[绩效考核]简谈员工绩效承诺

（绩效考核)简谈员工绩效承诺简谈员工绩效承诺本文简单介绍了业绩管理中的壹个体系—员工绩效承诺(PersonalPerformanceCommits)。

包括简介它的内容、实施流程，和分析它的积极意义和实施注意事项。

蒋岱杉Contents1导言42员工绩效承诺42.1目标分解52.2关键业绩指标（KPI）52.3编制业绩考评标准62.4考评方法和管理流程73员工绩效承诺的积极意义和实施注意事项8 3.1员工绩效承诺的积极意义83.2实施注意事项94结言11简谈员工绩效承诺（PersonalPerformanceCommits）1导言绩效管理是人事、组织工作中最重要、最复杂，且最难以见成效的。

于人类社会中，有组织就有人员的分工，职位的不同，权利的差别，如此就有绩效的考核和管理。

早于五千年前，就有尧对接班候选人禹、共工、鲧的业绩考核，其业绩指标涵盖：治水业绩、政务业绩1、领导力、知识2、礼仪、家庭和睦度、等等。

其广度比今人有过之而无不及。

我国自改革开放到上世纪末，这方面壹直是人事管理的概念。

绩效考核也停留于以管理者的感觉为准的层次。

到管理学高度发展的今天，我们有了人力资源的理念，绩效管理的概念。

绩效管理不仅仅包括对员工的业绩考核，仍包括将组织的目标和个人目标相结合，对组织和个人目标建立共同理解的过程。

下面就结合本人的工作经历谈谈国外绩效管理中比较流行的员工绩效承诺（PersonalPerformanceCommits）。

2员工绩效承诺员工绩效承诺是壹个员工绩效考核和管理的体系。

管理学中绩效管理壹般包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标1《史记》中有“遍告以言、明试以功，车服以庸…决川…典刑…”大意：宣政令，察明各地政绩，根据政绩赏赐车马服饰…设立川的行政单位…公布刑法…。

2《史记》中有“合时月正日，同律度量衡”。

(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等3。

我们就按这个框架简单描述壹下员工绩效承诺体系。

2.1目标分解企业逐层分解战略目标，且锁定于每壹岗位及任职者。

每壹员工/部门的目标均服务于其上壹层的目标。

如下面的图例：图表1目标于组织中按层次分解的树形图这是从企业组织结构上分解企业目标。

其实，组织中每壹个团体的目标有很多项目，每个项目又有很多子目标，如此也能够构成壹个从内容层面上的目标分解树。

如下，某壹基层研发管理人员的目标：图表2目标按内容分解的树形图2.2关键业绩指标（KPI）企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndication)是指：于确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，有效评价岗位关键业绩的壹种指标。

提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

确定关键绩效指标有壹个重要的SMART原则。

SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标于付出努力的情况下能够实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性3《绩效考核设计》林泽炎(Realistic)，指绩效指标是实实于于的，能够证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点于于流程性、计划性和系统性。

首先明确企业的战略目标，且于企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。

然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，且对相应部门的KPI进行分解，确定关联的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员壹起再将KPI进壹步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。

这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统壹全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，仍需要设定评价标准。

壹般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是于各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。

审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

2.3编制业绩考评标准业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存于区别。

管理者通常从岗位目标和岗位规范俩个层面，编制业绩考评标准。

很多时候，为保证业绩考评标准的合理性，需要参照历史记录，同行业惯例。

壹般来说，对于每壹个员工，我们将考核结果定为：特优、优、良、壹般、问题5个等级。

每个考核指标也定为这5个等级。

得特优的员工必须有壹考核指标得到特优。

得优的员工必须所有指标于良之上，且有多项考核指标为优。

有壹项指标为问题的员工是不可能得优的。

被评为问题的员工于公司的生存将有危险。

且且每壹个等级的员工的数目于每个部门有壹个硬性比例。

参照图表32.4考评方法和管理流程于员工绩效承诺体系中，业绩考评基本上是透明的。

参和考评的包括被考评者上级，被考评者本人及和被考评者工作关系密切的关联人员。

管理流程壹般周期为壹年，包括年初的考核设定和随后每个季度壹次的考核。

年初，管理者和被管理者进行交流。

交流内容包括：被管理者这壹年中的工作目标、业绩指标和考核方式。

详细内容如图表3。

表格填写完后，要发给参和考评的每位关联人员。

通过email或者电话或者壹个会议进行讨论，达到共识后，表格内容被管理者确定，且且不许再有更改。

然后，根据表格内容，每个季度检查壹次完成情况，且视需要和否修改考核目标和考核方式。

年末，综合壹年表现，管理者综合所有考评人员意见包括被考评人本人意见，给出员工壹年的评价。

反映给人事部门，人事部门根据此及部门业绩、企业业绩定出被考核员工的薪金调整。

管理者对相应人员的升迁也要以此为据。

图表3PersonalPerformanceCommits表格3员工绩效承诺的积极意义和实施注意事项3.1员工绩效承诺的积极意义员工绩效承诺体系很好的将人力资源中的：职位评价系统（PositionEvaluationSystem）,绩效评价系统（PerformanceAppraisalSystem）,薪酬管理系统（PayAdministrationSystem）结合于壹起。

