旭辉合同管理作业指引
旭辉集团---城市公司---工程验收管理作业指引(城市公司)

工程验收作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1目的通过控制措施,确保项目工程顺利按计划合法通过竣工验收。
2适用范围适用于本公司开发的所有项目单体工程、专项工程及物业移交验收等阶段的验收管理和控制。
3术语和定义无4职责4.1工程部4.1.1负责对各项工程验收过程进行计划、组织、协调、监督管理;4.2开发配套部4.2.1负责组织规划验收;4.2.2负责组织各项专项验收;4.2.3负责组织房屋面积竣工实测。
4.2.4负责办理竣工验收备案证明;4.2.5负责向城建档案馆移交竣工资料。
4.3营销部4.3.1成立房屋验收小组,进行物业验收检查工作。
4.3.2物业公司4.3.3参与物业验收检查工作。
5工作程序5.1基础工程验收5.1.1基础工程完工后,由承包方向监理单位申请初验;5.1.2监理单位初验合格后,工程部组织由质监单位、设计单位、勘察单位、监理单位、承包商参加的验收小组进行验收;5.1.3基础工程验收不合格则由监理单位发通知给承包方进行整改,整改后进行复验,取得基础核验证明后,方可进行主体工程施工。
5.2过程隐蔽验收5.2.1隐蔽工程,承包商应在自检合格的基础上,提前24小时书面通知监理工程师,同时将隐蔽记录及自检资料交监理工程师审核。
5.2.2监理单位在接到隐蔽验收申请后,及时派专业监理工程师参加验收,并通知工程部专业工程师进行隐蔽验收,监理工程师和工程部专业工程师应在隐蔽验收记录表上签字。
5.2.3未进行隐蔽验收不能进行下一工序的作业。
5.3主体结构验收5.3.1在主体工程封顶后,承包商应向监理单位及工程部递交结构验收申请。
5.3.2监理单位在接到申请后经过初验,如认为主体工程已达到验收标准,则由工程部组织相关单位(质监单位、设计单位、勘察单位、监理单位、承包商、设计部等)进行主体结构验收;5.3.3主体结构验收不合格则由监理单位出通知给承包商进行整改,监理单位及工程部进行监督检查,检查合格后进行复验。
旭辉集团房地产公司组织管理手册

旭辉集团股份有限公司组织管理手册签发:日期:目录第一章手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司(注:以下简称“旭辉集团”)的组织关系、部门职责等,是公司组织管理的基本文件。
正文表述中,除非特别注明,“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”(含旭辉集团总部及下属各公司),“集团”代表“旭辉集团总部”,“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。
事业部指在大型城市(目前仅指北京、上海)有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构,其余均为城市公司。
一、手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容:(一)手册说明。
(二)业务汇报关系及通用职能:本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。
(三)组织架构及职责:本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。
二、手册发布本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。
三、手册的调整和修订1、本手册是公司组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据,也是公司组织结构发展的重要保障之一。
2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求,每年4月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价,并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。
组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。
3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时,应及时修订本手册,修订工作由人力资源部负责组织。
4、手册调整编号:首次发布编号为A/0,文件每修订一次,修订状态从0、1 (6)次递增,超过6次时其版本由A、B…到Z依次递增。
四、手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责,解释权归人力资源部。
第二章旭辉集团与部门通用职能一、集团与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略,制定本部门发展规划,并拟定相应计划,组织实施。
旭辉集团商业行为操守手册说明书

生效日期:2021.3. 页码:第 1 页 共 7 页旭辉集团商业行为操守手册11总则1.1本手册明确旭辉员工在日常活动中应遵循的商业行为准则,规范员工以及公司相关方如供应商、客户的行为,以保持诚信和公平交易的运营环境,保障企业持续稳健有质量地健康发展。
1.2本手册适用范围:与集团总部、各区域集团、事业部、城市公司、直属公司建立劳动关系的董事会、监事会、高级管理人员和全体员工(包括签订劳动合同、劳务派遣的员工、兼职员工和临时工);旭辉集团直接或间接控股公司,或虽不控股,但通过章程、协议等能够实现控制的下属非地产板块公司应参考本制度相关原则,通过董事会及其委员会落实责任追究。
1.3本手册所订立的都是一般原则,手册涵盖的内容可能涉及其他文件中更详细的条文或规定。
1.4全体员工均需参加由人力资源、审计监察等部门组织的至少每年一次的商业行为手册(含廉洁从业教育)培训。
所有员工在入职时签署遵守旭辉集团商业行为职业操守的承诺书,以示遵守本手册列明的条文或规定。
