一汽大众供应链管理
一汽大众供应商管理
一汽大众供应商管理一、质量责任乙方对所提供的产品和其供方提供的产品质量负责,乙方也要对其供方实施本协议内容。
即甲方可就分供方的产品质量问题要求供应商向甲方承担责任。
甲方对乙方的质量保证要求基于以下列举的相关技术文件要求,但不限于下列文件要求的限制:1)供应商质量能力评定准则(Formel Q)2)新零件质量开发计划(QPN)(甲方另行提供给乙方)3)德国汽车工业管理 VDA 系列丛书(乙方自行获取)4)中国国家强制性的法律、法规要求(乙方自行获取)5)一汽-大众质量管理要求以及产品技术资料(如图纸、技术供货条件和标准)针对产品的特殊质量要求,甲方可以在后续增加的质量文件中予以规定并作为本协议的附件,与本协议具有同等效力。
除以上乙方可自行获取的技术文件外,以上列举的相关技术文件均可通过甲方的系统平台https://,http://v-tdmsin/blueprint/modules/provider/def ault.aspx登陆查看了解。
本协议的签字视为乙方对以上列举的相关技术文件内容了解,无异议。
当甲方或其关联方对以上列举的相关技术文件进行修改、删除或增加时,乙方应同步更新,并按照更新后的技术文件履行本协议。
二、供货商质量能力1、质量管理体系要求乙方必须按照ISO/TS16949或VDA6.1建立相应的质量管理体系,并通过第三方质量体系认证。
2、质量能力作为质量管理体系的补充,大众集团Formel Q补充规定了大众的特殊要求:包括对产品、过程以及在技术检验等方面。
供货商必须针对这些要求,主动落实相应的措施。
甲方供货商质量审核部门根据大众集团Formel Q ,对供应商的质量能力进行评价:1)被评价为甲方C级供货商,将不再发包新零件。
供货商必须制定有效的改进计划,并在3个月内达到甲方B级(大于等于85分)质量能力,否则甲方保留重新选择供货商的权利。
2)根据大众集团Formel Q 规定,乙方所提供的零件在开始批量供货时,其质量能力必须达到B级(大于等于86分),并不断进行质量改进,使其供货质量能力达到A级。
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析
一汽大众供应链管理模式下采购运作分析2第一章国内汽车行业供应链管理现状及问题第一节国内汽车行业供应链管理现状汽车产业作为全球的龙头行业,其发展与变革,始终对全球经济产生着重大的影响。
由于汽车工业本身产值规模较大,与前向、后向产业关联程度较高,它的发展会影响和带动一些其他相关的产业,如钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业,从而促进一个国家的经济增长。
汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密,是具有大规模协同特征的一个产业结构,它需要有设计研究、各级供应商、部件的配套、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。
在当今社会,已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程,这说明汽车工业是一个典型的大量协作生产和具有广泛服务网络的行业。
所以,分散的、单一企业的制造管理模式已不能完全满足汽车工业的发展,这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性。
同时,在生产企业内部、特别是整车的生产组装,由于产品客户化不断增强和市场变化加剧,需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问题等,也需要由具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。
在汽车行业的上游,采购成本已占到企业总支出的大部分份额,能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本,已是一个刻不容缓的问题。
同时,在新车型的设计上,中国汽车企业的自主开发与自有品牌的建设也是一个亟待解决的问题。
长期以来,企业在供应链的上游一直没有优秀的解决方案与信息化管理工具来优化采购与设计环节,因此存在着采购基础结构与采购业务不合理,设计过程缺乏约束,设计、采购与制造业务间缺少协同,与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系,没能在产品设计的早期融入供应商的资源等现象。
这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投3 放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性等问题。
一汽大众的零库存管理
一汽大众的零库存管理零库存管理是供应链下的物流管理第六章的内容,也是现代物流管理追求的目标之一,就一汽大众汽车有限公司来说,该公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色,而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。
从1999年到2000年以来,公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆,市场兑现率高达95%—97%,与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态,而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
