实践。
建立多元化的评价体系，包括学术成果、创新项目、社会贡献等方面，综合评价人才的综合能力。
3.加强国际交流合作加强国际交流合作，引进国际一流的人才和高端科技成果。
鼓励人才出国留学、参与国际学术交流和合作项目，提高人才的国际视野和竞争力。
同时，积极吸引外国人才来华工作、创业和投资，促进人才的流动和共享。
4.优化人才发展环境优化人才发展环境，提供良好的教育、科研和创新条件。
加大对高校和科研机构的投入，提高科研经费和设备的支持力度，改善人才工作和生活的条件。
同时，加强知识产权保护，提供良好的创新和创业环境。
5.培养创新创业人才加强对创新创业人才的培养和储备。
建立创新创业实践基地和孵化器，提供创业指导和资金支持，培养一批创新创业人才。
同时，鼓励人才从事创新创业研究，提供政策支持和市场机会，促进人才的创新和创业。
6.加强人才队伍管理加强人才队伍管理，提高人才引进、使用和培养的效益。
建立健全人才管理制度，完善人才流动和评价机制，营造良好的人才工作氛围。
人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵)
人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要(一)人才梯队建设目得1、将一批有发展潜质得人才纳入人力资源开发视野,通过实施基于公司发展战略得培养计划,发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量得作用。
2、指导与规范后备人才梯队得培养工作,建立后备人才得长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干得问题(二)人才梯队建设原则1、选有所用得原则。
进入后备管理人才库得人员,应有明确得任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。
3、共同培养得原则。
培训方案由实施主体单位制定,总部各部门、子公司作为培养基地,共同实施培训工作。
4、人才共享,推荐单位优先选用得原则。
由总部实施得后备人才培养项目,推荐单位优先选用。
其中,推荐单位因业务发生变化等原因没有任用得,总部可帮助推荐任用。
(三)人才梯队建设得目标1、坚持“专业培养与综合培养同步进行”得干部人才培养政策,即培养专家型得技术人才与综合型得管理人才。
专家型得技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平得人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平得人才。
2、通过制定有效得关键岗位继任者与后备人才培养计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我公司得人才梯队,解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来得影响,并为公司可持续发展提供人才资本支持。
(四)人才梯队建设得组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组,负责指导后备管理人才培养工作;成立人才战略工作小组,负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部得后备人才培养工作,并为子公司人才培养工作提供支持与指导,也可接受子公司得委托,帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层得后备人才培养工作,并配合总部实施相关培训工作。
(五)适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其她关键岗位:包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上得关键工位。
人才梯队继任计划建设实施计划方案(珍贵)
人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
人才梯队 继任计划 建设方案(珍贵)
or personal use only in study and research; not for commercial use人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
人才梯队建设与继任计划
培养成本问题
总结词
培养成本是人才梯队建设和继任计划中的另一个挑战，它涉及到培训、发展、评估等多 个环节的费用。
详细描述
为了降低培养成本，企业可以采用内部培训、在线学习、导师制度等多种方式，以更高 效、经济的方式培养人才。此外，企业还可以通过制定合理的预算和资源分配计划，确
保人才培养的投入与产出效益的平衡。
培养计划调整
根据阶段性评估结果，对培养计划进行必要的调整，以确保培养效果。
建立有效的激励机制
晋升通道设计
为继任候选人提供明确的晋升通道和职 业发展路径，激发其积极性和动力。
VS
奖励机制
设立针对不同发展阶段的奖励措施，如奖 金、股权、荣誉等，以激励继任候选人不 断进步。
人才梯队建设与继任计划的挑 05 战与解决方案
鼓励内部创新
企业C鼓励员工提出创新意见和建议，并为其提供资源和支持，以 激发员工的创造力和创新能力。
谢谢聆听
提高人才质量
通过针对性的培训和发展计划，提高储备 人才的技能和素质，使其具备更高的胜任 力和竞争力。
B
C
优化人才结构
根据企业战略发展的需要，调整人才结构， 确保企业在各个层级和领域都有合适的人才 配置。
促进人才流动与发展
通过人才梯队建设，促进企业内部的人才流 动和晋升机会，激发员工的积极性和创造力 。
06
案例分享
企业A的人才梯队建设实践
建立多层次人才库
企业A将人才分为多个层级，包括高潜力人才、中层管理人才和基 层优秀员工，并对每个层级的人才进行有针对性的培养和选拔。
