质量管理成熟度方格

质量管理成熟度方格

质量管理成熟度方格分为5个成熟阶段，每一个阶段都对应6个管理领域。你必须一一研究这些领域，才能完成这项测验。表格内的每一个方块区域都有一段浓缩的经验，阅读这些经验可以让你了解自己目前的情况。

所有这些自我检测的工作都必须理智地完成，也别怕他人会知道，即使你的自尊心使你不太愿意承认所处的阶段，不过你最多也只能含混过一个阶段，除非你完全在欺骗自己，否则这仍然意味着改进是必须的。当你达成这种改进的时候，你将能体会出来。

要熟悉“成熟度方格”你必须仔细研究每一成熟阶段的内容。我们在下面各章中，将会叙述一些故事和个案历史来帮助你了解，不过你只要从每一栏由上往下浏览一遍，便可以看出每一个阶段都有一个明确而可辨认的模式。因此，我要把每一阶段的行为模式，用该阶段的名称来命名。

阶段一：不确定期（Uncertainty）

这一阶段的特征就是混乱而没有目标。管理层不知道质量可以作为一项积极的管理工具，只不过他们时常把质量的功能视为像警察一样，其任务就是在犯罪现场抓罪犯。他们认为如果要求没有被符合，乃是由于对那些坏蛋不够严厉的缘故。这些人的管理控制方法都是从克林伊斯威特的电影中学来的。

处于这一不确定阶段的管理层，偶而会把质量功能深入地放进某一营运部门的某个层次，比如制造、行政、操作、工程等等。检验工作对他们而言，有时候

是一项独立的工作，并且通常被他们交给生产工作人员，因为“他们有做这项工作的工具”。

这些限制，造成一种“自我应验的预言”(Self-fulfillingProphecy)的情况，那就是无法解决的问题总是到处都有。每一个问题都被视为是独特的，即使以前曾经碰到过的同样如此。问题滋生问题，而缺乏一套有培训而可以公开改正这些问题的方法，从而造就了更多的问题，结果在管理层造成情绪问题。大家的问题如今变成对人而非对事，造成困难重重，个性变成解决问题的最主要因素。这种情形有时会造成不合理的开除和辞职，因为大家已经无法有系统地研究状况和解决问题了。

质量成本并未包含在“不确定”的注解内，这可能是因为这一阶段内的质量管理人员还不太知道它。不过任何人若在这一阶段提起这一问题，都会立刻吸引到一些听众，这多少是因为大家以前都没考虑到这一问题之故。在这一类型的公司中，这一点倒是开始采取行动的关键。

然而在“不确定”阶段，质量改进绝不会成为公司的一部分。这一类型公司多少都有点像是酗酒者，他们头号的症状便是斩钉截铁地否认这种状况的存在。因此，他们绝没有把改进质量视为是一项可以采取的方法。处于“不确定”阶段的公司知道他们有问题，可是却不知道为什么；虽然他们知道这并不是由于他们工作得不够卖力，可是大多数人都对于需要投入如此巨大的人力物力才能维持运转这点，感到十分沮丧。

阶段二：觉醒期（Awakening）

这一阶段虽然令人比较愉快，却仍然会令人沮丧。管理层虽然开始认识到质量管理可以有助于改进情况，可是却无意花费时间和金钱推动。如果他们受到压力而必须加强质量管理，他们将会采取派遣高级主管亲自上阵督导的方法。此一派遣主管的选择方法，乃是基于一项错误的观念，那就是认为：了解某样产品或服务的人，比了解专业质量管理的人更为重要。

处于“觉醒”阶段的公司，其觉醒的程度都足以认识到质量管理所需要的，绝不只是了解某项产品或服务的技术层面而己，不过在这一阶段，检验和测试的工作到底做得比较多，而问题的发现通常也是在生产循环的较早期。这点使得维修成本略为降低，而同时也让大家能对解决问题一事给予某种程度的注意。

这时，管理层会把长期的慢性的问题列出来，并且交给一些小组去采取对应行动，不过他们的主要注意力仍是放在继续维持生产销售的运转上。在经营服务业的公司，这时候顾客会受到较大的照顾，而且服务上的问题会更迅速地得到改正，然而基本问题却仍然没有解决。成立解决问题的小组也的确颇有成就，然而他们的眼界却只限于短期的未来，长期的解决方案并未被认真地考虑。