和国内企业以前的人事管理方法相比，员工绩效承诺体系不仅仅让绩效考核科学化、透明化、规范化，具体来说仍有这些积极意义：1.对员工来说，体系有助于：i.认同感、价值感ii.技能及行为反馈iii.激励性iv.导向性v.参和目标设定vi.讨论员工观点及抱怨机会vii.讨论发展及职业生涯机会viii.理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量2.对于管理者来说，体系有助于：i.提供更精确的考核方式，能够定性和定量ii.对管理方式的反馈iii.改进团队表现iv.对团队计划及目标的投入v.对团队成员更好的理解vi.更好地利用培训时间和预算vii.确定如何利用其团队成员的优势3.对于公司来说，体系有助于：i.不断改进学习ii.减免不良行为iii.使正确的人做正确的工作iv.人才梯队计划v.奖励及留住表现最好的员工我们说，和以管理者感觉为准的评价管理方式相比，员工绩效承诺体系（PPC）更具有精确性、科学性，因为我们使用了关键业绩指标（KPI）。

实际上，壹个设计得确切的KPI是要求很高的，包括：指标要提炼得恰当、精确，权重要分配得合理，如果壹个管理者能够将KPI设计、贯彻得很好，那他的学识、修养等综合素质应相当高的。

那么，以他的感觉来评价其下属，估计也差不到哪里去。

所以说，员工绩效承诺体系的根本进步于于其过程和其透明性。

上面所说的种种benefit，正是于于其不断沟通的过程。

3.2实施注意事项4员工绩效承诺体系实施中有壹些流弊：形式主义、以考评代替管理、变成压力传递机制，等等。

所以，我们应该注意：3.2.1以考评代替管理。

没有管理便没有考评。

绩效考评只是绩效管理的壹个环节，完整的绩效管理壹般包括：设定工作目标、制定工作计划、跟进和帮助员工完成计划、给予员工及时的反馈和指导、绩效考评面谈、激励和纪律，等。

这里面，贯穿始终的壹项非常重要的工作内容和管理技能便是有效的沟通，沟通的目的是获得员工真实的想法、明确工作要求、告诉员工行为的后果，等。

如果员工对连公司和经理对他有何期望和要求均不明确，对他进行考评就是不科学和不公平的。

4此节部分内容摘自，无名3.2.2考评面谈是关键考评不是员工填完表，经理修正壹下，然后告诉员工考评结果。

考评表格的目的仅仅是为我们做绩效面谈提供壹些必要的准备和面谈的主题，它不能代替有效的面谈。

绩效面谈的核心是就员工表现需要改进和提高的方面进行沟通，因为人们对于表扬和肯定总是比较容易认同的。

下面是员工表现改进面谈的基本步骤：第壹步：以友善的态度指出问题所于第二步：请员工协助解决问题第三步：讨论问题产生的原因第四步：找出能够解决问题的方法，且记录下来。

第五步：双方决定采取的实际行动第六步：协定明确日期，再作讨论。

3.2.3不断地培训、沟通和改进绩效考评办法建议人力资源部做壹些绩效考评方面的培训，至少应该统壹大家对考核表格中各考核项目的认识，对考核表格的使用和考核尺度进行说明和明确，且倾听大家的意见。

此外，对于整个绩效考评甚至绩效管理，应该有壹个更具体和细化的方案和办法。

3.2.4将季度奖金和考评结果简单挂钩应慎重鉴于绩效考评中尚存于壹些问题，加之各部门的工作性质、内容和贡献有较大的差异性，单凭绩效考评结果决定季度奖金，恐怕很难达到激励的效果。

甚至，这样做有可能激励员工追求壹些形式上的东西。

3.2.5形成压力传递机制绩效考评的目的是改进和提高员工的工作表现，且为员工的奖励或处分提供依据，其最终目标是于公司形成层层传递的压力机制：市场→核心组→部门经理→员工。

我们既要防止“老好人”式的管理者，更要警惕那些“不作为”的管理者。

要形成这样的机制，关键是要让每个经理和员工明确自己的权利、责任和义务。

既要给予下属充分的权力，尊重下属职权范围内的决定，又要严格考核下属目标完成的情况。

如果目标完成和否均无所谓，则绩效考评没有任何实际意义。

3.2.6避免形式主义主要包括：只填表不沟通、强行规定考评结果的比例而没有令人信服的理由、考评和具体的工作脱节，等。