制定个性化发展计划
针对不同层级的人才，企业A制定了个性化的培养计划，包括培训 、轮岗、导师制度等，以促进人才的全面发展。
人才梯队建设(方案)
人才梯队搭建及管理思路：—根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为：1）指挥层、高管层继任计划2）2）管理层干部储备计划3）基层骨干干部计划人才梯队的搭建——决策层、高管层继任计划涉及岗位：·综合管理类：集团分管副总、分公司总经理、副总经理·专业管理类：分公司总监、分公司副总监参选条件：·综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历；·专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历；·上一年度所负责单位业务经营考核完成%；·本人无重大违规违纪行为；说明：1）绿色代表专业管理类；红色代表综合管理类；2）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拨，若下一职级人员数量在3人或以下的，可顺延至再下一职级；3）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。
决策层、高管层继任计划——选定方法选定方法：·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单；·执行委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位1-2人）确定素质模型：决策层、高管层继任计划——实施测评及选出测评合格者·制定详细测评计划·按照计划实施测评·确定选择原则·实施筛选，领导讨论决策，确定合格人员决策层、高管层继任计划——实施系统培训1）培训需求分析：·战略层面·部门层面2）制定培训计划：·培训目的·培训目标·培训课程设置·培训师资·培训时间4）开展培训：·培训学积分制度·出勤管理·出勤和纪律要考核5）效果评估：所有课程学完之后笔试心得报告专项课题研习向部署传授6）述职演讲7）实习（完成不同的专题作业）实习要求：·有目的、有计划的安排在高层岗位上实习；·在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练；学习该领域的专业知识和核心技术；·每一阶段实习完毕，必须提交专题报告·专题报告交由评审团审定，并给出指导意见。
人才梯队-继任计划-建设组织规划(精编)
人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
人才梯队与继任计划制度
人才梯队与继任计划制度随着企业的发展和竞争的日益激烈，人才的重要性愈发凸显。
拥有一支优秀的人才队伍对企业的长远发展至关重要。
然而，随着社会进步和人员流动的增加，企业如何培养和留住人才，成为一个亟待解决的问题。
在这样的背景下，人才梯队与继任计划制度应运而生。
一、人才梯队之重要性人才梯队是指企业内部拥有一支高素质的、具备专业知识和管理技能的员工队伍。
拥有合理的人才梯队可以保证企业在人才决策、危机应对和战略规划等方面具备强大的竞争力。
人才梯队的建设不仅能提供运营过程中所需的各类才能，还能为企业的持续创新和发展提供坚实的基础。
1.1 优秀人才的培养和储备人才梯队制度可以帮助企业建立起完善的人才培养和储备机制。
通过对潜力员工的选拔、培训和成长计划的制定，企业可以确保每个岗位都有合适的人选，为企业的升级发展提供源源不断的动力。
1.2 保证企业持续发展的核心竞争力一个秩序井然的人才梯队可以为企业提供持续发展所需的人才资源。
制度化的人才梯队建设可以保证高层管理、核心岗位的正常运转，确保企业管理层和关键岗位不会因为人员变动而导致业务中断。
1.3 凝聚企业战略目标的重要纽带企业的战略目标需要通过有能力、有责任感的员工来实现。
人才梯队的建设可以将企业的战略方向与个人的职业发展目标有机结合，形成企业与员工之间的共赢关系，提高员工的忠诚度和幸福感。
二、继任计划制度的应用为了合理利用和培养人才梯队中的优秀人才，继任计划制度应运而生。
继任计划制度是一种针对关键岗位进行人才培养和继任安排的制度，旨在保证企业高层管理人员、技术骨干等的不间断性和顺利过渡。
2.1 继任计划的设计和实施企业需要根据不同岗位的需求和人才梯队的现状，制定相应的继任计划。
继任计划应明确岗位的职责和要求，制定相应的培养和选拔机制，并为继任人员提供必要的培训和指导，以确保继任人员能够顺利过渡并胜任新的工作。
2.2 继任计划的监控和调整继任计划并非一成不变的，应根据实际情况进行监控和调整。
人才梯队建设与继任计划制度
人才梯队建设与继任计划制度第一章总则为了加强企业的人才梯队建设，健全继任计划，提高企业的可连续发展本领，依据国家相关法律法规以及企业的实际情况，订立本制度。
第二章人才梯队建设第一节人才梯队规划1.企业将订立人才梯队规划，确定不同层级、不同职能的人才需求，并依据企业发展战略、业务需求以及岗位特点，拟定相应的梯队规划方案。
2.人才梯队规划应包含以下内容：人才梯队的层级结构、岗位职责和要求、培养路径和时间节点、继任计划等。
3.人力资源部门将依据人才梯队规划，及时进行人才储备，为企业将来发展供应稳定、高素养的人才支持。
第二节人才选拔和评估1.企业采用公开、公平、公正的原则进行人才选拔和评估，确保选聘到适合岗位的人才，并为岗位晋升供应公平公正的机会。
2.人才选拔和评估应综合考察以下方面：个人本领与素养、专业知识和技能、工作业绩、领导力及团队协作本领、发展潜力等。
3.人力资源部门将依据选拔和评估结果，订立合理的培养计划，并为将来继任计划的实施供应参考依据。
第三节人才培养和发展1.企业将建立健全的人才培养和发展体系，通过不同的培训和发展方式，提升员工的岗位本领和综合素养。