2旭辉六大军规诚实守信是旭辉集团在商业经营中践行的底线。
作为旭辉员工,也应具有诚信意识、守法意识、底线意识,六大军规是旭辉员工在所有业务活动中均应坚守的纪律,是不可触犯的旭辉红线,违反旭辉六大军规,处以解除劳动合同的辞退处分,触犯刑事法律的,移送司法追究刑事法律责任。
2.1禁止贪污受贿。
禁止非法索取、收受财物;禁止非法占有公司财物。
2.1.1禁止受贿:禁止以任何名义、任何形式向供应商、合作伙伴、客户、竞争对手、同事等利益关联方非法索取、收受财物及其他利益。
2.1.2商务礼物:在商务活动中收到礼品或礼金等,应当及时向公司汇报、上缴,由公司登记备案并决定处理方式。
对于价值500元以上的礼品,应当在收到之日起15日内上交公司,由公司登记备案并处理;对于价值500元以下的礼品,应当在收到之日起15日内报告公司,公司登记备案后可奖励给员工。
在业务活动中收受礼品不向公司登记备案的,以受贿论。
旭辉集团营销中心营销管理系统操作规范手册

旭辉集团营销中心营销管理系统操作规范手册2006年5月22 日《旭辉集团营销中心作业管理系统》目录第一篇旭辉集团营销中心概述一、营销中心的组织构架与职能营销中心的组织构架营销中心的部门职能划分第二篇销售案场管理制度与作业流程一、销售案场的组织结构与职能规范1、销售案场的组织构架2、销售案场的职能配置销售案场的人事行政管理销售案场的日常行政管理案场考勤制度案场例会制度销售人员行为规范案场备用金管理规定销售案场固定资产和低值易耗品的管理销售案场固定资产的申购流程与保管、清查规定销售案场低值易耗品的申购流程与保管、清查规定销售案场各类文书档案的管理销售案场文件收发管理规定销售订单和合同的管理规定销售表单的管理规定售楼处、样板房的交接和使用管理规范售楼处的交接和使用管理规范样板房的交接和使用管理规范软装用品采购与折旧处理规定销售案场市场调研流程及要求销售案场的市场调研流程销售案场的市场调研要求销售人员培训专业知识培训礼仪规范培训销售技巧培训项目专题培训销售业务流程培训天诺系统的培训销售业务流程销售接待流程茶水接待流程电话接听流程特案申请流程订购流程签约流程合同评审流程客户档案管理流程销售价格管理规定价目表管理销售价格的管理授权管理范围售后业务流程按揭办理流程客户更名流程退定退房流程交房流程业主产权证代办流程销售案场客户服务受理流程其它业务管理要求销售信息输入规定销控管理规定工作汇报制度销售案场的绩效考核与薪资奖金制度销售案场人员的绩效考核制度销售案场人员的奖金分配制度销售案场人员的薪资制度销售案场人员竞赛挑战激励办法销售案场的薪奖申领流程与规范销售案场补贴规定附属表单第一篇旭辉集团营销中心概述一、营销中心的组织构架与职能1、营销中心的组织构架旭辉集团营销中心营销总监2、营销中心的部门划分营销中心为配合集团中期战略发展需要,共规划五个职能型部门:营销企划部、研究发展部、客户服务部、行政管理部、销售业务部(附加联销中心)1)行政管理部:配合集团总部相关规定落实行政事务流程标准化制定落实平常例行性及随机性勤务管理稽查加强后勤及交通支持服务工作有效落实加强行政审批手续跟催工作有效加强文件数据文件管理工作规划与执行提高月季度工作绩效考核机制合理有效执行新进人员面试招聘作业标准流程规划与实施新进人员职前训练、在职培训规划与实施(2)销售业务部(附加联销中心):联销管理中心规划具有服务及管理职能,可与客户服务部合并,亦可以与销售业务部合并,以提高服务职能质量及销售人力之精简。
旭辉项目开发计划管理作业指引
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旭辉项目开发计划管理作业指引Revised by Chen Zhen in 20211. 目的规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程,明确集团计划管理模式,进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率,实现集团运营效率提升。
2. 适用范围适用于旭辉集团事业部(含直管城市公司)/城市公司各项目。
3.术语和定义3.1计划类别术语3.2计划版本术语3.2.1计划考核版:定位版、方案版、施工版三个版本;3.2.2计划考核调整版:根据项目运营策略等原因,对三个考核版进行调整的版本;3.2.3计划动态版:根据项目实际进度情况,调整计划的版本,根据项目偏差情况建议每月调整一次。
3.3计划体系定义及管理思路(1)一级计划(管控):主要包含五大考核节点和里程碑计划;五大考核节点主要体现了项目重大现金流;里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果及重大形象进度。
(2)二级计划(管控):主要是主项计划;主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主要形象进度、质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等节点。
(3)三级计划(事务):主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前计划、项目交房计划;主要体现了项目实施专项(主要是条线专项计划)节点。
(1)分级管理原则:根据计划体系,分级管理计划。
一级计划(管控):五大节点(集团总裁管控)里程碑节点(总经理、运营总监管控)。
二级计划(管控):主项计划(项目总、公司运营管控);三级计划(事务):业务部门/运营管控。
(2)逐步分解原则(制订)根据项目阶段,不同阶段逐步建立不同层级的计划。
取得中标通知10天内,确定五大节点,完成编制里程碑节点。
战略规划报告5天内,完成编制主项计划、样板区专项计划、方案前的专项计划。
完成方案10天内,完成编制工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划。
10.苏州旭辉客户层面风险管控操作指引
