如何建立流程型组织
流程型组织建设工作计划【分阶段】
国立集团流程型组织建设推进计划【分阶段】打造以客户为中心的流程型组织，是国立集团的一项长期任务，需要分步骤、分阶段、循序渐进地开展。
为明确推进步骤，让各项工作的开展有计划、有目标、有节点，特拟定计划如下。
一、组织管理1、组建流程型组织建设领导小组组长：董事长安志强，职责：提出工作要求，指导工作总体推进，监督落实情况。
副组长：总经理张阿欣，职责：协助组长推进工作，提出工作要求，做出工作安排。
秘书长（流程总OWNER）：赵永凯，职责：协调、跟进各项工作的推进落实情况，汇总、整合各方数据信息，组织召开会议、研讨等，提交工作结果。
小组成员：贺宗元、张柯柯、王家宽、于洋洋、张速里、徐振武、兰书亮、张真真、赵永凯、杨卓。
职责：集体讨论、优化、评审各流程。
2、梳理公司主流程：暂按七大主流程设置3、指定各主流程OWNER，各流程OWNER组建工作组，开展工作。
流程OWNER本阶段主要职责：流程OWNER作为该流程建设工作的一条龙经理，负责组建团队、调动资源、完成梳理优化、反馈工作进度并提交工作成果。
二、各阶段及主要任务【2019年为第一阶段】三、第一步详细进度计划表四、工作要求及奖惩机制1、以周、天为节点，对工作实时跟进，每天都要有内容、有成果、有反馈。
2、对流程领导小组成员的要求：（1）积极参与领导小组全体会议，踊跃发言，提出个人见解与建议；（2）负责完成领导小组分配的任务，并及时反馈汇报；（3）不能按时参会的需要提前在群里请假。
每无故缺席一次需乐捐200元。
3、对流程OWNER的要求：（1）主导所负责流程的梳理、优化工作，及时汇报所负责流程的情况，并提交相关材料；（2）记录评审意见，完成流程的优化并再次提交。
4、奖惩：（1）每周工作完成结果最优秀者，公司奖励该流程小组200元，完成结果差、不达标者，流程OWNER乐捐200元至领导小组做活动经费；（2）每月工作完成结果最优秀者，公司奖励该流程小组500元，完成结果差、不达标者，流程OWNER乐捐500元至领导小组做活动经费。
流程型组织
流程管理委员会是基于流程组织的关键部门。起着承接总经理与下属事业部的作用，是将企业的发展战略转 化为具体战术的专、业技术部门，是推动企业流程的执行部门。流程管理委员会以其专业的视角审视企业各个事 业部的生产运作流程，对事业部原有的流程进行重新梳理与优化，根据战略发展委员会的发展战略设计流程推广 到企业的生产线。流程管理委员会采用专业的技术分析流程，建立模型，优化流程，并且监督各个事业部的流程 执行情况，对流程的运行效率进行评价，对流程的绩效进行考核。可以说流程管理委员会是流程管理技术的最有 力的体现者，其角色正是要通过流程管理技术，提升企业流程的运行绩效。
诞生
经济一体化浪潮加剧了企业之间的竞争。企业领导者意识到：在今天的市场上，“参战者”都在追求卓越， 只是达到及格的边缘，显然已经不够。“假使企业无法和世界上最优秀的竞争者并肩而立，迟早有一天，它会连 立足的地方都没有。”
面对挑战，各种管理理论和实践都在寻找更有效的组织模式，以适应时代的要求。
过去20年来，从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量 环，到矩阵管理，各类学说百家争鸣，但却没有一种理论足以极大地提高
(5)流程型组织是以流程为中心的组织，以区别于传统的职能组织。这种定义是从职能型组织对立而提出的。
(6)从业务流程需要出发，从根本上来重新组织企业活动，并最终围绕流程重新设计其组织的结构，产生新 型的以流程为中心的组织，即基于流程的组织。这一定义着重强调流程的重要性。
(7)基于流程的组织是以业务流程为主，以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织。
企业的竞争力。另外，众多企业虽然应用了信息技术(IT)，但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段， 而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。
建立流程型组织
打破部门界限，建立流程型组织1.目的：建立一个以满足客户需求为组织导向，以流程为核心，跨越部门壁垒，让企业高效运作的扁平化的组织机构；解决企业人浮于事，扯皮推诿的问题；解决企业部门之间脱节，信息不畅的问题；解决每个部门各管一块的问题；解决企业运营效率低下，成本高的问题；建立以客户价值为导向的流程管理体系，改变以部门利益为导向的职能管理机制；打破部门界限，让企业“流”起来。
2.现象：在我们的企业里，有或者可能存在的现象：1 关注部门利益，不关心企业及客户利益，导致客户不满；2 没有人愿意承担责任；3 部门或小组之间扯皮推诿，推卸责任；开会成了扯皮的战场；4 部门与部门之间面和心不合；导致企业形成畸形的文化；5 部门负责人“领主”心态：是下属的保护伞；6 人事复杂，关系紧张，运作效率低下，成本居高不下；7 反应迟钝，应对危机软弱无力；8 客户抱怨多，投诉多，满意度低下；9 会议多，但不能解决任何问题；10 错误不断增加，而且不断传递；11 人的思想不统一，沟通很多但往往沟通失败；12 返工增多；客户抱怨增多13 内部工作拖沓；14 部门脱节，执行延误等。