2.企业将开展内部培训、外部培训、岗位轮岗、交叉培养等形式的培训和发展活动，以满足不同岗位人才的需求。
3.员工的培训计划应依据个人发展需求和企业需要进行订立，人力资源部门将依据员工的岗位要求和职业规划，帮助订立和实施培训计划。
第四节人才沟通和合理流动1.企业将鼓舞员工之间的沟通与合作，促进不同部门、不同岗位间的人才流动。
2.人力资源部门将建立人才流动的渠道和机制，及时发现和挖掘潜在人才，为企业各个层级的岗位供应合适的人选。
3.企业将充分发挥内部资源，通过人才沟通和合理流动，供应员工发展的机会，激发员工的工作潜力和创新本领。
第三章继任计划第一节继任计划编制1.企业将订立继任计划，为关键岗位和紧要职位的继任供应明确的方案和路径。
2.继任计划应包含岗位继任的时间节点、继任者候选人的选拔和培养等内容，并明确继任人员的职责和权限。
人才梯队-继任计划-建设方案
1、将一批有发展潜质的人材纳入人力资源开辟视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人材中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人材梯队的培养工作，建立后备人材的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题1、选有所用的原则。
进入后备管理人材库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人材培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人材生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人材共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人材培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可匡助推荐任用。
1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人材培养政策，即培养专家型的技术人材和综合型的管理人材。
专家型的技术人材指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人材，综合型管理人材指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人材。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人材培养计划，合理地挖掘、开辟、培养后备人材队伍，以便建立我公司的人材梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
1、公司成立人材梯队战略领导小组，负责指导后备管理人材培养工作；成立人材战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人材培养工作，并为子公司人材培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，匡助子公司培养后备人材。
子公司负责子公司层的后备人材培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
1、本方案合用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
2、后备人材定义：指组织为适应未来 1-3 年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或者在技术方面具备一定技术和科研素质和发展潜力，能够快速接任管理者职位或者担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
梯队建设与继任计划制度
梯队建设与继任计划制度1. 背景与目的在现代企业管理中，梯队建设与继任计划是确保企业长期稳定发展的关键要素。
为了培养和选拔合适的人才，为公司将来的战略发展供应充分的人力资源支持，订立本制度。
本制度的目的是确立梯队建设与继任计划的原则、流程和具体操作，并规定相关政策和制度，以确保公司在梯队建设与继任计划方面的长期有效性和可连续发展。
2. 梯队建设原则2.1 体系化梯队建设应以公司战略目标为导向，建立有效的梯队建设体系，包含明确的岗位职责和要求、培训和发展计划、绩效考核等。
2.2 公平公正梯队建设应公平公正，遵从本领与绩效原则，确保梯队中的人才选拔和发展是基于公正、公平的标准，不偏袒个人或特定群体。
2.3 多样化梯队建设应重视多样化，既要兼顾人才的专业本领，又要重视人才的潜力和发展空间，为公司将来的需求做好充分准备。
2.4 合作共赢梯队建设应提倡合作共赢的原则，鼓舞不同业务和部门之间的沟通与合作，推动内部人才的沟通与发展，促进企业整体的发展。
3. 梯队建设流程3.1 人才识别公司依照梯队建设体系，通过绩效评估、职业发展规划等方式，识别和挖掘潜在的高潜力人才，确定梯队候选人。
3.2 培训与发展公司依据梯队候选人的需求和公司战略目标，为其供应全面的培训和发展计划，包含专业知识、领导力和沟通技巧等方面的培养，以提升其本领水平。
3.3 职位轮岗通过职位轮岗，培养梯队候选人的全面素养和本领，让其在不同职位和业务领域中获得丰富的实践经验，提升其综合素养。
3.4 绩效评估定期对梯队候选人进行绩效评估，评估内容应包含工作表现、领导力、团队合作等方面，以确定其在梯队建设中的发展方向和重点。
3.5 继任计划依据公司发展的需要和梯队候选人的发展情况，订立相应的继任计划，确保核心岗位的衔接顺利进行，将梯队人才培养为公司的核心骨干。