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苏州旭辉客户层面风险管控操作指引1、适用范围苏州旭辉所有准备获取、方案设计、在建在售、以及已交付项目2、目的确定标准的流程化的风险管控及检查制度,从项目运营全流程、全节点提前介入,从制度上、流程上来管控各类风险,避免公司财产及品牌口碑的损失。
3、风险高发点3.1 土地获取前过于轻率,对地块内外环境未做到全面细致勘查,导致获取的土地存在有毒点及重大缺陷。
3.2 方案设计阶段过于匆忙或把关不严,导致方案中各类设计缺陷或设计功能性不足未被及时发现。
3.3 开盘销售前设计部和销售交底不充分,重点表现为仅对标准户型或标准楼栋进行交底,对于非标户型、公共部位、小区景观部分、配套设备设施特别是存在略微差异的户型、楼栋或配套等交底不彻底,导致销售时置业顾问出现非主动性虚假承诺。
3.4 项目开放前、开盘前对各类物料把关不严,导致后期交付时与产品或承诺不符,重点表现为:A、样板房与交付标准不一致;B、沙盘与交付标准不一致;C、销售说辞存在夸大或不实之处;D、对外各类广告物料与实际不符;E、房屋买卖合同条款中存在严重漏洞导致合同无法履约;F、红线内、红线外、非标准层户型、楼栋内公共部位、小区公共部位存在的噪音、视线遮挡、采光影响、安全隐患等不利因素未向业主公示或主动告知。
3.5置业顾问培训不足匆忙上岗,或培训知识点不全面,导致置业顾问销售说辞存在夸大或不实承诺,项目分期开发时分批次物料出现问题。
3.6 项目在建时随意发生设计变更或发生的变更不及时知会销售,销售物料、说辞未能及时调整,造成交付时货不对板或置业顾问非主观的“过度承诺”。
3.7 项目在建过程中,因施工缺陷或管理不严导致后期出现共性质量问题,或在建过程中,已出现明显不足或缺陷的地方,未及时停工整改。
3.8 交付后因共性质量问题或共性投诉未重视,造成大规模客户群诉或媒体介入等品牌风险。
4、风险管控思路4.1 提前介入、事前控制、预防为主;4.2 尽量减少人为的干预和影响,以流程、制度来规范风险管控行为;4.3 通过制度的实施和影响,形成公司各部门、各岗位人人都讲风险意识、人人都能发现风险、人人都主动规避风险的氛围;4.4 形成标准化的检查机制,在固定的时间节点进行对应的检查,杜绝风险。
旭辉集团工程管理制度大纲(精品)
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旭辉学院
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章节二. 质量管理制度
2.1 样板引路 案例分析
旭辉学院
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章节二. 质量管理制度
2.2 实测实量
实测实量的目的
● 保证基础质量,如平整度、垂直度、净高、 方正性等; ● 保证批量装修集中加工的可行性,如同户型 指标、开间进深、柜体嵌入位尺寸偏差等; ● 防渗防裂,如内外墙防开裂节点、防水层厚 度、开槽宽度深度、门窗安装节点等; ● 保证观感质量,如门洞尺寸偏差、窗内侧墙 体厚度极差、底盒(面板)标高差等。
2.3 停止检查点
停止检查点的目的
● 对关键工序进行重点监控; ● 确保渗漏、外观等质量敏感点的可控; ● 对施工单位、劳务班组的首批次工序进行把关; ● 减少返工工作量,减少错误积累至不可控。
清单编制
● 为保证工程质量,在集团《工程质量停止检查点作 业指引》规定的停止检查点基础上,根据各项目特点 及管控要求,编制《停止检查点清单》;
实施范围
● 在重要工序施工(如砼结构工程的模板工程、钢筋 绑扎、保护层控制,砌筑节点、门窗安装、防水、装 饰、暗敷线管、底盒预埋等)、批量精装修、交房标 准等方面,应执行样板引路制度。
作业要求
● 样板必须经过相关部门验收,且对操作工人交底后 方可大面积施工; ●样板必须保留至该工序全部结束后方可拆除。
旭辉学院
八大标准
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章节一. 集团制度及标准体系
五大制度
九大指引
九大流程
1 小区室外管线配套工程管理流程 2 集团项目交付检查评估流程 3 集团已交付项目工程改造管理流程 4 项目移交交付及维修管理流程 5 全装修管理流程 6 全装修工程管理流程 7 全装修与土建交接验收流程 8 装修与土建总分包界面划分管理流程 9 工程保修管理流程
旭辉劳动合同管理
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劳动合同管理制度1.总则:为了公司有效贯彻落实国家劳动法规及公司对员工进行有效管理,维护公司与员工双方的合法权益,特制订本制度。
2.适用范围:本制度对公司劳动合同管理相关的事务做出规定。
3.管理职责:行政部负责本制度的制订及实施。
4-内容:4.1公司员工实行部分劳动合同制度,签订劳动合同的员工为本公司正式员工,依法享受公司规定的待遇,未签订合同人员为临时职工。
4.2公司与员工在平等自愿、协商一致的基础上,采用书面形式签订劳动合同,以明确劳动关系。
4.3劳动合同一经签订,经劳动部门鉴证,即具有法律效力,合同双方必须严格按照合同履行,任何一方违反劳动合同规定,应按合同中规定承担违约责任。
4. 4员工与企业法定代表人或委托代理人签订劳动合同。
4.5公司与新员工签订劳动合同,合同期满,双方同意延续劳动关系的,应在合同期满30日前重新订立劳动关系,并经劳动部门鉴证。
