8第八章组织设计
第八章 组织设计
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职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
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（四）产品或服务部门化
1、特征 是按照业务活动的结果来划分部门。 2、优点： 第一、有利于发挥专业设备效益。 第二、有利于发挥个人的技能和专业知识。 第三、有利于部门内的协调。 3、缺点： 第一、要求更多的人具有全面管理的能力。 第二、产品部门独力性强，整体性差。
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• 控股型组织结构示意图
关联公司
子公司
母公司
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第三节
第八章
组织设计
[问题的提出]凯迪公司的问题到底出在哪儿？
• 凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务 是为企业用户设计和制作商品目录手册。公 司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中 心，这里简称A中心、B中心。 • A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责 是接受用户的订单，并负责和订购商品目录 所需要的材料，目录部则负责设计用户订制 的商品目录。凯迪公司要求每个采购人员都 独立地开展工作，而目录部的设计人员则需 服从采购人员提出的要求。
风险型战略
•分权为主 •粗泛 •营销、研发专家 •横向为主
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• （三）规模与结构
• 组织规模的大小对组织结构具有明显的影响作用。 大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的 专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。 • 组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联， 组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是不 一样的。
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• （四） 技术与结构
• 技术以及设备的技术水平，不仅影响组织活动的 效果和效率，而且会对组织的职务设计与部门划 分、部门之间的关系，以及组织结构的形式和总 体特征等产生相当程度的影响。 • 越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。 反之，非常规化的技术要求组织结构更大的灵活 性。
第八章--组织设计--课后习题详解
第八章组织设计课后习题详解(2010-10-24 17:49:37)转载标签：非正式组织委员会组织规模组织结构部门分类：管理学1．组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响?答：组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。
组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。
组织系统图是自上而下绘制的。
在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。
另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。
(2)部门设计。
根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。
由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。
对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。
(3)层级设计。
在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
(1)环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
组织设计的任务、原则与影响因素
第八章组织设计核心常识一、组织设计的任务和原那么〔一〕组织设计的任务组织设计就是成立一种有效的组织布局框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、尺度的安排。
组织设计的任务就是设计清晰的组织布局，规划和设计组织中各部分的本能机能和职权，确定组织中本能机能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
概括来说，就是要提供组织布局系统图和编制职务说明书。
为了能更好地完成组织设计任务，设计者需要做好下面几方面工作：1、本能机能与职务的阐发与设计2、部分划分3、组织布局设计4、职权设计〔二〕组织设计的原那么1、统一指挥原那么2、办理幅度适当原那么3、权责对等原那么4、集权与分权相结合原那么5、柔性经济原那么二、组织设计的影响因素1、环境2、战略3、技术4、组织规模5、生命周期三、组织布局的典型形式〔一〕直线制直线制组织布局是在组织最高办理者之下设假设干中层办理部分，而每一个中层办理部分之下又设假设干根底办理部分。
直线制的特点是：〔1〕一个部属人员只接受一个上级带领人员的指令；〔2〕所有办理本能机能都由一个带领者承担。
其长处是：〔１〕机构简单；〔２〕指挥办理统一，责任和权限比较明确。
其错误谬误是：〔１〕要求行政人通晓各种专业办理常识，亲自处置许多业务，需全面带领者；〔２〕带领者忙于日常业务，不克不及进行有效决策。