公司的生产全靠大量的库存来保证,现在却是”零库存”.正是由于一汽-大众的出色表现,使得一汽集团甩开了上汽、东风等竞争对手,也正是由于一汽大众在一汽集团的特殊地位,一汽大众也肩负起了一汽集团管理数字化战略的重任.(一)零库存管理的概念零库存管理并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零,而是通过实施特定的库存控制策略,实现库存量的最小化。
所以―零库存管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为―零,即不保存经常性库存,它是在物资有充分社会储备保证的前提下,所采取的一种特殊供给方式。
实现零库存管理的目的是为了减少社会劳动占用量和提高物流运动的经济效益。
如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化,那么,上述的目的则很难实现。
因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下,即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零,不存在库存货物,但是,从全社会来看,由于仓储设施重复存在,用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。
(二)一汽大众的零库存状态零库存是现代物流中的管理理念,它实质上是在保证供应的前提下,实现库存费用最低的一种管理方式,最终实现整体物流成本最多的目标.降低库存水平并非降低供应保证程度,而是运用各种技术手段,实现更高水平的准时供应。
一汽大众通过多种途径实现―零库,无疑对我们是一个有意义的启示。
供应链管理经典案例 供应链先进案例(通用6篇)
供应链管理经典案例供应链先进案例(通用6篇)供应链管理,使供应链运作达到较优化,以较少的成本,令供应链从采购开始,到满足较终客户的的所有过程,包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作,把合适的产品、以合理的价格,及时准确地送达消费者手上。
那么,三人行,必有我师也。
择其善者而从之,其不善者而改之。
如下是爱岗的小编给家人们整编的6篇供应链先进案例,欢迎阅读,希望对大家有所帮助。
供应链先进案例篇一一汽大众通过物流整合提高效益一汽大众汽车有限公司正式成立于1991年,是由中国一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资89亿元人民币组建的合资企业。
近年来,该企业在中国汽车行业中一直名列前茅,占有较大的市场份额。
其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻汽车一族所追求的目标,并拥有越来越多的客户。
1997年一汽大众捷达轿车的产销量与去年相比增长70%,在全国轿车行业中名列第三。
一汽大众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、技术创新等有效举措之外,另一重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和技术:通过企业资源计划对企业物流进行了有效整合。
一汽大众集团为了提高自身的竞争能力,求生存、求发展,在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的R/3,一整套完整的ERP 系统来对企业进行管理,为企业管理方式的探索走出了一条新路子。
由于汽车市场需求的变化,要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式,在一汽大众,仅捷达车的品种就有59种,批量小、生产批次多,如果不采用先进的信息管理系统,必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。
因此企业考虑统筹规划,使物流、信息流和资金流并行,对企业内部物流整合,从制度上规范了公司业务的各个环节,改善了企业的经营决策功能,实现采购订货及时、库存量降低、生产计划安排合理。
这一整合提高了企业的应变能力和竞争能力,从而使企业在市场上获得了更高的声誉,整体运营水平大大地提高。
一汽大众国际物流模式
一汽大众国际物流模式一、一汽大众与一汽轿车公司供应链结构示意简图及其简要说明:见下页注:1为专业的运输企业或供应商的自由车队将大批量的零部件送到中间仓库2为中间仓库调配货车将小批量零部件运送到备件库及生产线3为陆捷公司、长久集团等整车发运企业将备件及成品车送至全国各地的4S 店国内供应商:分布在全国各地,如长春、哈尔滨、浙江等地国外供应商:分布在世界各地如美国、日本、德国等中间仓库:由大众装配、国际物流等第三方物流企业提供并管理备件库:即将发往全国各地4S店的各种零部件集中存于此处,由陆捷等公司提供并管理生产线:为一汽大众或一汽轿车的焊装、涂装、分装及总装线每天一汽大众及一汽轿车的生产能顺利进行,就得益于这条供应链的顺畅流通,而要保证此供应链的顺利流通,就需要供应链上的伙伴能够共同分享他们所需要的各种信息,从而使它们能够协调运作。
更重要的是通过业务外包的资源整合,既节约了运营成本又提高了效率,实现了强强联合达到了共赢的目的。
二、运营模式简介由于本次实习活动只牵涉到大众装配的一汽轿车国产件的仓促与配送业务、国际物流的一汽大众的CKD和国产件的仓促与配送及一汽大众的生产物流,且两家物流单位在国产件业务上基本相同,因此以下将综合介绍而不再分开说明。