4.8劳动合同包括以下内容:4.8.1劳动合同期限;4.8.2劳动纪律;4.8.3劳动合同的解除、终止、变更的条件;4.8.4违反劳动合同的责任;4- 8. 5双方认为需要约定的其他事项;4. 9劳动合同期限:4.9.1劳动合同的期限分为:短期合同(6个月-1年)、中期合同(1-3年)、长期合同(3-5 年以上);4.9.2签定短期合同的人员;4. 9. 2.1劳动态度差、不能坚持正常工作或技能差完不成正常的工作任务的人员;4.9. 2. 2技能要求低,单位认为不宜签订中长期合同的员工;4.9.3签订长期合同的人员: 4. 9. 3. 1企业的优秀员工、专业人员、管理人员;4. 9. 3. 2经岗位考核能胜任本职工作的员工;4.10劳动合同的终止、解除4.10.1有下列情况之一的,公司可以解除劳动合同:2被依法行政拘留、劳动教养、追究刑事责任的或违反国家和公司有关规定予以开除、除名的3卖淫、嫖娼、赌博、打架斗殴等严重损害公司形象的;7劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化致使原劳动合同无法履行,经当事 人双方协商不能就变更劳动合同达成一致协议的;4.10.1.8违反国家计划生育的;4.10.1.9泄露公司秘密或散布谣言,损害公司声誉的;4.10.1.10对工作不负责任,玩忽职守或违犯操作规程,造成直接经济损失的;4.10.1.11在职职工利用职务之便泄露公司技术、经营、发展策略、供销价格的确定与调整、 工程招标等秘密,造成经济损失的;4. 10. 1.12采购人员在从事业务活动中,收取客户回扣或佣金的;4.10.1.13财务人员违反财务纪律,给公司造成损失的;4-10.1.14无理取闹,纠缠领导,影响领导工作,造成不良影响的;4-10.1.15在休病假、长产假、工伤假期间,在其他单位从事有固定收入工作的;4.10.1.16女员工休长假期满,不按时上班的,劳动合同即自动终止;4.10.1.17劳动合同期限内,员工离休、退休、退职、死亡,劳动合同即自行终止;4.10.1.18员工因病或非因工负伤(不包括自伤、打架斗殴、参与违法犯罪活动而致伤的) 医疗4. 10. 1 1在试用期内发现不符合录用条件的;4. 10. 1 4. 10. 1 4. 10. 1 4严重失职、营私舞弊,对公司利益造成损失的;4. 10. 1 5严重违反公司纪律;4. 10. 1 6偷盗公司产品者(无论多少),偷盗公司财物的;4. 10. 1期满后,不能从事原工作也不能从事单位另行安排的工作的;4.10.1.19员工不能胜任劳动合同约定的工作,经培训或调整岗位,仍不能胜任工作的;以上第4、6、10、11、13条,给公司造成损失的金额界定为500元以上;4.10.2劳动合同经当事人双方协商一致,可以解除;4.11掌握公司秘密的员工提出解除劳动合同,经双方协商一致同意解除合同的,需提前60 天申请;4. 12员工有下列情况之一者,公司不得解除劳动合同:4.12.1患职业病或因工负伤,并经医务劳动鉴定机构确认,丧失或者部分丧失劳动能力的;4.12.2患病或非因工负伤,在规定的医疗期内的;4.12.3员工在孕期、产期、哺乳期内的; 4.12.4员工属前款(4.12.2、4.12.3 )项规定情况且劳动合同期满的,延续劳动合同到医疗期满或者女员工哺乳期满为止;4. 13员工即使在第4.12中规定的情况,只要同时存在本规定的第4.10. 1. 2-4. 10.1. 16项规定的情形之一的,给予解除劳动合同。
旭辉工程质量实测实量作业指引及相关标准

工程质量实测实量作业指引编制吴涵波、侯义军日期审核吴雪日期批准林峰日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的1.1.作为提升产品品质的保障措施。
1.2.旨在通过实测实量发现施工过程中存在的问题,尤其是系统性问题,并在后续施工中进行整改,进一步采取预控措施。
1.3.提供产品质量实测的操作方法,尽可能消除人为操作引起的偏差。
2.适用范围适用于集团所有在建工程(自结构±0.00 至交付完成)项目。
3.术语及定义文中6~10中关于实测区、实测点的取样比例均为集团工程综合检查时对项目实测合格率评估的取样比例,项目现场实测比例按4.2~4.4执行。
4.职责与权限4.1.集团工程管理部4.1.1.制定本作业指引,并根据管控要求及时修改完善;4.1.2.负责本作业指引的解释;4.1.3.在集团工程检查中对各项目实测实量工作执行情况进行检查。
4.2.事业部工程专业/项目部工程专业/城市公司项目工程专业4.2.1.制定项目实测实量考核指标,并与付款、奖罚挂钩;4.2.2.监督、检查监理单位、施工单位按本作业指引要求对实测区进行实测实量;4.2.3.对施工单位实测数据按不低于15%的比例进行抽测,且与监理公司复测数据搭接不超过5%;4.3.监理单位4.3.1.对施工单位实测数据按不低于30%的比例进行复测。
4.4.总承包商4.4.1.按分户对所有实测区进行100%实测实量并建立分户/分层实测档案。
5.考核评估取样原则与计算说明5.1.取样原则5.1.1.随机原则:各实测取样的楼栋、楼层、房间、测点等,必须结合当前各标段的施工进度,通过图纸或随机抽样事前确定。
5.1.2.可追溯原则:对实测实量的各项目标段结构层或房间的具体楼栋号、房号做好书面记录并存档。
5.1.3.完整原则:同一分部工程内所有分项实测指标,根据现场情况具备条件的必须全部进行实测,不能有遗漏。
5.1.4.效率原则:在选取实测套房时,要充分考虑各分部分项的实测指标的可测性,使一套房包括尽可能多的实测指标,以提高实测效率。
旭辉集团城市公司---工程进度控制作业指引(城市公司)
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工程进度控制作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1目的确保项目的工程总体进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到公司的经营要求。
2适用范围施工过程的工程进度管理。
3术语和定义3.1项目工程进度控制:是指对施工方案进行预先策划,编制并根据实际情况动态调整工程进度计划,切实执行并达到按时交付使用目的的过程。
4职责4.1工程部4.1.1负责召集各相关专业部门编制及修订项目《工程管理策划书》及编制项目总体开发计划。
4.1.2负责组织审核施工总承包商编制的施工总进度计划要求,负责审核各类(阶段、年度、月度)进度计划是否符合公司发布的正式计划文本,报公司审批同意后实施。
4.1.3对进度计划落实情况进行跟踪,并在实际进度计划发生偏差时采取有效措施。
4.1.4根据进度计划的执行情况,提出与工程总包及分包方签署补充协议的合理化建议。