4. 继任计划制度4.1 继任计划订立公司应依据各级管理职位的紧要性和紧急性，订立相应的继任计划，明确对应岗位的继任候选人，确保核心职位的连续和顺利过渡。
人才梯队与继任计划管理制度
人才梯队与继任计划管理制度第一章总则为了保证企业的可连续发展，合理布置和管理人才梯队，订立继任计划管理制度，以确保企业内部具备稳定、高效的人才储备和继任计划，为企业的发展供应支持。
本制度适用于全部在本企业工作的员工。
第二章人才梯队管理第一节人才梯队的建立与管理1.企业应依据不同部门和岗位的需求，订立人才梯队建设计划，并逐年调整和完善。
2.人力资源部门负责订立并实施人才梯队发展计划，包含但不限于人才培养、选拔、挖掘和激励等方面。
3.企业应建立完善的人才梯队管理制度，对员工进行分类、评估、培养和挖掘，确保梯队中的人才合理配置，并定期进行评估。
第二节人才梯队的分类1.人才梯队依据员工的综合本领和潜力进行分类，分为核心梯队、骨干梯队和后备梯队等。
2.核心梯队成员为企业发展中最紧要的战略性人才，应得到特殊的培养和关注。
3.骨干梯队成员为各部门的关键岗位人员，应具备出色的业务技能和管理本领。
4.后备梯队成员为潜在的高潜力员工，应进行重点培养和挖掘。
第三节人才梯队的评估与选拔1.人力资源部门应定期对人才梯队成员进行综合评估，评估内容包含员工的工作表现、职业素养、团队合作本领等。
2.企业应设立特地的继任计划委员会，负责评估人才梯队成员的继任潜力，并依据评估结果确定继任计划。
3.选拔人才梯队成员参加继任计划时，应公开、公正、公平，遵从合理的选拔程序和标准。
第四节人才梯队的培养与发展1.企业应依据人才梯队成员的不同需求，订立相应的培训计划和发展路径，提高员工的业务本领和管理水平。
2.培养计划应重视理论与实践相结合，通过工作轮岗、项目驱动等方式，帮忙员工提升综合素养和管理本领。
3.企业应为人才梯队成员供应良好的学习环境和机会，鼓舞他们参加内外部培训、学术沟通和项目实践，促进其个人成长和职业发展。
第三章继任计划管理第一节继任计划的建立与管理1.企业应依据核心岗位的特点和紧要度，订立相应的继任计划，并设立特地的继任计划委员会进行管理。
知名企业人才梯队继任计划建设方案
人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
人才梯队 继任计划 建设方案(珍贵)4700字
人才梯队继任计划建设方案(珍贵)4700字人才梯队继任计划建设方案一、引言人力资源是企业最为珍贵的资产，因此，如何建立一个优秀的人才梯队，是企业管理者必须认真思考，并且制定出针对性的计划和方案。
人才梯队继任计划就是为了确保企业在人才流失或者退休时可以有足够的合格人才对企业进行接班，为企业的长期发展提供坚实的保障。
二、人才梯队建设的重要性1.维护企业发展的稳定性一个优秀的人才梯队可以保证企业发展的稳定性。
在某些时候，企业需要面临人员变动，例如员工退休、辞职等情况，如果企业没有建立一个良好的人才梯队，那么就会导致公司的人员留存率低，人员变动率高，这会使到企业的运作和管理变得不稳定。
2.提高企业的竞争力一个强有力的人才梯队可以提高企业的竞争力。
一个企业在市场竞争中能否凭借优良的产品和服务占领一席之地，离不开一个优秀的人才梯队的支持。
优秀的人才梯队能够确保企业在技术、研发、销售等层面拥有相应的人才，从而保证企业的竞争力。
3.培养人才的能力建立一个优秀的人才梯队，企业管理者不仅要考虑如何吸引和引进优秀的人才，还要考虑如何培养和发展人才，让员工有成长的空间，将其晋升到更高的管理岗位和技术岗位。
这样，企业不仅能够找到符合自身发展的人才，同时也能够增强企业的内部凝聚力和发展氛围。
三、人才梯队继任计划建设方案1.明确继任计划的目标企业应该明确制定继任计划的目标。
首先是明确重要岗位，根据关键岗位的性质和公司运作的需要，制定出一个合理的招聘和人才培养方案；其次，明确每个员工的能力和潜力，为员工提供了人才发展空间和升职机会，提高其在公司层面上的参与度；最后，明确制定梯队相关的F&A，让员工知道如何提升自我的能力和素质以期达到自己和公司的目标。
2.建立完整的人才梯队建立一个完整的人才梯队，包括内部员工和外聘人才。
在内部员工中，要对每个员工进行评估，对于可能具备继任资格的人才要针对性的培养、激励和支持。
对于外聘人才，要根据企业的运营需求和市场情况招募有相应经验和资格的人才，让这些人才快速的融入企业，并且适应企业的文化和战略。
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1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施 具体培养工作。 2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可 接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实 施相关培训工作。
文化。 资格条件
外部甄选：
年未被淘汰者，且完成应有培 被淘汰者，且完成应有培训与
训与专案、项目锻炼。
专案、项目见习。
1、 本科毕业，成绩优秀，专 外部甄选：
外部甄选：
业对口，工作 1 年以上； 1、本科以上毕业，大型公司 2 1、本科以上毕业，同行业工
1、大专毕业 3 年以上，本公 1、工作 2 年以上，公司关键 1、工作四年以上，公司中职
司工作 1 年以上；本科毕业， 岗位工作 1 年以上，工作能力、岗位工作 2 年以上，工作能力
本公司工作 1 年以上。
业绩突出。
业绩突出。
2、工作业绩突出，认同公司 2、关键岗位后备人才至少两 2、中级后备人才至少两年未
（三）关后备人才梯队甄选程序
