8第八章组织设计
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A、宏观经济增长速度加快。 B、公司经营业务范围拓宽。 C、市场对企业产品的需求下降。 D、国家发布了新的技术标准。
第二节 组织部门化
一、组织部门化的基本原则 ①因事设职和因人设职相结合的原则
（“事事有人做” “人人有事做”）； ②分工与协作相结合的原则； ③精简高效的部门设计原则(局部、组织)
第八章
组织设计
ORGANIZATION
第一节 组织与组织设计
组织是两个以上的人在一起 为实现某个共同目标而协同 行动的集合体。
组织设计就是对组织的结构 和活动进行创构、变革和再 设计。
组织设计涉及两方面的工作 内容：在任务设计的基础上 进行横向的管理部门设计和 纵向的管理层级设计。
一、组织设计的必要性
石墨与钻石 军队组织列阵 1+1〉2 组织分工 组织协作
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务 清晰的组织结构； 职能和职权； 各职权的活动范围； 职务说明书。
典型组织结构
总经理
直线
副总经理 （主管营销）
销售部经理
广告部 经理
研发部 经理
副总经理 （主管生产）
参谋
制造部 经理
缺点： 部门协作困难；成本管理困难； 不利于培养综合管理人才
主要缺点：各自为政；缺乏交流合作渠 道；协调难；缺综合管理人才。
适用范围：环境稳定，技术常规，部门 间依赖低，规模是中小型的组织。
（二）产品部门化组织结构
总经理
总经理办公 室
法律事务所
人事部 财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应 生 营 财 供应 生 营 财
部经 产 销 务 部经 产 销 务
主要缺点：①需要高素质的综合管理人才的数 量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管 理成本很高。
适用范围：许多国际性大公司通常采用这种组 织形式。
（四）顾客部门化组织结构图
市场部经 理
零售 商部
批发 商部
法人团 体部
（四） 顾客部门化的优缺点既适用范围
主要优点：集中顾客需要；用户感觉更好；易发 挥专家的专长；建立持久性竞争优势。
二、组织部门化的基本形式与特征比较
职能部门化 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化 矩阵型结构 动态网络型结构
（一）职能部门化组织结构图
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
（一）职能部门化的优缺点及适用范围
主要优势：规模经济；专业技能发展； 易于规划和控制；避免重叠浪费。
生了看法 C、总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队
伍实行有效的管理 D、营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与
营销人员实现有效的沟通
答案C
三、组织设计的影响因素
环境 战略 技术 规模 周期
组织设计决策
机械组织
刚性，严格控制的结构 试图消除不同的人力特征的影响 大多数大型组织都有机械组织的特征
环境
变迁
（不很确定）
剧变
（极不确定）
结构
非常正式化和 集权化遵循传 统原则的机械 性系统
适度的正式化 非常不正式且相 与分权化,遵循 当模糊,遵循动态 传统和动态原 原则且采用机动 则的混合体 式解决问题系统
组织环境与结构之间的关系图
2、康全公司是一家设计环保设备的公司，经 营规模虽然不大但发展迅速。公司成立以来， 为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。 请问当下列哪一种情况出现时， 公司更有可 能改变其过强的集权倾向? __________。
有机组织
高度适应和灵活的结构 允许组织根据需要实施变革 员工得到充分的培训和授权，可以处理多元化的工作活动 取消正式规则，很少进行直接监督
机械 和 有机组织
机械
• 高度专门化 • 严格部门化 • 清晰的指挥链 • 窄的控制幅度 • 集权 • 高度正规化
有机
• 跨层级的团队 • 信息的自由流动 • 宽控制幅度 • 分权 • 低度正规化
理 经经经 理 经经经
理理理
理理理
（二）产品部门化的优缺点既适用范围
主要优点：①各类产品直接面对市场并专注于 特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提 高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效 易于客观评估；④可以培养综合管理人才。
主要缺点：①需要更多综合管理人才，提高了 培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品， 对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。
主要缺点：不完全了解顾客真实需求；需求偏好 变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家。
适用范围：许多服务型组织（诸如银行、保险公 司等）常采用。
（五）流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
（五）流程部门化的优缺点及适用范围
优点：发挥专业技术优势；规模经济； 易于管理；简化培训
伍徳沃徳对技术、结构和有效性的发现
单件 生产
大规模 生产
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
流程 生产
低度垂直差别化 中度垂直差别化 高度垂直差别化
低度水平差别化 高度水平差别化 低度水平差别化
低度正规化
高度正规化
低度正规化
Most effective Organic
structure
Mechanistic
Organic
稳定
（非常确定）
质检部 经理
分销经理主 管仪器类
职能
分销 经理 主管 电器 类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
（二）组织结构设计的原则
专业分工 统一指挥 管理幅度 权责对等 柔性经济
1、某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的 营销队伍人数也从3个人增中到近100人。最近，公司 发现营销人员似乎有点散漫，对公司的一些做法也有 异议，但又不找到确切的原因。从管理的角度看，你 认为出现这种情况的主要原因最大可能在于： A、营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况 B、总经理投入的管理时间不够，致使管理人员产
适用范围：通常适用于大型的和多角化经营的 企业。
（三）地域部门化组织结构图
总经理
研发部 财务部
人事部 法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
（三）地域部门化的优缺点既适用范围
主要优点：①可以把责任和职权下放到基层， 鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和 问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地 区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。