4.1.5负责根据工程总进度计划,结合水、电、气、弱电专业施工要求,编制建设单位自身工作穿插配合计划。
4.2监理单位4.2.1负责编制施工进度控制工作细则;4.2.2负责审核施工各承包商编制的施工进度计划(阶段、月度、周),负责审核各类进度计划,并对实施过程进行动态跟踪控制。
4.2.3负责跟踪供应商供货情况;4.2.4检查周、月、阶段的计划完成情况;负责将验证结果报工程部审核。
4.3施工总承包商4.3.1编制及提交《项目施工总进度计划》及每周、月度计划;4.3.2负责按照计划组织施工。
5工作程序5.1计划编制5.1.1工程部经理在项目方案设计完成后开始编制《工程管理策划书》,在扩初方案通过一周内编制完成《工程管理策划书》,并保持滚动更新。
5.1.2工程分管领导根据《工程管理策划书》中所限定的“下级计划编制时间表”组织各专业部门(设计部、营销、成本)编制项目各期的进度作业计划。
该计划由各专业部门确认,工程部经理审核,工程分管领导审批生效。
本计划最新版本应抄报总经理。
旭辉地产工程管理制度
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旭辉地产工程管理制度第一章总则第一条为规范旭辉地产的工程管理行为,提高工程管理效率,保障工程质量,特制定本制度。
第二条本制度适用于旭辉地产全部项目的工程管理活动,并与工程合同相互补充,并由工程管理部门负责执行。
第三条旭辉地产坚持“科学管理、精细施工、严格考核”的工程管理理念,注重团队合作、优质服务和诚信经营。
第四条旭辉地产工程管理部门负责制定、实施和监督公司各级项目的工程管理制度,落实企业的工程管理要求。
第二章项目立项第五条项目立项应遵循市场研究、项目策划、可行性研究等程序,同时需提交项目主管部门审批,确保项目符合公司战略规划和经济效益。
第六条项目立项应明确项目目标、任务、范围、时间和质量要求,确定项目组织结构和人员职责,编制项目计划和预算,做好工程预备工作。
第七条项目立项需要编制项目管理手册,明确项目管理体系、流程、制度和规范,为项目实施提供指导和支持。
第八条项目立项需签订项目管理协议,明确项目方、设计方、施工方、监理方等各方责任,保障项目各方合法权益。
第三章施工准备第九条施工前需制定施工图纸、工程量清单和施工方案,同时组织项目技术交底、安全教育和素质培训,确保施工前准备充分。
第十条施工前需办理项目计划许可、施工许可和验收手续,同时备好施工材料、机械设备、安全设施和劳务人员,做好施工现场准备。
第十一条施工前需组织施工图纸、工程量清单和施工方案的审批,保障施工设计、工程量和方案符合施工要求。
第十二条施工前需设置施工标志、警示牌、封堵线和安全防护设施,同时配备现场管理人员和技术人员,确保施工现场安全有序。
第四章施工实施第十三条施工实施需按照项目计划、施工图纸和施工方案的要求进行,同时需组织施工过程监控、质量检查和安全检测,确保施工质量安全。
第十四条施工实施需做好进度控制、资源调配和协调配合,组织施工人员和分包单位,保障施工工序、施工质量和施工环境的协调。
第十五条施工实施需组织施工技术交底、安全教育和质量培训,做好施工现场管理、安全保障和质量控制,确保施工正常进行。
旭集营字〔2011〕19号附件一:旭辉集团客户接待流程及信息录入规范作业指引

旭集营字〔2010〕25号附件:营销管理系统使用考核办法
九、其他
本制度由集团营销管理部负责制定,集团总裁审批后实施,自下发之日起执行。解释权归集团营销管理部所有。
(10)置业顾问接待客户当天将客户信息录入系统
特征信息(购买力)录入《案场来人表》:
居住区域,工作区域,居住业态,家庭结构,置业次数,职业身份,教育程度,有无保姆同住、置业次数、车辆档次及品牌
关键行为(购房意向)录入《联系登记备栏》:
参观样板区,做置业预算,邀亲朋到访,经他人推荐、客户背景、客户语录
三、各部门职责
1.营销部
置业顾问:负责客户来电、来访、入会等客户的接待
客户信息收集并录入营销管理系统(以下简称系统)
策划负责人:负责案场来人、来电表动态完善,包括系统及纸质表单
负责监督置业顾问填写来人、来电中媒体渠道的录入准确性
通过来人、来电信息评测媒体投放及营销策略的准确性
销售行政:负责每日核对纸面与系统内的信息是否一致,包括内容与数量
2.客户跟进过程有效监控,使销售工作更有效
对置业顾问的监控主要包括三个方面,一是了解置业顾问的跟进进展,保证跟进工作有序开展;二是发现置业顾问的跟进瓶颈,帮助其改进跟进策略;三是发现跟进异常客户,及时进行客户调整,避免客户资源的浪费。
3.及时进行客户分配,保证客户得到有效跟进
销售经理对客户的分配包括三个方面,一是对新客户进行分配;二是对跟进过程不理想的客户重新分配;三是对在现场直接交易的客户进行分配。
2现场接待流程
1)流程图
2)各步骤实施要点
(1)客户来访
帮助客户开门(车门,大门)。客户进门前,门口保安敬礼,亲切微笑向客户致:“你好”问候语指引停车。
旭辉合同管理

旭辉合同管理作业指引合同管理作业指引CG-003版号:A/0页码:第 2 页共19 页合同管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人合同管理作业指引CG-003版号:A/0页码:第 3 页共19 页合同管理作业指引CG-003版号:A/0页码:第 4 页共19 页1.目的使合同的签订、履行规范化,并最大限度的避免风险。
2.适用范围适用于公司对外采购产品或服务类合同的管理主,要包括设计咨询类合同、施工类合同、材料设备类合同、项目配套类合同等。
3.定义3.1.索赔:当供方存在不履行合同的行为或履行合同没有达到合同要求时,向其提出要求支付违约金或赔偿损失的行为。
4.职责:4.1.事业部总经理/集团总裁4.1.1.根据《授权管理手册》中的审批权限需要由其决定合作单位或由其批准实施方案的项目的相应合同的审批。
4.2.成本部4.2.1负责设计咨询、项目配套等合同的审核;4.2.2组织工程及材料设备采购合同的起草、谈判及定稿;4.2.3本部门起草合同的编号、报批、分发、保存;4.2.4组织本部门起草合同的交底及相关合同执行情况的监督、检查,并填写《合同执行情况记录表》;合同管理作业指引CG-003版号:A/0页码:第 5 页共19 页4.2.5项目所有合同的汇总、统计。