〔二〕本能机能制本能机能制组织布局是在各级直线指挥人员或行政带领人员之下，按专业分工设置相应的本能机能机构，这些本能机能机构受上一级直线指挥人员的带领，并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。
本能机能制的特点是：〔1〕在各级行政带领之下，按专业分工设置相应的本能机能机构；〔2〕各本能机能部分可以向部属单元的带领者下达命令〔在其所管辖的业务范围内〕，各级行政负责人，除了从命上级行政带领的指挥外，还要从命上级各本能机能机构的指挥。
其长处是：〔1〕充实阐扬了专业办理机构的作用，适应现代企业办理工作较复杂的需要和进行专业分工的需要。
《管理学》组织设计
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
管理学第八章 组织设计
为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
四、管理幅度原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言， 组织层次与管理幅度成反比关系，在 组织人数不变的情况下，管理幅度宽， 则组织层级少；反之，管理幅度
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷 土重来。
—小阿尔弗莱德 斯隆
决定变革努力成败与否的，既 不是机器设备，也不是银行账 户，更不是公司政策。说来说 去，成功的变革取决于员工个 体和他们共同的活动。通过对 全体员工表现出信任和尊重， 管理者可以授权给员工，让他 们尽最大的能力做好工作
2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、 规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。 决策高度集中在组织的上层，问题 由下而上传递给高层管理人员，由 他们选择合适的行动方案，这时组 织的集权化程度就较高；反之，一 些组织授予下层人员更多决策权力 时，组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组织 安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分， 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。
第八章(组织设计)习题 文档
( ) 1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为 。
A 、组织B 、组织设计C 、组织结构D 、部门设计( ) 2、随着外部环境条件的日益复杂必须以的观点来理解和设计新的组织。
A 、社会分工B 、系统观念C 、系统、动态权变式D 、动态观念( ) 3、 是组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技 术和信息所作的制度性安排。
A 、组织B 、组织设计C 、部门设计D 、组织结构( ) 4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度，称为组织结构的 。
A 、复杂性B 、规范性C 、集权性D 、分权性( ) 5、组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵便调整和变动，属于组织设计原则中的。
A 、统一指挥原则B 、控制幅度原则C 、权责对等原则D 、柔性经济原则( ) 6、研究发现，许多经营成功的公司，如那些实施多角化经营的公司，普通采用 。
A 、分权的事业部结构 B 、集权的职能结构C 、集权的事业部制D 、分权的职能结构( ) 7、按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动称为 。
A 、职能部门化B 、产品或者服务部门化C 、地域部门化D 、顾客部门化( ) 8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次，这称为。
A 、组织的层级化B 、组织层级C 、管理层级D 、管理幅度( ) 9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为 。
A 、职权B 、分权C 、权力D 、授权( ) 10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称。
A 、职权 B 、权力 C 、授权 D 、分权( ) 1、组织结构可以用以下哪几个特征描述： 。
A 、复杂性B 、统一性C 、规范性D 、集权性( ) 2、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工。
A 、职能与职务的分析与设计 B 、部门设计C 、层级设计D 、分权设计作： 为( ) 3、组织设计应遵循的原则有。
【吉林大学】第八章组织设计
组织设计
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引子
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制， 人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合 作，于是形成群体，即组织。 ——切斯特巴纳德 若比喻管理为船只,组织就是江河、湖泊和海洋 有三个主人的奴隶即成自由人。 ——古罗马法 在理想的组织结构中，思想既自上而下流动， 又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值， 参与和对目标分担比经理的命令更为重要。 ——埃德森· 斯潘赛
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职能部门化组织结构图
总经理
人