当质量成本第一次被计算时，有趣的事情发生了。在谈过某篇论文，或参加过某项课程之后，质量经理会开始坐下来跟财务主管计算这一数字。他们假定公司情况十分危急，因此计算得非常仔细，然而到头来却发现质量成本非常低，可能只占销售额的3%而已。3%，这正是管理良好的公司所渴望达到的水准。这反而使大家相信，情况并不像看来那么糟，因为“我们可以用数字来证明”。然而，他们日后将会发现，他们是在自欺欺人，因为他们并没有把他们所必须要包括进去的每一个项目都包括进去。

举检验为例，在一家处于“觉醒”阶段的公司，检验乃是由许多不同的人在许多不同的地方进行的。由于质量部门的组织是如此的松散，当他们在计算检验成本时，并未把在生产线上做类似的调整和衡量工作的人算进去，因为也没有把加在所有检验活动上的压力算进去，很可能也没有把为制造部门工作的检验人员算进去。

对于“觉醒”阶段的公司在计算“质量保证”成本时，往往只计算更换顾客缺陷产品的新产品成本而已，而这只是生产成本而己。至于通信成本呢？修理时间、搬运以及其他一切林林总总的成本呢？在这一阶段他们若能够把真正存在的全部成本的六分之一算出来，就已经很不错了，而这就是他们所能发现的全部。不过总算是一项起步。

“觉醒”在“激励措施”的魔力开始生效之后，才算是开始有生命。“激励”的构想是，如果你张贴海报并举行竞赛，你将会使人们开始注意质量，情况也将会改进。不过事实是，人们固然喜欢有乐趣，以及受人注意，然而不要几天，他们就会开始觉得厌倦，而依然故我。

“觉醒”的管理层会计划好一套“激励”方案，也会做几场演讲，甚至来一场特别午宴并跟大家面对面谈话。这一沟通行动的成果会因此立即显现出来，从

每一个衡量图表都可看出改进的情况，然而它的效果只能持续一会儿。事实上，持续的时间刚好只够到让员工了解。这项努力的效果，确实只有5分钟热度。

对于这一点认识，通常会使处于觉醒阶段的管理层，重新评估他们对于质量改进的努力程度，有时候会使公司倒退到“不确定”阶段。当大家开始意识到形势严重而惊慌时，公司也可能产生完全的倒退。不过公司的员工通常能发奋努力，并要求管理层继续在质量改进的道路上挣扎前进。员工对于事情通常都有比较实际的看法，会本能地知道公司在服务和产品上必须能够提供比较稳定的质量，否则的话，公司的生命将受到威胁。

这就是觉醒阶段的残酷事实。质量成熟度方格内的各个阶段不会像史考居（Scrooge，狄更斯小说中的小气财神）的鬼魂般提供有个别向导的旅游。这些阶段虽然都很容易认出来，但是并没有什么特别的进度表，只要一不注意或者管理层改变，便会很快地使公司从智慧阶段（第四阶段）摔回到觉醒阶段。

话说回来，在这些阶段中，也有一个时刻是你能够清楚地知道你已经进入了某一个阶段。如果你己经决定继续前进，并且确确实实地进行了一项正式的、有规范的质量改进战略，那么你便已经进入了——

阶段三：启蒙期（Enlightment）

公司建立了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自己之后，管理层便进入了启蒙阶段。

在做这样的决定时，启蒙的管理层必须把质量部门建立成一个平衡而组织良好的机能单位，这个单位将要率领整个圣战运动，因此它必须有从事此一运动的能力和资源。所有的检验、测试、质量工程、资料报告以及类似的活动都必须包括在内。而这个部门也必须有一笔质量教育预算。

在启蒙阶段中，最能够让你认出来的变化之一，便是大家对于解决问题所采取的方法。敢于坦然面对问题，而不怪罪他人，这种态度使公司产生一个圆滑的运作系统，以便解决问题。当然所谓系统和制度只不过是道路图而己，真正使制度或系统生效或失效的决定在于个人的热心与否。如果你指定任务小组来负责解决某一个目前的问题，并且防止它再度发生，那么他们的反应一定十分热切；如果你想要人们未来能够持续努力，那么便必须给予不断的保证和鼓励，他们需要知道你的确清楚地了解整个计划的孕育、出生、成长和死亡。