第二节 组织部门化
一、组织部门化的基本原则 ①因事设职和因人设职相结合的原则
（“事事有人做” “人人有事做”）； ②分工与协作相结合的原则； ③精简高效的部门设计原则(局部、组织)
第八章
组织设计
ORGANIZATION
第一节 组织与组织设计
组织是两个以上的人在一起 为实现某个共同目标而协同 行动的集合体。
组织设计就是对组织的结构 和活动进行创构、变革和再 设计。
组织设计涉及两方面的工作 内容：在任务设计的基础上 进行横向的管理部门设计和 纵向的管理层级设计。
一、组织设计的必要性
石墨与钻石 军队组织列阵 1+1〉2 组织分工 组织协作
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务 清晰的组织结构； 职能和职权； 各职权的活动范围； 职务说明书。
典型组织结构
总经理
直线
副总经理 （主管营销）
销售部经理
广告部 经理
研发部 经理
副总经理 （主管生产）
参谋
制造部 经理
缺点： 部门协作困难；成本管理困难； 不利于培养综合管理人才
主要缺点：各自为政；缺乏交流合作渠 道；协调难；缺综合管理人才。
适用范围：环境稳定，技术常规，部门 间依赖低，规模是中小型的组织。
（二）产品部门化组织结构
总经理
总经理办公 室
法律事务所
人事部 财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应 生 营 财 供应 生 营 财
部经 产 销 务 部经 产 销 务
主要缺点：①需要高素质的综合管理人才的数 量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管 理成本很高。
适用范围：许多国际性大公司通常采用这种组 织形式。
（四）顾客部门化组织结构图
市场部经 理
零售 商部
批发 商部
法人团 体部
（四） 顾客部门化的优缺点既适用范围
主要优点：集中顾客需要；用户感觉更好；易发 挥专家的专长；建立持久性竞争优势。
二、组织部门化的基本形式与特征比较
职能部门化 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化 矩阵型结构 动态网络型结构
（一）职能部门化组织结构图
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
（一）职能部门化的优缺点及适用范围
主要优势：规模经济；专业技能发展； 易于规划和控制；避免重叠浪费。
生了看法 C、总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队
伍实行有效的管理 D、营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与
营销人员实现有效的沟通
答案C
三、组织设计的影响因素
环境 战略 技术 规模 周期
组织设计决策
机械组织
刚性，严格控制的结构 试图消除不同的人力特征的影响 大多数大型组织都有机械组织的特征
环境
变迁
（不很确定）
剧变
（极不确定）
结构
非常正式化和 集权化遵循传 统原则的机械 性系统
适度的正式化 非常不正式且相 与分权化,遵循 当模糊,遵循动态 传统和动态原 原则且采用机动 则的混合体 式解决问题系统
组织环境与结构之间的关系图
2、康全公司是一家设计环保设备的公司，经 营规模虽然不大但发展迅速。公司成立以来， 为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。 请问当下列哪一种情况出现时， 公司更有可 能改变其过强的集权倾向? __________。
有机组织
高度适应和灵活的结构 允许组织根据需要实施变革 员工得到充分的培训和授权，可以处理多元化的工作活动 取消正式规则，很少进行直接监督
机械 和 有机组织
机械
• 高度专门化 • 严格部门化 • 清晰的指挥链 • 窄的控制幅度 • 集权 • 高度正规化
有机
• 跨层级的团队 • 信息的自由流动 • 宽控制幅度 • 分权 • 低度正规化
理 经经经 理 经经经
理理理
理理理
（二）产品部门化的优缺点既适用范围
主要优点：①各类产品直接面对市场并专注于 特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提 高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效 易于客观评估；④可以培养综合管理人才。
主要缺点：①需要更多综合管理人才，提高了 培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品， 对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。
主要缺点：不完全了解顾客真实需求；需求偏好 变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家。
适用范围：许多服务型组织（诸如银行、保险公 司等）常采用。
（五）流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
（五）流程部门化的优缺点及适用范围
优点：发挥专业技术优势；规模经济； 易于管理；简化培训
伍徳沃徳对技术、结构和有效性的发现
单件 生产
大规模 生产
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
流程 生产
低度垂直差别化 中度垂直差别化 高度垂直差别化
低度水平差别化 高度水平差别化 低度水平差别化
低度正规化
高度正规化
低度正规化
Most effective Organic
structure
Mechanistic
Organic
稳定
（非常确定）
质检部 经理
分销经理主 管仪器类
职能
分销 经理 主管 电器 类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
（二）组织结构设计的原则
专业分工 统一指挥 管理幅度 权责对等 柔性经济
1、某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的 营销队伍人数也从3个人增中到近100人。最近，公司 发现营销人员似乎有点散漫，对公司的一些做法也有 异议，但又不找到确切的原因。从管理的角度看，你 认为出现这种情况的主要原因最大可能在于： A、营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况 B、总经理投入的管理时间不够，致使管理人员产
适用范围：通常适用于大型的和多角化经营的 企业。
（三）地域部门化组织结构图
总经理
研发部 财务部
人事部 法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
（三）地域部门化的优缺点既适用范围
主要优点：①可以把责任和职权下放到基层， 鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和 问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地 区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。