1、各部门应在年初根据未来 1-3 年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门长、高职推荐+员工 自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。 2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至 少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等） +能力考核+面谈。 3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应于报批前在公司 OA 平台上予以公示，且 公示时间不应少于十天。 4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。
合格，上岗
不合格，出库
高级干部培养计划：见 习培养、岗位轮换、内 部兼职、技能培训、委 外培训；考核、评估
个人自荐 中级岗位推选 外部招聘 高级干部后备人才库 出任高级岗位
不合格，退回
资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议
合格，入库
资格审查：任职资格、 专业考核及储备人才来源
（二）人才梯队建设原则
1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工 作。 4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推 荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议
合格，上岗
不合格，出库
中级干部培养计划：见 习培养、岗位轮换、内 部兼职、技能培训；考 核、评估
不合格，出库
个人自荐 关键岗位推选 外部招聘 中级干部后备人才库 出任中级岗位
不合格，退回
资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议
合格，入库
资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议
人才梯队继任计划建设方案
一、后备人才梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的
1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮 胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题
1、关键岗位识别：根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。 2、各级储备人才来源：第一，关键岗位储备人才来源，从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、个 人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键 岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才 库中推选，外部招聘选拔。
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（五）适用范围
1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目 主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来 1-3 年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方 面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任 管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员 工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的 原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。
（三）人才梯队建设的目标
1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理 人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作 领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建 立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人 才资本支持。
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二、梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图
培养管理 （战略工作小组）
不合格，退回
出、入库路线 部门推荐、个人自荐 外部招聘
该层级的培养计划：培 训；考核、评估
不合格，出库
关键岗位后备人才库 出任关键岗位
晋级管理 （战略领导小组）
不合格，退回
资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议
合格，入库
（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表
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储备级别
关键岗位后备人才库
中级后备人才库
高级后备人才库
人数
按照关键岗位 1：2 的比例推 部门编制 5 人以下包括 5 推荐
选
1 人，5 人以上按 1：2 推选。
按照高职编制 1：2 推荐
工作年限
0~3 年
2~5 年
4~8 年
内部甄选：
内部甄选：
内部甄选：