事
部
总经理办公室
法律事务部
财 务 经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
采 购 经 理
研 发 经 理
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2. 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来
划分部门即为产品部门化。应用产品部 门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多角化经营的企业。
理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
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地域部门化组织结构图
总 经 理 研 发 部 财 务 部 人 事 部 法 律 部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
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4. 顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客 的需要或不同顾客群设立部门即为顾 客部门化。一种新的组织结构形式， 在激烈的市场竞争中，顺应了需求发 展的趋势，在许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
（1）专业化分工原则—基本原则
（2）统一指挥原则
（3）控制幅度原则
（4）权责对等原则
（5）柔性经济原则—奥卡姆剃刀
第八章-组织设计PPT课件
工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
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2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
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3、指挥链
上司 我 下属
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高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
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4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
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第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
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5、集权和分权
集权
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《管理学》第八章重难点笔记
《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。
（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。
②统一指挥原则。
即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
④权责对等原则。
第八章：组织设计练习题
第⼋章：组织设计练习题（组织设计）⼀、单项选择题（15分）1.传统组织设计是建⽴在( A )基础上的。
A、劳动分⼯；B、权⼒等级；C、组织活动；D、劳动效率；2.在下列陈述中表明主观⼈员对下属授权程度充分的是：（ B ）A、去了解这个问题，把事实告诉我，由我来决定做什么；B、采取⾏动，让我知道你在做什么，同时也让我知道事情的结果；C、让我知道你打算做什么，待我同意后才开始⾏动；D、提出各种可⾏的⽅案，由我来选择采取何种⾏动；3.在⼀个⼤型企业中甲是⼀位市场研究所所长，可能指挥着30多个下属；⽽另⼀同⾏业竞争对⼿的⼄，也是该公司的市场研究所所长，却只拥有⼀位秘书；对这两位市场研究所所长的说法哪⼀种最贴切：（ B ）A、甲是直线管理者，⼄是参谋⼈员；B、两位实质上都是各⾃公司的参谋⼈员；C、甲是参谋职能⼈员，⼄是⼀般的参谋⼈员；D、两位都是直线管理者；4.关于分权和授权说法错误的是：（ C ）A、长期的授权可能制度化；B、授权是将权⼒委任给某个直接下属；C、制度分权是将权⼒分配给某个下属；D、分权的途径有制度分权和授权；5.某企业采取直线职能制的组织结构，企业中共有管理⼈员42⼈，其中⼚长1⼈，车间主任4⼈，班组长18⼈，职能科长3⼈，科员16⼈，每⼀岗位均不设副职。
这时，⼚长的管理幅度是：（ B ）A、4；B、7；C、22；D、23；6.组织结构的特性是：（ C ）A、复杂性、集权性和动态性；B、集权性、科学性和动态性；C、复杂性、规范性和集权性；D、经济性、规范性和集权性；7.某公司有作业⼈员96⼈，若基层管理者的管理幅度为8，⾼层管理者的管理幅度为3，该公司共有⼏层？中层的管理幅度是多少？（ C ）A、2和4；B、4和3；C、3和4；D、4和4；8.下列各类组织中最适宜采⽤矩阵式组织结构的有：（ C ）A、超级市场；B、医院；C、电视剧制作中⼼；D、学校；9.关于控制幅度的说法错误的是：（ A ）A、当上级需要协调的⼈际关系数会呈算数级数增加时，控制幅度呈⼏何级数增加；B、当控制幅度呈算数级数增加时，上级需要协调的⼈际关系数会呈⼏何级数增加；C、管理幅度决定着管理层级；D、随着管理信息技术的⼴泛应⽤，使得管理者的管理幅度有可能⼤量地增加；10.以市场组合⽅式替代传统的纵向层级组织⽽发展起来的⼀种临时性组织是：（ D ）A、矩阵；B、流程部门化；C、事业部；D、动态⽹络型结构；11.在某⼀交通⼲线上，因⼭洪爆发导致交通受阻，被困的⼏⼗辆汽车司机很快⾃愿组合起来，在统⼀指挥下分头⼲活，有条不紊、齐⼼协⼒地展开⼯作。