3.是什么导致以上现象职能式组织结构与目前市场环境部匹配职能式组织形式是在大批量生产环境下、在分工理论的基础上诞生的一种特定环境下的组织形式，这种组织形式最适合产品型号及规格单一、订单比较稳定的组织环境。
在大批量生产环境下，生产运营成熟度很高。
因为，稳定的订单及单一的产品其组织及生产的成熟度比较高，这种高成熟度抵消了职能式组织带来的运营成本；总体计算企业是有利可图的，这也是从1800年到上世纪末职能式组织广泛使用的核心原因。
现在我们海康的订单，产品种类多、产品变化多样、订单量比较小，这种现状本身将使企业很难有比较成熟的稳定的组织与生产方式，企业需要的是高度的弹性、灵活性及可塑性，职能式组织形式无法抵消低成熟度生产形式带来的运营成本，也无法做到灵活多变。
流程型组织设计
流程型组织设计一、概念流程型组织设计是一种以流程为核心的组织设计方法。
它通过明确和优化组织内各个环节的流程，实现组织目标的高效达成。
流程型组织设计注重流程的规范化、标准化和优化，通过流程的设计和管理，提高组织的效率和绩效。
二、特点1. 流程导向：流程型组织设计以流程为导向，将组织视为一系列相互关联的流程，而非单一的部门或岗位。
通过梳理和优化流程，实现资源的高效利用和工作的高效协同。
2. 职能协同：流程型组织设计强调各个部门和岗位之间的协同合作。
通过明确各个环节的责任和权限，促进组织内部各个部门之间的协同配合，提高整体效能。
3. 绩效导向：流程型组织设计注重绩效评估和激励机制的建立。
通过明确流程目标和指标，建立相应的考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
4. 灵活性：流程型组织设计注重灵活性和变革能力。
随着外部环境的变化和组织目标的调整，流程可以进行相应的调整和优化，保持组织的灵活性和适应性。
三、优势1. 提高效率：流程型组织设计通过优化流程，减少重复工作和资源浪费，提高工作效率和执行力。
2. 促进协同：流程型组织设计强调部门和岗位之间的协同合作，减少信息孤岛和沟通障碍，提高工作协作效能。
3. 提升绩效：流程型组织设计通过明确流程目标和指标，建立相应的绩效考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提升整体绩效水平。
4. 增强灵活性：流程型组织设计注重灵活性和变革能力，使组织能够快速适应外部环境的变化和组织目标的调整。
5. 改善客户体验：流程型组织设计通过优化流程，提高服务质量和客户满意度，提升客户体验和竞争力。
1. 梳理流程：首先，对组织内各个环节的流程进行梳理和绘制，明确流程的起始点、结束点和各个环节之间的关系。
2. 评估流程：对梳理出的流程进行评估，识别存在的问题和改进的机会，如流程中的瓶颈、冗余环节等。
3. 设计流程：在评估的基础上，重新设计流程，优化流程的效率和效果。
设计时应考虑流程的标准化和规范化，确保流程的可复制性和可持续性。
如何有效建立“流程型”组织
如何有效建⽴“流程型”组织流程型组织 2008-4-3 作者：孙智勇流程型组织的定义,流程型组织的优点,关于流程的基本说明有:,建⽴流程型组织应注意的问题, 流程型组织的定义 所谓流程型组织,就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定⼈员的分⼯,在此基础上建⽴和完善组织的各项机能.流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核⼼流程为中⼼动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为⽬标优化、重组企业流程和调整组织架构.因此,流程型组织是⼀种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的⾼效率和快节奏.(供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理,其⽬标是通过供应链上企业群间有效互动,为终端客户提供增值产品和服务.因此,流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的) 流程型组织的优点 相较于传统型组织,流程型组织具有以下4个优点： 1.揭⽰了组织内部⼯作流的⾛向,使研究者对组织的了解从“⿊箱”状态转⼊到内部剖析.流程浮现⼀改组织“⿊箱”运作状态,使研究者和企业内部成员清楚⼯作流的⾛向,使内部剖析流程合理性、有效性成为可能. 2.为组织确定⾃⼰的核⼼能⼒和核⼼流程提供了依据.流程型组织以核⼼流程为中⼼动态梳理企业各种流程及其关系,因此组织很容易确定⾃⼰的核⼼能⼒和核⼼流程. 3.为组织成员领会公司的经营⽅针提供了指南.由于流程中明确规定了各环节时限和⼯作规范,调整流程中执⾏⼈或环节时限与⼯作规范则意味着公司经营⽅针、政策的改变. 4.为主要流程的规范和再造提供了基础.由于流程浮现,管理者能够根据市场环境变化和企业战略需要,动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处 流程型组织设计的基本出发点是:流程决定组织,⽽不是组织决定流程！ 流程是产⽣某⼀个结果的⼀系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理.它指的是事情的始末,事情发展变化的经过. 