4.3.设计部4.3.1.勘察设计类合同的起草、谈判及定稿;4.3.2.本部门起草合同的编号、报批、分发、保存;4.3.3.本部门起草合同的执行情况的跟踪记录,并填写《合同执行情况记录表》。
4.4.配套部4.4.1.报批报建类及配套类合同的起草、谈判及定稿;4.4.2.本部门起草合同的编号、报批、分发、保存;4.4.3.本部门起草合同的执行情况的跟踪记录,并填写《合同执行情况记录表》。
4.5.项目部4.5.1负责审核工程及材料设备合同;4.5.2负责填写《合同执行情况记录表》。
4.6.工程部4.6.1.参与工程及材料设备采购合同的起草、谈判及定稿;(主要负责技术部分的编写)4.6.2审核工程及材料设备合同。
旭辉集团招标管理作业指引
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集团招标管理作业指引(集团)编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1目的规范旭辉集团工程招标管理,以合理低价选择合适的供方,维护招标单位的权益。
2适用范围本办法适用于旭辉集团各房地产公司的所有工程施工、材料设备(包含甲指乙供)、工程监理等业务。
3术语和定义无。
4职责4.1集团成本管理部4.1.1负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。
4.2下属公司招标领导小组4.2.1 招标工作的决策机构,对定标起集体决策的作用。
小组成员至少包括:总经理、工程及成本分管领导、成本部经理、财务部经理、工程部经理、项目部经理(设计部经理)等。
招标领导小组可对招标项目按额度授权分管副总或部门经理确定。
4.3工程部4.3.1 投标单位资质预审,建立及维护合格供方名录;4.3.2组织编制招标文件的技术部分;4.3.3 主持评审技术标,参与技术部分的谈判,原则上不参与商务价格的谈判。
4.4成本部4.4.1 编制项目招标计划、编制招标文件;4.4.2 编制招标文件的经济部分;4.4.3 组织发标、接标、开标;4.4.4 主持评审经济标,主持商务谈判工作;4.4.5 控制招标工作进度,负责招标资料的收集、整理、归档、保存;4.4.6 组织安排全过程的招标小组会务;每次招标必须确定一名经办人,与投标方的任何联系均需通过当次招标经办人。
经办人负责跟进招标全过程并完成资料归档。
4.5项目部4.5.1 全过程参与招标工作,如参与供方的考察、技术标的评审,原则上不参与商务价格的谈判等。
4.6设计部4.6.1 在装修类、园林类等工程招标前进行设计交底,介绍设计理念、重点和难点;4.6.2 提供图纸、方案,产品定样,并对投标产品的外观效果进行评价,原则上不参与商务价格的谈判。
3)除此之外,一般情况下,集团成本管理部审核招标文件应在三工作日之内审核完成,否则视为同意;4)下属公司在招标过程中,若采用“集团标准合同文本”且未作任何修改的,可以不必上报集团审批,相关文件留存备查。
旭辉合同附图绘制及审核管理流程
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1.目的规范合同附图的绘制流程、变更流程,降低图实不符的风险。
2.适用范围适用于销售合同附图。
3.术语及定义无。
4.职责与权限4.1.设计专业:负责组织和协调合同附图的绘制及审核,按流程对图纸及其变更进行审核,对图纸及相关资料进行管理。
负责合同附图与预售报告的一致性、房号准确性审核。
4.2.工程专业:负责合同附图与施工图及现场的核对(包括变更的一致性),及时反馈现场情况。
4.3.营销专业:根据设计专业提供终稿合同附图,负责合同附图的销售现场管理及正确使用,并落实到销售说辞,负责其它销售资料与合同附图、预售报告、房号准确性的一致性审核。
4.4.法务、客服专业(客服岗):负责法律风险、投诉风险预判和审核。
5.流程图5.1.图纸绘制及审核流程设计院负责绘制合同附图,项目建筑设计师负责合同附图的准确性,室内设计师协助提供砌墙图并前置至绘制建筑施工图之前)。
5.2.与合同附图及销售用图有关的设计变更流程6.控制与过程6.1.合同附图的绘制依据为建筑施工图及其相应的变更。
6.2.合同附图必须每户一图(包括完全镜像户型的绘制)。
绘图内容原则上只包括本套商品房计算产权面积的范围,以外墙和分户墙为界。
影响客户使用功能之处(如烟道等)须明确标识。
6.3.合同附图须表达准确、没有遗漏,简洁、避免内容多余和有歧义。
7.合同附图绘制内容及审核的基本要求图例入户处用8.图纸绘制及审核要点8.1.绘制要点:8.1.1.合同附图应包括总图、楼幢区分图、每幢楼每套房的合同附图。
合同附图根据当地销售合同附件要求采用总图、楼幢区分图。
8.1.2.明确电子文件与施工蓝图间有无影响合同附图的差异(如有些尺寸修改只在出图时在蓝图上修改了尺寸,而电子文件没有相应修改)。
8.2.审核要点:8.2.1.合同附图的审核以施工蓝图和设计变更为准,电子版不作为最终复核依据。
9.与合同附图及销售用图有关的设计变更流程9.1.合同附图绘制完成,如合同附图已随合同正式生效,对于在合同附图上体现的差异,原则上均应以合同附图为准进行修改。
旭辉集团成品保护作业指引

引指业作护保品成