管理学原理第八章 组织机构的设计
第四节 常见的组织结构形式
• 三、矩阵制 • 1、适用范围：组织内同时有多个项目，每 一项目需不同专长的人，创新任务多，生 产经营复杂。华为公司、长虹、海尔等。 • 2、特点：矩阵组织的联系较复杂，项目完 成后，该矩阵组织就消失
三、矩阵制组织结构示意图
三、矩阵制
• • • • • • • • 3、优点： （1）避免了部门重叠和重复劳动 （2）有利于部门间配合交流 （3）加快了任务的完成 （4）增加了组织的灵活性和适应性 4、缺点： （1）项目经理责任大于权力 （2）易出现多头指挥
三、组织结构设计的基本原则
• ⒊职、权、责、利对等原则 • 授予一定的权力是保证其完成任务之所需， 权力的大小应与其所应完成的工作相对应； • 有多大的权力就要承担多大的责任； • 对额外的责任必须给予额外的利益。
三、组织结构设计的基本原则
• ⒋有利于人才成长和合理使用原则 • 视人定岗，是指根据各人的各方面能力设 置相应岗位，适用于各项工作工作量较少， 且可以兼顾的情况。 • 按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符 合工作能力要求的人上岗，适用于工作量 大且独立或工作性质要求专职的情况，它 着眼于发挥每一个人的特长。
第二节 组织结构的设计
• 二、组织结构设计的目的 • 1、通过岗位的明确，使每一位员工从事一组有限的专门 化工作，明确岗位职责和任务，有助于提高工作积极性和 工作效率。 • 2、每个员工归属一个特定的部门，有助于培养员工的忠 诚，也有助于对员工进行有针对性的培养和管理 • 3、组织结构规定了各个部门之间的权责关系，有助于部 门之间、员工之间协调配合和建立稳定的工作关系。 • 4、实现合理的资源配置，使组织结构和战略要求相一致。
计算一个纺织厂的管理人员数
• 假设该纺织厂管理幅度为8，组织层次为5， 各层级人数分别为：1、8、64、512、 4096. • 答案：1+8+64+512=585
第八章 组织设计
耐克公司的虚拟经营战略网络经济时代，计算机技术和网络技术的迅猛发展为虚拟经营提供了良好的技术支持，使其蓬蓬勃勃的发展起来。
但事实上，虚拟经营并非是网络经济时代的新生儿。
在工业经济时代，有些企业家已经开始有意无意地使用了虚拟经营这种经营方式。
就拿“耐克”来说，它作为国际知名品牌，不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。
这全靠极具现代商业意识的总裁菲尔·耐克的精心策划，奋力开拓，选择了适当灵活的“借鸡下蛋”的生产方式。
创业初期，由于菲尔·耐克准确预测到弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。
随着公司的壮大，菲尔·耐克把眼光投向了国际市场。
但是，耐克鞋价格较高，如果依靠出口进入其他国家市场，本身的高价位再加上各国，尤其是发展中国家的高关税，是很难被这些国家的顾客所接受的。
那么，如何解决这一难题呢？这便是耐克公司生产上的“借鸡下蛋”法。
耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，在70年代末能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩。
所以，如果向公众说明耐克公司是一家没有厂房的美国公司，它是依靠别的企业为它生产的，人们就会明白“借鸡”的含义了。
耐克公司的经理们只是集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和行销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到每个喜爱“耐克”的人手中。
随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、台湾，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家，到90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。
由于耐克公司在生产上采取了“借鸡下蛋”法，从而本部人员相当精简而又有活力，这样避免了很多生产问题的拖累，使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。
管理学第八章组织结构与设计
三、 组织设计的要素（续） 4、怎样能够实现分权？
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
三、 组织设计的要素（续） 5、组织真的分权了吗？
分权 标志
三、 组织设计的要素（续） . （六）正规化
组织结构变革的效果：共出版了14 种刊物，年销售额达到近2亿美元， 公司收益按公司设定的30%的年增长 率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别：
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-19管理
（3）地区部门化
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
© Prentice Hall, 2019
10-20
（4）过程部门化
工Dir厂ect主or 管
of Sales
切锯部 门经理
第四节 组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节 组织具体的设计模式（续）
一、常见的组织设计类型
（一）简单结构
厂长
车间
车间
车间
简单组织结构反应快速、灵活、 运营成本低、责任明确。
08第八章 组织结构设计
研究人员经过员工访谈和问卷调查分析后，发现H公司的主要问题在于：第 一，公司战略定位基本正确，但在战略目标分解成部门或子公司、分公司的子目