和流程意义容易混淆的概念是职能,职能往往描述的是这个部门或机构是⼲什么的,是个静态的概念.⽽流程强调的是为了完成⽬标任务,这个部门或机构是如何进⾏活动的,是个动态的概念. 因此,我们可以说,企业流程是指为完成企业某⼀个⽬标或任务⽽进⾏的⼀系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合. 从流程的观点来看,企业的组成元素是流程,⽽企业流程的组成元素是作业.作业与作业之间的相互作⽤和相互联系构成了企业流程系统.作业是⼀种变换或操作,它往往接受某⼀种输⼊,在某种规则控制作⽤下,利⽤某种资源,经过变换或操作转化为输出.不同的作业,它接受的输⼊、处理规则、利⽤的资源不同,输出也不同.因此,决定⼀个作业有四个⽅⾯的因素,即作业=｛输⼊,处理规则,资源,输出｝ 关于流程的基本说明有: 1.每个流程都有输⼊和输出 输⼊和输出可以分为有形的物质和⽆形的信息两⼤类.例如:某公司的售后服务流程,输⼊的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术⽂档,输出的是客户设备的良好运⾏状态以及客户的满意度等. 2.每个企业流程都有客户 流程要输出结果,这个结果的接受者或使⽤者就是流程的客户.客户可以是企业外部的,也可以是企业内部的.例如,销售订单完成流程的客户是订货的外部⽤户,采购完成流程的客户是企业内部的使⽤该物料的⽣产部门. 3.每⼀个企业流程都有⼀个核⼼的处理对象 ⼀个⼤的企业流程往往是实现⼀个对象的⽣命周期,核⼼的处理对象和该流程要实现的企业⽬标或任务有关.例如,销售合同完成流程的核⼼处理对象是销售合同,整个流程完成⼀个销售合同：从获取,到执⾏⽤户验收、付款,实现公司销售收⼊为⽌的全⽣命周期.售后服务流程处理的核⼼对象是⽤户反馈的报修信息或投诉信息,该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的问题,令客户满意为⽌的整个周期. 4.企业流程往往是跨职能部门的 ⼤多数企业流程跨越了职能部门甚⾄企业之间的边界,并不受限于常规的组织结构.某公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、采购部、⽣产部、财务部等职能部门,并与⽤户相连接.再如,基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织. 5.企业流程包括业务流程和管理流程 对流程的定义,还需要明晰流程的分类.流程⼀般分为业务流程和管理流程.流程优化的基本要务,就是把企业的业务流程和管理流程的进⾏完美集成.业务流程就是为客户创造价值,实现价值的作业和信息流程；管理流程是使业务流程得以运⾏的作业和信息流程.当然,这些流程因具体产业具体企业的不同⽽有所不同. 建⽴流程型组织应注意的问题 流程型组织能够有效地帮助组织树⽴协作精神,持续改进流程,提⾼顾客满意度.但是流程型组织也有局限,建⽴流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确,环节清晰,才有可能有必要重组企业的业务流程,建⽴以顾客为中⼼的流程型组织. 1.遵循循序渐进的原则 建⽴⼀个良好的信息⼯作平台.利⽤IT⼿段建⽴信息共享平台,实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结(续致信⽹上⼀页内容)合传播,信息为动⼒实现企业资源的整合. 要实现企业管理思想的转变.必须树⽴具有个性的管理思想,打破以条块分割的职能管理思想,实现整体流程的再造和管理. 具备系统的观点,把握整体流程的最优化原则.企业在流程再造的过程中,必须追求企业整体流程最优化,不是要求每个环节都是最优的. 充分发挥个⼈在群体中的主观能动性的原则.企业应该充分调动员⼯的积极性⽀持企业的变⾰. 2.吸纳全体组织成员的参与 企业往往会聘请外部的咨询⼈员,利⽤其丰富的专业知识和客观公正的⽴场来设计和推动⽅案实施.但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变⾰,以获得⼤多数⼈的⽀持,减少抵制,使员⼯⾃觉地改变⼯作⽅式、⾏为规范和价值观. 3.权变选择转型⽅案 在组织⽐较保守的情况下,组织的变⾰往往是因为外界环境发⽣了巨⼤变化,迫使组织不得不采取相应的措施来进⾏改进,此时的变⾰⽅式往往是被动应变式、强制式、⾃上⽽下.反之,⼀个忧患意识很强的组织,其变⾰⽅式往往是主动思变式,民主式等.企业应该根据组织的战略和所处的组织发展阶段等实际情况,选择最适宜⾃⼰的组织转型⽅案. 第⼗四节流程型组织⼀、流程型组织的概念万变不离其宗。
企业流程体系的构建方法
企业流程体系的构建方法随着市场竞争的日益激烈，企业流程的优化和提升已成为企业发展的重要环节。
一个较为完善的企业流程体系可以帮助企业提高工作效率、降低成本、优化资源配置，并且能够更好地适应市场的变化。
而要建立一个稳健且高效的企业流程体系，则需要一定的方法和原则。
本文将介绍一些关于企业流程体系构建的方法，并从管理、技术和文化三个方面进行讨论。
一、管理方面1. 确定流程目标：企业流程体系的建设首先需要明确流程的目标。
流程目标应当符合企业的战略目标，并且要能够满足市场和客户需求。
在构建流程体系时，管理者要结合企业的实际情况，明确流程目标，并且制定相应的流程指标来评估流程的表现。