本报告主要围绕中间仓库进行展开说明。
(一)订货模式中间仓库的计划员根据生产线的月计划、周计划与日计划(由于备件量小,此处忽略不计),再结合仓库的实际情况及供应商的距离远近编制订货计划(举例见“仓储方式”中例子),然后以电子信息形式发送到各供应商。
其中CKD件由生产线直接向国外供应商订货,经大连港口将装有零部件的集装箱运到国际物流集装箱仓库中心,然后根据生产需要打开集装箱,将各种零部件送至指定的库房(DC或BC)等待配送。
(二)仓储方式接到订货信息后各供应商将零部件送到指定的仓库,由负责此件的保管员负责验收然后入库。
入库又包括实物入库和系统入库:实物入库即将验收合格的件送到指定的货位;系统入库是将该批次件的到货时间、数量等信息录入到电脑中的物料管理系统中去。
一汽大众供应链管理分析
;上海大学本科生课程论文论文题目:一汽大众供应链管理分析课程名称:解读供应链管理课程号:2400J004(学生姓名:韩雨学生学号:所在学院:材料科学与工程学院日期:【摘要】在全球一体化的今天,世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段,竞争方式也已经由企业与企业之间的竞争,发展为供应链与供应链之间的竞争,供应链的管理越来越受到各行各业的重视,通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升,其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。
供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额,更快,更好地满足顾客的多样化需求,使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。
《【关键词】供应链管理;成本控制;供应商管理一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业,于 1991年成立,1996 年正式投产,1997 年8 月通过国家验收,1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证,并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。
项目总投资亿元人民币,注册资本亿元人民币,其中一汽轿车占有 60%的股份,大众公司占 30%,奥迪占 10%。
一汽大众公司位于长春市东南部,占地面积 116 万平方米。
一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科,员工 7000 人。
一汽大众汽车有限公司的成立,是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。
2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”,2002 年,公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。
随着市场竞争的加剧,市场对资源配置的调节功能与时剧增,企业为增强自身的核心竞争力,选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业,从而,企业的整个业务流程由多个企业共同参与。
一汽大众物流分析
一汽大众物流分析目录一、绪论..........................................................11.1论文的研究背景和意义............................................21.本文观点及结构安排.............................................3二、汽车制造业供应链分析............................................42.1供应链管理相关理论..............................................5 2.2供应链管理的方法................................................6 2.2.1供应链管理的核心—现代物流管理...........................7 2.2.2供应链管理的技术支撑—电子商务................ (8)2.3汽车行业供应链管理模式及流程...................................92.4中国汽车行业供应链管理现状.....................................10三、一汽-大众公司供应链管理策略及现状..............................113.1一汽-大众公司简介..............................................12 3.2一汽-大众公司供应链管理现状....................................13 3.2.1 一汽-大众公司供应商管理现状...............................14 3.2.2 一汽-大众公司供应链库存模式...............................15 3.2.3 一汽-大众公司物流管理现状................................163.2.4 一汽-大众公司管理信息系统模式............................17四、一汽大众公司供应链管理问题分析.................................184.1库存管理问题分析...............................................194.2供应商管理问题分析.............................................20五、一汽-大众公司供应链管理优化设计................................ 