吊。出吊可方后碍障无�完拆部全否是栓螺墙穿查检真认要�前板模大吊起在后模脱 �7� �撑支时临设加算核过经须必�时载荷算计于大载荷工施受承当 �料材筑建量过放堆禁严�用使载超得不中工施。载荷算计部全受承许允才�后度强计 设到达土凝混在应�构结的架支及板模除拆已�除拆能才时求要范规到达度强砼在须 模底�除拆能才时形变、损受模拆因致不�型成已砼在须模侧。除拆早过得不板模砼 �6� �料物放堆量超中集得不�撞碰力大得不�放轻拿 轻应作操时此且并�架排向竖设搭及作操行进面上在能方�后以 apm2.1 到达度强砼在 须必�护保和护养时及意注应面表砼的完浇已�盖覆时及布料塑用要�时雨遇砼注浇 �5� �筋钢踏践员人工施禁严�板跳木铺上�凳马铁设需也道通要主的 面作操往去。筋板塌压管泵止防�mm003 高架凳马铁用要管泵送输砼�时砼板楼筑浇 �4� �筋钢强加置设求要计设按应�时筋钢 断切须必管套埋预当。筋钢动移和断切意随禁严时施设他其或线管卫暖、管线电装安 �3� �板模口洞及件埋预动碰禁严�中程过扎绑筋钢 �2� 。数根、径直 、寸尺、号型筋钢、称名件构明注应上识标�识标显明用并�起一在放要筋钢的件构 一同或位部一同�放堆序顺码号按�称名件构和段分、层分、部分明标要品成半筋钢 �1� 程工体主 .2.1.5 。坏破被时工施筋钢在材卷水防 止防以�护保砖红盖加毡油铺浮水防的部上墙导�层护保做须必层水防侧内墙导�前 时扎绑筋钢�水防护保意注并�上模砖墙外到抵能不筋钢板底意注�时筋钢板底扎绑 �6� �层护保水防做内时小 42 后格合查检经 �毕完工施水防墙外。浸水遭土填回止防 � �内天两�面地做时及应�后毕完土填回内室 �5� �土灰石或料材性水透等砾砂用采宜料材 土填�实夯、压填回层分匀均时同周四或侧两的称对在应土填回的围周口水雨、井查 检、槽沟、涵管。护保行进等涵箱、网管下地对意注应�时工施填回者或场平积面大 �4� 。移位撞碰止防�桩高标、桩线轴、桩位定护保意注应时工施 �3� �层垫土凝混筑浇时及并槽验织组快尽 应�后毕完挖开槽基。高标计设至挖再前层垫础基做待�底清工人用采层土 mc03~02 留预上以高标底基在�动挠的土基对少减量尽应后挖开�高标底基过超得不坑基挖开 �2� �动挠的基桩下地对机挖止防�挥指人专有应时挖开方土 �1� 程工础基 .1.1.5 �准标施措护保品成半的中程过工施 �准标0/A�号版 810-CG-I W-TJ-IFIC�号编
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合同管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的使合同的签订、履行规范化,并最大限度的避免风险。
2.适用范围适用于公司对外采购产品或服务类合同的管理主,要包括设计咨询类合同、施工类合同、材料设备类合同、项目配套类合同等。
3.定义3.1.索赔:当供方存在不履行合同的行为或履行合同没有达到合同要求时,向其提出要求支付违约金或赔偿损失的行为。
4.职责:4.1.事业部总经理/集团总裁4.1.1.根据《授权管理手册》中的审批权限需要由其决定合作单位或由其批准实施方案的项目的相应合同的审批。
4.2.成本部4.2.1负责设计咨询、项目配套等合同的审核;4.2.2组织工程及材料设备采购合同的起草、谈判及定稿;4.2.3本部门起草合同的编号、报批、分发、保存;4.2.4组织本部门起草合同的交底及相关合同执行情况的监督、检查,并填写《合同执行情况记录表》;4.2.5项目所有合同的汇总、统计。
4.3.设计部4.3.1.勘察设计类合同的起草、谈判及定稿;4.3.2.本部门起草合同的编号、报批、分发、保存;4.3.3.本部门起草合同的执行情况的跟踪记录,并填写《合同执行情况记录表》。
4.4.配套部4.4.1.报批报建类及配套类合同的起草、谈判及定稿;4.4.2.本部门起草合同的编号、报批、分发、保存;4.4.3.本部门起草合同的执行情况的跟踪记录,并填写《合同执行情况记录表》。
4.5.项目部4.5.1负责审核工程及材料设备合同;4.5.2负责填写《合同执行情况记录表》。
4.6.工程部4.6.1.参与工程及材料设备采购合同的起草、谈判及定稿;(主要负责技术部分的编写)4.6.2审核工程及材料设备合同。
4.7.行政人事部4.7.1 负责事业部所有合同的收集、归档、整理工作;4.8.行政人事部法务人员4.8.1负责公司合同中所涉及法律条款的审核,合同条文准确性、严谨性的审核;4.8.2负责协助执行部门向违约合同单位进行索赔。
4.9.财务部4.9.1 负责审核工程及材料设备合同。
5.工作程序5.1.合同办理的原则5.1.1.合法性原则:合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定,使得公司的权益能够依法受到保护。
5.1.2.招标原则:合同单位应通过招标方式确定,拟签合同正文及其补充协议(包括工程类合同设计变更与现场签证协议、工程保修协议、廉洁合作协议),应作为招标文件之附件一并发给投标单位,投标单位需对其进行确认。
但以下情形除外:1)某项业务或产品已经集团审批确定了长期合作伙伴;2)政府、行业垄断或媒体广告等具有垄断性质的业务;3)按其他程序文件要求可以直接采购的业务。
5.1.3.利益明晰原则:合同应清楚地界定、描述各方的权利和义务,以杜绝模糊、歧义、推诿、扯皮现象;合同中尤其应有明确的、可以界定清楚的合同价款、结算办法及付款方式;如果合同价款可能调整,则应明确调整依据、调整方式(如何计价、总价如何最后确定等),并就各类变更,如工程类合同设计变更与现场签证的有效性、可控性作出明确规定。
5.1.4.标准文本原则:订立合同应当采用公司统一制订的合同标准文本;尚未制订标准文本的,参照公司或集团以前最相类似的合同标准文本。
5.1.5.事前签订原则:对应该签订书面合同书并有款项收付内容的业务需事先签订合同,然后开始履行。
特殊紧急情况下,应有审批权限领导的审批,但应在一周内按已审批内容签订书面合同,补全手续。
5.1.6.诉讼原则(适用于工程类合同):工程类合同条款中关于合同争议解决办法一律采用诉讼方式解决,不得选用仲裁或其他方式。
5.2.合同的起草、谈判、定稿、编号5.2.1.设计类合同设计部负责根据设计进度计划要求完成设计合同的起草、谈判、定稿(合同一式六份)。
5.2.2.施工/监理合同成本部根据承包商进场计划要求,在完成承包商选择工作后,及时组织完成施工/监理合同的起草,由成本部负责合同的谈判及最终定稿,工程部、法务人员等参与合同的谈判(合同一式七份)。
5.2.3.材料/设备合同成本部根据材料/设备进场计划要求,在完成承包商及供应商选择工作后,及时组织完成材料/设备合同的起草、谈判和定稿(合同一式八份)。
5.2.4 报批报建类及配套类合同配套部负责根据工程进度计划要求完成合同的起草、谈判(商务谈判需设计部、成本部介入)、定稿(合同一式六份)。