2. 制定流程策略：企业要对流程建设有一个整体的规划和策略。
在制定流程策略时，要考虑企业的资源情况、市场需求和竞争环境，以及未来的发展方向。
只有制定了合理的策略，企业才能够在流程建设中进行有针对性的优化和改进。
3. 流程优化和改进：流程优化和改进是企业流程体系建设的关键环节。
企业要不断地进行流程优化，采用先进的管理方法和工具，解决流程中的瓶颈和问题，并且不断地进行改进。
通过持续的优化和改进，可以提高企业的工作效率和产品质量，降低成本，并且能够更好地满足市场需求。
二、技术方面1. 信息化建设：信息化是企业流程体系建设的重要支撑。
企业可以借助信息技术来优化流程、提高工作效率、降低成本，并且实现流程的自动化和智能化。
企业在建设流程体系时，要制定合理的信息化战略，选择合适的信息化系统和工具，并且进行信息化建设，以提高企业的运作效率和竞争力。
2. 数据分析和挖掘：企业在流程体系构建中，需要不断地进行数据分析和挖掘。
通过对流程中的数据进行分析，企业可以发现流程中的问题和潜在的机会，并且能够制定更加科学合理的决策。
企业要重视数据分析和挖掘的工作，借助先进的数据分析技术和工具，深入挖掘数据的潜在价值，对流程进行优化和改进。
3. 应用先进的技术手段：企业在流程体系构建中，要积极应用先进的技术手段，以提高流程的效率和质量。
华为公司是如何建设流程化组织？
华为公司是如何建设流程化组织？在流程与组织变革中，华为借鉴业界标杆经验，遵循惯常做法，即从战略出发，基于战略设计选择业务模式，确定公司的主业务流，并识别业务流；基于关键能力的差距和优先级，确定变革的规划。
在此基础上，华为基于变革进行流程设计，并基于组织设计原则进行组织设计和流程的匹配。
从一个企业的组织与流程架构设计来看，理想的设计应该具有如下特点：横向看，每个流程在各业务组织间实现全球的一致性；纵向看，每个业务组织实现各业务流程的有机集成。
企业的主业务流程是直接为客户创造价值的流程。
所有组织必须工作在主业务流程中，或者支撑好主业务流，为客户创造价值。
一、各职能组织如何参与和支撑呢？华为的实践是项目化运作，这是最有效的方式。
事实上，业务组织都是通过一个个项目或项目群来实现其经营目标的。
项目就是最基础的管理单元，执行主业务流程的是项目或项目群，而各种组合管理的目的包括组合设计、取舍以及优先级排序，以满足客户需求、实现资源投入产出最大化。
因此，各职能组织都需要参与执行主业务流的跨功能部门项目，为客户创造价值。
比如研发项目、销售项目和交付项目等。
对于各职能组织的设计，华为通常的核心理念：每个职能组织都要对端到端的结果负责，而不是段到段。
各组织之间不是接力赛，而是类似足球赛。
各组织共同参与项目，通过项目组的跨职能组织的运作，一起执行主业务流，以实现业务目标。
基于业务流需要的能力、一个或者几个专业领域（根据管理的需要），为了让各职能领域能够有一个执行的端到端的完整的流程视图，华为通常引入专业领域的概念，进行职能组织设计。
每个专业领域都对应人力资源的一个职类（比如软件、硬件），也可对应一个职能部门。
流程定义（是什么）、专业领域定义（怎么做）、专业领域的建设都可以授权给各职能部门进行建设。
因此在华为，流程的授权可以分为两个维度。
一个是基于经营组织的划分进行主业务流的授权，另一个是基于专业领域的划分对各职能组织进行授权。
流程型组织
流程型组织流程型组织是指以流程为核心，将整个组织的工作和活动按照一定顺序和步骤进行规范化和标准化的管理方式。
它强调组织中工作的规范化和流程化，以提高工作效率和质量。
首先，流程型组织注重各项工作的标准化。
通过制定详细的操作流程和规范，确保每个员工在工作中都按照相同的标准进行操作，避免了因个人差异导致的工作质量和效率的波动。
标准化的工作流程可以提高组织的整体效率，让每个员工都能够熟练掌握自己的工作，并且在同样的时间和资源下，完成更多的工作量。
其次，流程型组织注重流程的优化和改进。
通过不断地对流程进行分析和评估，找出其中存在的问题和不合理之处，并进行改进和优化。
可以采取一系列的方法和工具，如流程图、价值流图、六西格玛等，可以发现和消除流程中的浪费和瓶颈，提高工作效率。
同时，流程的改进也需要不断的学习和创新，整合员工的意见和建议，以更好地适应外部环境的变化。
第三，流程型组织注重岗位的分工与流程的衔接。
将组织的各项工作分解为一系列的任务和岗位，每个岗位都有明确的职责和权限。
这样可以避免工作重叠和责任模糊。
同时，组织需要建立良好的沟通渠道，以确保各岗位之间的信息流动和协作。
只有各岗位之间的协同配合和衔接无缝，整个组织的流程才能顺利进行，达到预期的效果。
最后，流程型组织注重绩效和结果的评估。
通过建立和使用一系列的绩效评估指标和评价体系，对组织的工作和活动进行及时的监控和评估。
通过定期的绩效考核，可以发现和解决工作中可能存在的问题和不足，以便及时调整和优化流程，提升工作效率和质量。
总结起来，流程型组织的核心思想是以流程为导向，将组织的工作和活动按照一定的规则和步骤进行管理。
通过标准化工作流程、优化流程、衔接岗位和评估绩效，可以提高组织的工作效率和质量。
流程型组织的特点在于强调规范和标准化，具有高效和可复制的优势，适用于需要大量重复性工作和精细管理的组织。
怎么打造流程型组织建设正确路线
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第三、平台保障