《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 4
第八章 组织结构设计
导入案例
标的实现上存在严重缺陷，战略无法落实；第二，公司总部治理结构相对规范， 但子公司的治理结构问题突出，多元化公司总部与各个子公司、分公司的关系和 管理模式不合理，岗位职责不清，存在责任交叉和空缺现象，出现问题后相互推 诿和找不到责任人的情况时常发生；第三，公司组织结构中存在着部门职责和权 力不匹配以及因人设职的情况，组织层级过多，指挥链条混乱及多头指挥等现象 ；第四，由于公司组织结构的紊乱造成了公司资源的流失，如因为销售决策的制 订权分配和执行流程混乱造成客户和市场的丢失，又如有的人利用公司的资源为 私人牟利的现象也是层出不穷。
《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 14
第二节 组织结构设计的过程 一、 管理跨度与管理层次
管理跨度不同的组织结构示意图
《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 15
第二节 组织结构设计的过程 二、影响组织结构设计的因素
1、机械式与有机式结构 机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物，具有高复
任职资格: 教育背景: ◆市场营销、企业管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理技能开发、市场营销、合同法、财务基本知识等方面的培训。 经 验: 8年以上市场管理工作经验，3年以上市场经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有较深刻认知； ◆有较强的市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，良好的沟通、协调、组织能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力。
第八章：组织设计练习题
（组织设计）一、单项选择题（15分）1.传统组织设计是建立在( A )基础上的。
A、劳动分工；B、权力等级；C、组织活动；D、劳动效率；2.在下列陈述中表明主观人员对下属授权程度充分的是：（ B ）A、去了解这个问题，把事实告诉我，由我来决定做什么；B、采取行动，让我知道你在做什么，同时也让我知道事情的结果；C、让我知道你打算做什么，待我同意后才开始行动；D、提出各种可行的方案，由我来选择采取何种行动；3.在一个大型企业中甲是一位市场研究所所长，可能指挥着30多个下属；而另一同行业竞争对手的乙，也是该公司的市场研究所所长，却只拥有一位秘书；对这两位市场研究所所长的说法哪一种最贴切：（ B ）A、甲是直线管理者，乙是参谋人员；B、两位实质上都是各自公司的参谋人员；C、甲是参谋职能人员，乙是一般的参谋人员；D、两位都是直线管理者；4.关于分权和授权说法错误的是：（ C ）A、长期的授权可能制度化；B、授权是将权力委任给某个直接下属；C、制度分权是将权力分配给某个下属；D、分权的途径有制度分权和授权；5.某企业采取直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人，每一岗位均不设副职。
这时，厂长的管理幅度是：（ B ）A、4；B、7；C、22；D、23；6.组织结构的特性是：（ C ）A、复杂性、集权性和动态性；B、集权性、科学性和动态性；C、复杂性、规范性和集权性；D、经济性、规范性和集权性；7.某公司有作业人员96人，若基层管理者的管理幅度为8，高层管理者的管理幅度为3，该公司共有几层？中层的管理幅度是多少？（ C ）A、2和4；B、4和3；C、3和4；D、4和4；8.下列各类组织中最适宜采用矩阵式组织结构的有：（ C ）A、超级市场；B、医院；C、电视剧制作中心；D、学校；9.关于控制幅度的说法错误的是：（ A ）A、当上级需要协调的人际关系数会呈算数级数增加时，控制幅度呈几何级数增加；B、当控制幅度呈算数级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加；C、管理幅度决定着管理层级；D、随着管理信息技术的广泛应用，使得管理者的管理幅度有可能大量地增加；10.以市场组合方式替代传统的纵向层级组织而发展起来的一种临时性组织是：（ D ）A、矩阵；B、流程部门化；C、事业部；D、动态网络型结构；11.在某一交通干线上，因山洪爆发导致交通受阻，被困的几十辆汽车司机很快自愿组合起来，在统一指挥下分头干活，有条不紊、齐心协力地展开工作。
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
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环境
变迁
（不很确定）
剧变
（极不确定）
结构
非常正式化和 集权化遵循传 统原则的机械 性系统
适度的正式化 非常不正式且相 与分权化,遵循 当模糊,遵循动态 传统和动态原 原则且采用机动 则的混合体 式解决问题系统
组织环境与结构之间的关系图
2、康全公司是一家设计环保设备的公司，经 营规模虽然不大但发展迅速。公司成立以来， 为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。 请问当下列哪一种情况出现时， 公司更有可 能改变其过强的集权倾向? __________。
理 经经经 理 经经经
理理理
理理理
（二）产品部门化的优缺点既适用范围
主要优点：①各类产品直接面对市场并专注于 特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提 高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效 易于客观评估；④可以培养综合管理人才。