5.3.合同的审批5.3.1.设计类合同(报批报建类及配套类合同参照此执行)1)设计部将定稿后的合同及附件,连同《合同审批表》一起传至成本部审核。
2)成本部对合同条款进行复核后,提交财务部审核,审核后交行政人事部法务人员进行法律审核,再交设计部分管领导根据《授权管理手册》的审批权限进行权限内的审批,权限外合同经审核后交总经理审批。
3)审批完的合同由行政人事部根据公司的印章管理权限加盖合同章并存档《合同审批表》后转至设计部,合同成立。
5.3.2.工程、材料设备合同1)成本部将工程合同及附件(定标单位审批表、中标通知书、招标文件等),连同《合同审批表》一起传至对应项目部进行审核,项目部审核后提交工程部。
2)工程部对合同条款进行审核,审核完成后提交财务部复核,复核后交行政事部法务人员进行法律审核,再交成本部分管领导审核,合同金额在200万以内的提交事业部总经理审批;合同金额在200万以上的,由事业部总经理审核后,提交集团成本管理部审核,成本管理部分管领导审核,集团总裁审批。
3)审批完的合同由行政人事部根据公司的印章管理权限加盖合同章并存档《合同审批表》后转至成本部,合同成立。
5.3.3 报批报建类及配套类合同1)配套部将定稿后的合同及附件,连同《合同审批表》一起传至成本部审核。
2)成本部对合同条款进行复核后,提交财务部审核,审核后交行政人事部法务人员进行法律审核,再交设计部分管领导根据《授权管理手册》的审批权限进行权限内的审批,权限外合同经审核后交总经理审批。
3)审批完的合同由行政人事部根据公司的印章管理权限加盖合同章并存档《合同审批表》后转至配套部,合同成立。
5.3.3.合同签署的原则1)合同原则由对方优先签字盖章。
2)合同审批原则上应按顺序依次作业,特殊情况下经公司管理层同意,各级审批人可同步作业,或由管理层召集会议审批。
3)合同经双方签字、盖章后,按法律、法规规定或合同约定必须办理公证手续的由合约部门负责办理,按法律规定必须经政府有关部门批准才能签订的合同必须经批准后才能签订。
5.3.4.审批“签字组合”1)每一项经济合同的签订,须按“审批程序”的规定,完成“签字组合”。
2)“签字组合”是指各部门的经济合同签订时应根据审批程序和审批权限在“合同审批及合同盖章审批表”上完成必要的审批签名。
3)当部门经理外出时,受托者应出具部门经理授权的委托书,委托书须注明委托的事项、委托的权限以及委托的期限。
4)负责“合同印章”的管理员和负责公司“公章”的管理员,只给完成了“签字组合”的经济合同加盖经济合同印章或公章,对于未完成“经济合同审批表”的合同,印章管理员拒绝予以盖章。
未经审核、未加盖经济合同印章的合同,财务管理部门拒绝执行。
5)合同文件的流转接收由合同经办部门经办人或其委托人负责。
5.4.合同的编号、登记、保管、存档5.4.1.事业部各责任部门负责按《合同分类及编号管理作业》的规定对合同进行编号。
5.4.2.合同起草部门负责将签订的合同做以下处理:1)设计部负责将设计合同分发给乙方2份,成本部1份,部门存档1份,财务部1份,行政人事部档案室1份;2)成本部负责将工程及材料设备合同分发给乙方2份,项目部1份,部门存档1份,工程部1分,财务部1份,行政人事部档案室1份,集团成本管理部备案1份。
3)配套部负责将配套合同分发给乙方2份,成本部1份,部门存档1份,财务部1份,行政人事部档案室1份;5.5.合同的交底、执行、反馈与总结5.5.1.合同的交底:在合同签订之后,合同起草部门一般至少就主体合同向合同执行部门有关人员进行合同讲解交底,,并将交流情况形成会议纪要。
工程及材料设备合同的交底可说明工期、质量、工程范围、付款方式、发包单位职责(即甲供材料设备、甲方限价、甲方分包等范围)、总分包的关系等,以便各岗位人员协调、配合。
5.5.2.合同执行1)合同执行部门有责任按合同条款要求对合同全面执行,执行部门、成本部、财务部三方相互复核和监督。
2)有关合同履行中的书面函件、文书、电报等均为合同的组成部分,相关人员应及时积极地收集、整理、保存有关资料,为索赔做好基础工作。
3)对合同履行过程中的违约情况或违反合同的干扰事件,合同履行部门应及时查明原因,通过取证,按照合同规定,及时、合理、准确地向对方提出索赔(含违约)。
由于对方责任,我方权益受损时,签约部门有责任收集证据并报行政人事部法务岗,及时追究对方的责任。
当我方接到对方的索赔(含违约)书面报告后应及时处理、举证或反诉。
4)对合同本身条款在执行过程中如发生纠纷,合同履行单位应及时分析查明原因,并报行政人事部法务人员,及时与对方协商解决,若协商不成时,根据合同约定,在法律规定的时效内向仲裁机关申请仲裁或向人民法院提起诉讼。
5.5.3.合同反馈:合同执行部门将合同执行过程中发现的问题及时填写《合同履行反馈表》反馈给合同起草部门。
5.5.4.各部门根据相关程序规定对合作商进行评定工作;5.5.5.起草部门根据《合同履行反馈表》填写《合同执行情况汇总表》,如无反馈记录则不必填写。
5.6.合同变更、补充协议的签订5.6.1.合同依法订立后受法律约束,不得擅自变更或解除。
若确需变更或解除时,由合同签订人查明原因,提出意见,经批准签订的部门审核后,再同对方协商,达成一致意见,并依法签署变更或解除合同的书面协议;合同变更必须由原合同签订部门负责更改,按合同评审程序办理合同变更评审经批准后办理书面的合同变更手续,做好变更文件的整理、保存和归档工作,变更后的合同与原合同发放的范围相同。
5.6.2.对于特殊情况下合同履行过程中的合同中止,必须及时办理中止手续,收集因中止合同给我方带来的经济损失的证据和资料,以及时追究对方的责任,中止的合同又恢复继续履行时,依相同的程序办理恢复手续,合同的中止和恢复都必须书面通知本公司总经理办公室。
5.6.3.对于合同的终止,合同履行部门应做好终止记录,收集履行过程中所有与合同有关的文件,做好经济往来和合同结算工作,办理解除合同的手续,资料由合同部门保存。
5.7.合同资料信息处理5.7.1.成本管理部按项目不同对除前期类合同外的其余七大类合同进行汇总、统计,编制《**项目合同台帐》,并保证实时进行更新。
5.7.2.由财务管理部负责每月将登记盖章的合同目录信息送交成本管理部,以便核实合同台账,防止遗漏。