构建打赢“班长的战争”的作战平台，实现责任、权力、组织、资源 、能力、流程和IT信息系统这几个方面系统整合，高度集成，机关明 确政策方向、流程框架、集团管控授权和保留权力，作为重装旅和能 力中心负责能力建设、资源储备，作战指挥权充分授予一线，资源也 供一线随时调用，并协助一线构建面向作战角色和场景集成流程，支 撑“班长”实现“任务式指挥”，使其能够根据形势，运用权力，调 配资源，用自己的方式最有效地实现上级指挥官的意图，取得胜利。 “工欲善其事、必先利其器”，讲的就是这个道理。
怎么打造流程型组织建设正确路线
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前言
听王翔 老师的讲座，读公司关于变革的发文，都提到 了美军，美军作战有三个典型特点：目标导向、灵活应 对、快速致胜。“目标导向”是对准结果，“灵活应对 ”是策略和方法，“快速致胜”是目标达成，这三个方 面简单、清晰、有效，其背后反映的是一套适应现代战 争特点的管理体系和组织运作机制：构建“军政”（养 兵）、“军令”（用兵）两大流程，明确各流程的范围 、定位、职责、边界、关联协同机制，实现根据战争规 模和战场形势有效组合、配置一线集成作战的多专多能 团队——“班长”，提供给“班长”应对不同作战场景的 平台和武器装备，使其可依据战场形势及时向后方呼唤 炮火和资源，支撑其现场作战、自我决策、打赢战争， 这就是流程型组织的特质。
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第二、人才保障
识别流程的关键岗位和关键角色，也就是“班长”，明确其素质、能力要求 ，使其多专做能，在处理常规型、确定性的业务时，可以根据作战场景和规 定动作快速应对和解决；而在处理突发型、不确定性的业务时，可以运用其 权力、资源和支撑平台准确定位，实现自我决策。这种多专多能的人才的培 养、流动和循环使得流程间能够分合有度，你中有我、我中有你，不行随时 换，“班长”成为一个作战力极强的联合体和流程间集成落地的落脚点，没 有中间消耗，一线方能呼唤到炮火。
【流程管理)如何建立流程型组织
（流程管理）如何建立流程型组织如何建立流程型组织流程型组织的产生不是偶然的，促使它产生的驱动力来自于三个方面：第壹个方面是组织外部的环境发生了变化，全球经济壹体化，技术更新快，顾客需求多样化，这些外部的变化均推动着组织的改变。
第二方面是组织内部的驱动力，机构臃肿，部门之间互相推诿，存于“部门墙"，顾客等待时间长，服务质量差。
第三个方面是管理理论的发展，流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程型组织的诞生提供了丰厚的理论滋养。
流程型组织的定义组织要想实现以顾客为中心的宗旨，于变革的环境中成长，于激烈的竞争中获胜，必须开展组织形态的创新，跳出狭隘的对单个业务、产品、部门的思路，不再仅仅从职能的角度去见待组织。
而是应用分析工具－流程，从流程角度去分析作为壹个投入－产出系统的组织。
组织内部由若干交错的流程构成，实行业务流程重组，打破金字塔状的组织结构，以作业流程为中心，实现企业内部上下左右的有效沟通，便于企业员工参和企业管理，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，具有较强的应变能力和较大的灵活性。
因而通过优化流程来优化组织形态使壹种可行途径。
关于流程型组织，有几种定义：1、流程型组织是关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果，以达到最终顾客满意的目的。
这种定义主要着眼于流程型组织的目的。
2、流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员，分配工作，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。
这种定义主要着眼于流程型组织中组织成员之间的关系。
3、流程型组织是壹种扁平化的组织结构，打破职能部门之间的隔阂，促成信息流和物流于水平方向和垂直方向的顺畅流动。
这种定义主要着眼于流程型组织和“金字塔"式的传统组织形态的对比。
综合之上的定义，我们能够把流程型组织定义为以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，于此基础上建立和完善组织的各项机能。
流程型组织的建立于实践中，如何创建壹个流程型组织，梅绍组和JamesT.C.Teng于《流程再造》里提出了壹个建立流程型组织的四步法。
流程型组织结构举例
流程型组织结构举例流程型组织结构是一种以流程为主导的企业组织架构。
它将企业内部的各个环节和流程连接起来，实现了组织内部的良性互动和协调。
这种组织结构具有高效性、适应性和松散性的特点，被许多企业所采用。
下面，我们就来举例说明。
第一步：明确流程流程型组织结构的核心在于流程，因此，在使用这种组织结构的时候，我们需要首先明确各个流程的具体内容，制定清晰的流程图和流程表，以便企业内部的各个环节能够按照流程有序进行。
举例来说，某家IT企业在使用流程型组织结构的时候，首先对各个流程进行明确，例如，市场部门需要进行的市场调研流程、销售部门需要进行的销售流程、研发部门需要进行的产品研发流程等等。