主要缺点：①需要更多综合管理人才，提高了 培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品， 对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。
伍徳沃徳对技术、结构和有效性的发现
单件 生产
大规模 生产
流程 生产
低度垂直差别化 中度垂直差别化 高度垂直差别化
低度水平差别化 高度水平差别化 低度水平差别化
低度正规化
高度正规化
低度正规化
Most effective Organic
structure
Mechanistic
Organic
稳定
（非常确定）
有机组织
高度适应和灵活的结构 允许组织根据需要实施变革 员工得到充分的培训和授权，可以处理多元化的工作活动 取消正式规则，很少进行直接监督
机械 和 有机组织
机械
• 高度专门化 • 严格部门化 • 清晰的指挥链 • 窄的控制幅度 • 集权 • 高度正规化
有机
• 跨层级的团队 • 信息的自由流动 • 宽控制幅度 • 分权 • 低度正规化
质检部 经理
分销经理主 管仪器类
职能
分销 经理 主管 电器 类
产品 研发 主管客户 研究 主管Fra bibliotek采购 主管
制造 主管
运输 主管
（二）组织结构设计的原则
专业分工 统一指挥 管理幅度 权责对等 柔性经济
1、某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的 营销队伍人数也从3个人增中到近100人。最近，公司 发现营销人员似乎有点散漫，对公司的一些做法也有 异议，但又不找到确切的原因。从管理的角度看，你 认为出现这种情况的主要原因最大可能在于： A、营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况 B、总经理投入的管理时间不够，致使管理人员产
主要缺点：各自为政；缺乏交流合作渠 道；协调难；缺综合管理人才。
适用范围：环境稳定，技术常规，部门 间依赖低，规模是中小型的组织。
（二）产品部门化组织结构
总经理
总经理办公 室
法律事务所
人事部 财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应 生 营 财 供应 生 营 财
部经 产 销 务 部经 产 销 务
A、宏观经济增长速度加快。 B、公司经营业务范围拓宽。 C、市场对企业产品的需求下降。 D、国家发布了新的技术标准。
第二节 组织部门化
一、组织部门化的基本原则 ①因事设职和因人设职相结合的原则
（“事事有人做” “人人有事做”）； ②分工与协作相结合的原则； ③精简高效的部门设计原则(局部、组织)
二、组织部门化的基本形式与特征比较
职能部门化 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化 矩阵型结构 动态网络型结构
（一）职能部门化组织结构图
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
（一）职能部门化的优缺点及适用范围
主要优势：规模经济；专业技能发展； 易于规划和控制；避免重叠浪费。
石墨与钻石 军队组织列阵 1+1〉2 组织分工 组织协作
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务 清晰的组织结构； 职能和职权； 各职权的活动范围； 职务说明书。
典型组织结构
总经理
直线
副总经理 （主管营销）
销售部经理
广告部 经理
研发部 经理
副总经理 （主管生产）
参谋
制造部 经理
生了看法 C、总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队
伍实行有效的管理 D、营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与
营销人员实现有效的沟通
答案C
三、组织设计的影响因素
环境 战略 技术 规模 周期
组织设计决策
机械组织
刚性，严格控制的结构 试图消除不同的人力特征的影响 大多数大型组织都有机械组织的特征
缺点： 部门协作困难；成本管理困难； 不利于培养综合管理人才
第八章
组织设计
ORGANIZATION
第一节 组织与组织设计
组织是两个以上的人在一起 为实现某个共同目标而协同 行动的集合体。
组织设计就是对组织的结构 和活动进行创构、变革和再 设计。
组织设计涉及两方面的工作 内容：在任务设计的基础上 进行横向的管理部门设计和 纵向的管理层级设计。
一、组织设计的必要性
主要缺点：①需要高素质的综合管理人才的数 量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管 理成本很高。
适用范围：许多国际性大公司通常采用这种组 织形式。
（四）顾客部门化组织结构图
市场部经 理
零售 商部
批发 商部
法人团 体部
（四） 顾客部门化的优缺点既适用范围
主要优点：集中顾客需要；用户感觉更好；易发 挥专家的专长；建立持久性竞争优势。
主要缺点：不完全了解顾客真实需求；需求偏好 变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家。
适用范围：许多服务型组织（诸如银行、保险公 司等）常采用。
（五）流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
（五）流程部门化的优缺点及适用范围
优点：发挥专业技术优势；规模经济； 易于管理；简化培训
适用范围：通常适用于大型的和多角化经营的 企业。
（三）地域部门化组织结构图
总经理
研发部 财务部
人事部 法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
（三）地域部门化的优缺点既适用范围
主要优点：①可以把责任和职权下放到基层， 鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和 问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地 区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。