这些流程经过清晰的制定和规范，能够使企业内部各个环节协同起来，形成良性运转。
第二步：分工明确在流程型组织结构下，每个人的任务和职责都是明确的。
每个人都需要按照流程进行工作，达到既定的目标。
因此，在这种组织结构下，分工是非常重要的一个环节。
只有分配到相应的人员，才能保证每个流程的顺利进行。
继续以上述IT企业为例，市场部门需要进行的市场调研流程，就需要将调研员、数据分析员和报告撰写员等人员聚集在一起，共同完成这一流程。
而在销售部门，销售人员则需要按照流程进行销售活动，协调内部各部门之间的协作，达成销售目标。
第三步：信息共享流程型组织架构的另一个特点在于信息共享。
由于每个人都遵循相同的流程，每个环节之间需要进行信息的共享，以便能够更好地协调和配合。
只有信息共享，才能使得企业内部各个环节相互促进，形成良性循环。
回到前面提到的IT企业，如果调研部门的信息没有及时和研发部门共享，就有可能造成一定的浪费和损失。
因此，在这种组织结构下，信息共享非常重要，能够帮助企业内部加强协调和配合，提高工作效率。
综上所述，流程型组织结构是一种高效性和松散性兼备的组织架构，已经成为很多企业管理的重要方式。
企业在使用这种模式的时候，需要先明确流程，分工明确，信息共享等步骤，以达到协调和配合的目的，使得整个企业实现高效运转。
流程架构搭建
流程架构搭建
搭建流程架构可以按照以下步骤进行：
1.确定目标：首先需要明确流程架构的目标，例如提高效率、优化流程、降低成
本等。
2.流程梳理：对现有流程进行全面梳理，了解流程的现状、存在的问题以及改进
的空间。
3.流程分类：根据流程的性质和特点，将其分为不同的类别，例如业务流程、管
理流程、支持流程等。
4.流程分析：对每个流程进行深入分析，了解其输入、输出、资源消耗、性能指
标等信息，并识别潜在的改进点。
5.流程优化：针对分析中发现的潜在改进点，进行优化设计，提高流程的效率、
降低成本、提升质量等。
6.流程实施：将优化后的流程付诸实践，通过不断的调整和改进，确保流程的有
效性和可持续性。
7.监控与评估：建立监控机制，对流程的运行状态进行实时监测和评估，及时发
现和解决问题，确保流程的稳定性和可靠性。
8.持续改进：不断关注业界最佳实践和企业发展需求，对流程进行持续改进和优
化，以保持竞争优势。
在搭建流程架构的过程中，需要注重系统性、整体性和协同性，确保各个流程之间相互支持、协同工作，共同实现企业战略目标。
同时，还需要借助信息化手段，提高流程的自动化程度和数据共享水平，降低人为干预和信息孤岛现象。
建立流程型组织范文
建立流程型组织范文1.明确组织目标和战略：首先，需要明确组织的长期目标和战略方向，将流程型组织的建设与组织的整体战略相一致。
只有明确了组织的目标和方向，才能根据这个目标和方向来规划和设计相应的流程。
2.流程分析与优化：在建立流程型组织时，需要对现有的组织流程进行分析和评估，找出其中的瓶颈和问题，并进行优化。
优化流程可以采用一些工具和方法，如价值链分析、六西格玛等，以期提高工作效率和质量。
3.建立流程图与规程：在进行流程分析和优化后，需要将流程形成明确的图像和规范的规程。
流程图可以帮助组织成员更好地理解和执行流程，规程则是对流程的具体操作步骤和标准的详细规定。
流程图和规程的建立需要全体成员的努力和参与。
4.培训与沟通：在建立流程型组织之后，需要对组织成员进行培训和沟通，使其对新的流程图和规程有一个清晰的认识。
培训应该包括对新流程的功能、操作步骤和流程之间的关系的详细介绍，并引导成员积极参与流程的执行。
5.制定指标与评估：为了衡量流程的有效性和组织绩效的提高，建立流程型组织后需要制定相应的指标体系，并对流程和组织绩效进行定期评估和改进。
指标体系可以包括流程效率指标、流程质量指标和组织绩效指标等，通过评估结果来发现问题和改进不足之处。
6.持续改进与学习：流程型组织的构建是一个持续改进的过程，需要不断地学习和改进。
建立流程型组织之后，组织成员需要保持学习的态度，关注流程的改进和优化，并加以实践。
同时，还需要建立一个良好的反馈机制，鼓励和支持成员提出改进意见和建议。
1.提高工作效率：通过明确的流程和规程，可以减少组织内部的冗余和重复工作，提高工作效率。
所有人都按照同样的流程和标准来进行工作，可以减少沟通成本，提高工作效率。
2.提高工作质量：流程型组织通过流程的规范和标准化，可以减少错误和失误的发生，提高工作质量。
流程图和规程对于组织成员来说是一个指导和支持，可以帮助他们更好地完成工作任务。
3.降低组织风险：在建立流程型组织时，可以将流程中的风险和问题提前预防和控制，从而降低组织风险。
流程型组织的管理机制
流程型组织的管理机制
流程型组织是一种以流程为核心的组织形式，它强调工作的流程化、标准化和规范化。
在流程型组织中，工作的流程被细化、规范化，并且按照一定的顺序和步骤进行，以达到高效、稳定和可复制的工作结果。
流程型组织的管理机制主要包括以下几个方面。
流程设计。
流程型组织需要对各项工作进行流程设计，确定每个环节的具体步骤和操作规范。
流程设计要考虑到工作的复杂性和变动性，确保流程的合理性和灵活性。
流程执行。
流程型组织需要建立起一套流程执行的机制，确保每个环节按照规定的步骤和标准进行。
在流程执行中，需要有专门的人员负责监督和协调，确保流程的顺利进行和工作的高效完成。
流程监控。
流程型组织需要建立起一套流程监控的机制，及时发现和解决流程中的问题和风险。
流程监控可以通过制定指标和评估标准，对流程的各个环节进行监测和评估，及时发现问题，并采取相应的措施加以解决。
流程改进。
流程型组织需要不断进行流程改进，提高工作的效率和质量。
流程改进可以通过持续的反馈机制，收集员工和客户的意见和建议，针对问题和瓶颈进行分析和改进。
流程培训。
流程型组织需要对员工进行流程培训，使其熟悉并掌握流程的各个环节和操作规范。
流程培训可以通过内部培训、外部培训和员工手册等形式进行，帮助员工理解流程的重要性，并提高他们的工作能力和水平。
总结起来，流程型组织的管理机制包括流程设计、流程执行、流程监控、流程改进和流程培训等方面。
这些机制的建立和运作，可以帮助组织实现工作的高效、稳定和可复制，提高组织的竞争力和持续发展能力。
流程化组织建设
流程化组织建设
流程化组织建设是指对一个组织的各项工作进行规范化和标准化，以实现有效的管理和高效的运作。
建设流程化组织需要从以下几个方面入手：
1.制定明确的组织结构和工作职责：明确组织内部的职能和责任，并划分不同部门和岗位，确保各项工作协调有序。
2.建立科学的流程管理体系：根据组织内部的业务流程，确定各项工作的标准化流程，并针对流程进行评估和优化，以达到工作效率最大化。
3.完善信息化系统：利用信息化手段，实现自动化的流程管理和数据共享，提高工作效率和信息透明度。
4.推行标准化操作：制定各项操作规范，建立标准化工作流程，提高工作质量和效率。
5.强化人员管理和培训：加强对组织内部人员的管理和培训，提高员工素质和能力水平，为流程化组织建设提供有力的人才保障。
通过以上措施，可以有效地建设流程化组织，提高组织的管理水平和运作效率，为组织的持续健康发展提供有力支撑。
如何在团队中建立有效的工作流程
如何在团队中建立有效的工作流程在团队中建立有效的工作流程可以帮助提高工作效率、减少混乱和错误，并促进团队成员之间的协作。
以下是一些建议，帮助你在团队中建立有效的工作流程：明确工作目标和任务：首先，要明确团队的工作目标和任务。
确保每个成员都清楚自己的职责和期望成果，以便更好地协作和完成任务。
制定详细的工作计划：根据工作目标和任务，制定详细的工作计划。
包括时间表、优先级、里程碑等，以确保团队成员能够有序地进行工作。
定义工作流程：根据团队的工作特点和需求，定义清晰的工作流程。
包括任务的分配、审批、执行、监控等环节，以确保工作的顺利进行。
制定标准操作流程：对于重复性的工作，制定标准操作流程。
这有助于团队成员快速熟悉工作流程，减少错误和提高工作效率。
建立沟通机制：在团队中建立有效的沟通机制，包括定期的团队会议、项目进度汇报、问题反馈等。
这有助于团队成员之间的信息共享和协作，及时解决问题。
监督和评估工作流程：定期监督和评估工作流程的执行情况。
根据反馈和评估结果，及时调整和优化工作流程，确保其适应团队的需求和变化。
提供培训和支持：为团队成员提供必要的培训和支持，帮助他们熟悉和掌握工作流程。
这有助于提高团队成员的工作能力和效率。
鼓励创新和改进：鼓励团队成员提出改进建议和创新想法，以不断完善和优化工作流程。
这有助于激发团队的创造力和协作精神。
建立奖惩机制：建立奖惩机制，对遵守工作流程、表现优秀的团队成员给予奖励，对违反工作流程的行为进行适当的惩罚。
这有助于维护工作流程的严肃性和权威性。
持续改进：随着团队的发展和变化，持续改进工作流程是非常重要的。
通过不断反思和评估现有流程，发现并解决问题，以适应新的需求和挑战。
总之，在团队中建立有效的工作流程需要明确目标、制定详细计划、定义流程、制定标准操作流程、建立沟通机制、监督评估、提供培训支持、鼓励创新改进以及持续改进。
通过遵循这些建议，你可以帮助团队建立高效的工作流程，提高工作效率和团队协作水平。
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如何建立流程型组织
流程型组织的产生不是偶然的，促使它产生的驱动力来自于三个方面：第一个方面是组织外部的环境发生了变化，全球经济一体化，技术更新快，顾客需求多样化，这些外部的变化都推动着组织的改变。
第二方面是组织内部的驱动力，机构臃肿，部门之间互相推诿，存在“部门墙"，顾客等待时间长，服务质量差。
第三个方面是管理理论的发展，流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程型组织的诞生提供了丰厚的理论滋养。
流程型组织的定义
组织要想实现以顾客为中心的宗旨，在变革的环境中成长，在激烈的竞争中获胜，必须开展组织形态的创新，跳出狭隘的对单个业务、产品、部门的思路，不再仅仅从职能的角度去看待组织。
而是应用分析工具－流程，从流程角度去分析作为一个投入－产出系统的组织。
组织内部由若干交错的流程构成，实行业务流程重组，打破金字塔状的组织结构，以作业流程为中心，实现企业内部上下左右的有效沟通，便于企业员工参与企业管理，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，具有较强的应变能力和较大的灵活性。
因而通过优化流程来优化组织形态使一种可行途径。
关于流程型组织，有几种定义：
1、流程型组织是关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果，以达到最终顾客满意的目的。
这种定义主要着眼于流程型组织的目的。
2、流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员，分配工作，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。
这种定义主要着眼于流程型组织中组织成员之间的关系。
3、流程型组织是一种扁平化的组织结构，打破职能部门之间的隔阂，促成信息流和物流在水平方向和垂直方向的顺畅流动。
这种定义主要着眼于流程型组织与“金字塔"式的传统组织形态的对比。
综合以上的定义，我们可以把流程型组织定义为以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。
流程型组织的建立
在实践中，如何创建一个流程型组织，梅绍组和JamesT.C.Teng在《流程再造》里提出了一个建立流程型组织的四步法。
1、要想达到组织生存、发展、壮大的目的，需要树立组织独特的核心竞争力，就必须找出为组织创造核心竞争力的核心流程。
2、要对核心流程进行规范或者再造，提高它的运作效率。
3、必须设定负责流程全程运转的流程团队，使顾客可以享受到一站式的全面服务。
4、有相应的考核体系来激励组织成员，提倡协作的组织文化，提倡以顾客为中心，全心全意为顾客服务的理念。
由此，我们可以从理论上推断出建立一个流程型组织的步骤：界定核心流程、优化流程、建立流程团队、完善考评体系。
一、界定核心流程
1、什么是核心流程
流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。
业务流程是
指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。
关键流程又叫核心流程，是由组织的核心部门所承担的对组织的最终输出贡献最大的一系列活动。
也可以说，在众多流程中，集成组织的各种核心竞争力的流程。
比如，以技术为核心竞争力的组织，其核心流程在于技术的研发流程；以销售为核心竞争力的组织，其核心流程在于市场调查、采购、销售、回款的全流程销售流程。
2、核心流程的界定方法
企业的有限资源必须集中在关键的业务中，企业的流程再造也要围绕核心流程来决定。
核心流程的界定方法有以下几种。
（1）根据组织当前的业务
无论一个组织是按照什么方式来搭建其组织结构，它都可以划分成核心部分和辅助部分两类。
组织的核心部门所进行的关键流程应该视为组织的核心流程。
反之，非核心流程就是对组织的最终输出没有直接贡献或者贡献很小，不增值或者增值少的流程。
（2）根据组织的未来发展战略
如果组织的战略定位或者业务范围将要做重大调整，则核心流程的确定要根据未来的发展方向而定。
（3）顾客对流程的看重程度
企业通过流程的运作来满足顾客的需求，有些流程的运作的好坏对外部顾客有着相当大的影响力，在流程再造的过程中，这类流程理所当然成为关键流程的候选者。
（4）可行性
企业再造流程需要一定的条件，有的流程迫切需要进行再造，然而条件不是很成熟，就需要考虑它操作的可行性。
二、优化流程
一般来讲，组织的核心流程都有可改进的地方。
流程的优化主要有两种：流程的再造和流程的规范。
前者是对存在较大弊端的流程进行重新的再设计，后者是对设计后的流程进行操作标准、规章制度的制定，使之规范化。
对于流程再造我们一般采用次序改变、合并、消除、自动化等方式来再造流程。
流程的再造和流程的规范实际上处于一个循环圈内，规范后的流程随着时间的推移也可能出现不符合环境的情况，也需要重新设计，如此往返循环，使组织的核心流程不断地得到优化。
三、设置流程团队
长期流程团队
长期流程专员
临时流程团队
临时流程专员
界定核心流程之后，还必须配置相应的工作者，我们称之为流程团队。
流程团队的组成形式多种多样。
按照存在时间的长短可以分为长期团队和短期团队；按照任务的规范化程度，可以分为多人组成的团队和专员。
四、完善考评体系
完善的绩效考评制度是对组织成员进行奖惩的依据，是引导和指示员工行为的标尺。
在组织从一种形态向另一种形态转变的过程中，许多组织成员都持怀疑和观望的态度，考评体系的重要作用就更加明显了。
对于符合新组
织文化和结构功能要求的行为，考评体系是一种正激励，有助于巩固正确行为。
流程型组织的考评体系必须以流程的结果来衡量成员的工作业绩，鼓励以顾客为中心，倡导协作文化。
流程型组织的特点
流程型组织与其它组织结构相比，有下面一些特点：
从管理层次、管理幅度来讲，流程型组织的管理幅度宽，管理层次少，呈现“扁平化"趋势。
从专业化程度来讲，其流程横贯不同部门，流程团队是由不同专业的人组成，团队中的专业化分工明确，团队与团队之间没有明显的专业化区别。
从地区分布来看，流程型组织更能适合于地区分布广的情况。
从集权程度来讲，流程型组织是一种既分权又集权的方式。
各个流程有专门团队负责，减轻了高层管理者的工作负担，这就是分权；核心流程贯穿于不同的子公司/事业部的相同部门，借助信息平台进行统一采购，财务结算等控制，此乃集权。
经过流程型组织改造，组织借助数据库、远程通信网络以及标准处理系统等信息技术，可以在保持分权的灵活优势的同时，获得集权结构的规模效应。
从规范化程度来讲，流程型组织是一种能够应对非程序化任务的柔性组织结构，比较适应变化的环境。
从制度化程度来讲，流程型组织强调对流程的关键节点的监控，过程记录和书面报告的要求比较高。
从人员结构来讲，流程型组织更能适应知识型员工的需求。