215.1供应商战略管理.................................................22 5.2供应链库存优化分析.............................................23 5.3供应链信息系统优化.............................................24 结论..............................................................25 参考文献..........................................................26第一章绪论经济的全球化和需求的多样化与个性化,使我国汽车业面临着更加动态多变和激烈竞争的市场环境,越来越多的企业或自己构建或加入到其它供应链中参与合作竞争,寻求“共赢”。
一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究
一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究2012年,在汽车市场整体不景气的大环境下,一汽-大众全系车型却逆市飘红,从销量数据中可以看出,一汽-大众并不是靠单一产品取胜,而是全系产品的供不应求。
热销的背后,一定是产品质量的过硬。
众所周知,汽车是一个复杂的机械工艺品,整车的品质既依赖于先进的造车工艺,也依赖于优质的供应商体系,为探其上游供应链质量控制的奥秘,不久前,记者专程采了一汽-大众的四零部件供应商。
精选一流供应商打造高端品质在采中得知:一汽-大众有535零部件供应商,很多来自世界一流企业,其中不乏世界500强企业,通过与这些全球领先供应商合作,保证产品品质。
为了打造顶级的安全防护体系,一汽-大众的车配备了来自美国天合集团(TRW)以及瑞典奥托立夫公司(Auoliv)的先进安全设备,确保出行安全。
天合汽车零部件(上海)有限公司是美国天合汽车集团2002年10月在中国上海投资的全资子公司,主要从事汽车底盘电子动力转向系统、汽车制动器、汽车安全气囊电子控制模块及转向器等产品的加工。
主要客户:一汽-大众、上海大众、福特、通用、克莱斯勒、雷诺、菲亚特、宝马等,几乎覆盖所有世界上比较知名的汽车产商。
杨红杰总经理介绍说:“一汽-大众对质量的要求非常地严格,从2008年开始我们就有一个质量的提升,成为一汽-大众的A级供应商,对于我们的下级供应商,也是用大众的(FormelQ)标准来要求的。
每天开早会,沟通当天的质量题,生产题;每周还有周会,汇总一周的质量题和停机情况,找到根本原因,跟后续的一个改善措施。
”现在一汽-大众制动业务已占它业务量30%左右。
长春奥托立夫汽车安全系统有限公司(ACC)成立于2002年6月,是由瑞典奥托立夫投资组建的专营汽车被动安全系统产品的外商独资企业,主要产品为安全带、安全气囊等。
该公司采用科学的管理技术对生产工艺、生产流程及新项目等进行控制和管理,满足奥托立夫的全球质量标准,目前在中国的主要客户包括一汽-大众、一汽轿车、上海大众、华晨宝马、北京奔驰、长城汽车等。
浅析一汽大众的第三方物流管理模式及发展趋势
汽车企业物流管理课程论文案例题目:浅析一汽大众的第三方物流管理模式及发展趋势专业:物流管理班级:姓名:学号:指导老师:成绩:2013--2014 学年第一学期湖北汽车工业学院经济管理学院摘要 (4)前言 (5)一、一汽大众与一汽轿车公司供应链结构示意简图及其简要说明 (5)国内供应商: (6)国外供应商: (6)中间仓库: (6)备件库: (6)生产线: (6)二、一汽大众汽车第三方物流的运作模式和现状 (6)1、订货模式 (7)2、仓储方式 (7)(1)单层仓库: (7)(2)立体仓库: (7)3、配送方式与生产物流: (8)三、存在的问题 (8)1、人员问题: (9)2、设备问题: (9)3、系统问题 (10)四、一汽大众汽车物流发展趋势分析 (10)1、大力发展第三方物流 (10)2、向国际物流企业靠拢 (10)3、进一步改善服务质量 (11)4、从制造企业角度改进 (11)参考文献 (12)汽车产业经历了几十年历程的标准化、规模化大生产后,目前世界范围内汽车生产相对过剩、利润率严重下滑。
汽车业作为昔日世界经济强国传统行业的巨人,在信息业蓬勃发展的今天,还能重振雄风吗?对于这个问题,世界各大厂商见解不一,但有一点他们的看法却是一致的,即控制汽车物流成本。
从2006年开始,中国汽车市场进入快速上升阶段,先前出现的自主品牌慢慢拥有自己的技术逐渐壮大与合资品牌在中国汽车市场中争夺份额,但是在成本控制中却始终赢不了进口品牌、合资品牌,主要是技术问题和物流成本;汽车物流是所有行业物流中最复杂、最具专业的物流领域之一。
汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。
广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。
汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。
汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。
但是随着中国汽车市场的不断发展,自主品牌走向国际市场,汽车物流成为成本控制的一项重要因素,通过资源整合来降低物流成本已经成为汽车企业所必须面对的急需解决的问题,那么我们自主品牌的物流发展趋势将会是如何呢?本文以一汽大众汽车为例分析介绍中国汽车物流发展现状以及提出解决汽车物流发展的对策。
一汽大众生产管理系统九大要素
一汽大众生产管理系统九大要素生产管理是一汽大众公司生产运营的重要环节,它直接影响到生产效率和产品质量。
为了确保生产过程的顺利进行,一汽大众制定了九大生产管理要素,以下分别进行详细介绍。
1.生产计划与调度:一汽大众公司通过制定生产计划,合理安排生产任务和生产资源,确保生产计划的达成率。
同时,通过科学的调度方法,合理分配人力、设备和原材料,提高生产效率。
2.质量管理:质量管理是一汽大众公司生产管理的核心。
通过建立严格的质量控制体系,监督生产过程中的产品质量。
这包括质量标准的制定与监督、质量检测与测试、不良品的处理等。
3.供应链管理:供应链管理是一汽大众公司生产管理的重要环节。
公司通过建立稳定的供应商关系,保证供应链的稳定和高效。
同时,通过优化物流运输和库存管理,降低物料采购和供应的成本。
4.设备维护与保养:一汽大众公司重视设备的维护与保养工作,确保设备的正常运行和高效利用。
通过建立维护保养计划,定期检查设备的使用状况,及时进行维修和更换,提高设备的可靠性和使用寿命。
5.人力资源管理:人力资源是一汽大众公司生产管理的重要因素。
公司通过招聘、培训和激励措施,确保生产线上的员工具备必要的技能和知识,并保持高度的积极性和创造力。
6.节能与环保管理:一汽大众公司注重生产过程中的节能与环保工作。
通过采用节能设备和工艺,减少能源的消耗和排放物的排放,保护环境,提高资源利用率。
7.物料管理:一汽大众公司通过精细化的物料管理,确保生产过程的顺利进行。
公司建立物料管理系统,及时掌握物料的使用情况,预测物料需求,减少库存和物料浪费。
8.生产现场管理:生产现场管理是一汽大众公司生产管理的重要方面。
公司通过实施5S管理,维护生产现场的整洁和安全。
同时,通过优化生产流程,减少不必要的等待和运输时间,提高生产效率。
9.运营数据分析与改进:一汽大众公司通过收集和分析生产过程中的运营数据,找出问题和瓶颈,并采取相应的改进措施。
通过持续改进的方法,优化生产过程,提高生产效率和产品质量。
一汽大众供应链管理分析报告
一汽大众供应链管理分析摘要在全球一体化的今天,世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段,竞争方式也已经由企业与企业之间的竞争,发展为供应链与供应链之间的竞争,供应链的管理越来越受到各行各业的重视,通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升,其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。
供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额,更快,更好地满足顾客的多样化需求,使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。
关键词:供应链管理;成本控制;供应商管理一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业,于 1991年成立,1996 年正式投产,1997 年 8 月通过国家验收,1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证,并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。
项目总投资 111.3 亿元人民币,注册资本 37.1 亿元人民币,其中一汽轿车占有 60%的股份,大众公司占 30%,奥迪占 10%。
一汽大众公司位于长春市东南部,占地面积 116 万平方米。
一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科,员工 7000 人。
一汽大众汽车有限公司的成立,是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。
2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”,2002 年,公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。
随着市场竞争的加剧,市场对资源配臵的调节功能与时剧增,企业为增强自身的核心竞争力,选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业,从而,企业的整个业务流程由多个企业共同参与。
一汽大众供应链管理分析报告
一汽大众供应链管理分析报告一汽大众(FAW-Volkswagen)是中国汽车行业的重要企业之一,其供应链管理对于企业的发展具有重要的意义。
本报告将从供应链的定义、一汽大众的供应链管理实践、问题分析与解决方案等方面对一汽大众的供应链管理进行分析。
一、供应链的定义供应链是指一系列的活动和流程,将原材料的供应与成品的交付有机地结合在一起,并通过信息的流动和项目的管理来实现目标的一种整体系统。
供应链管理是对供应链中各个环节进行协调和管理,以实现供应链运作的高效性和灵活性。
二、一汽大众的供应链管理实践1.供应链战略一汽大众秉持着“可持续、创新、客户导向”的供应链战略,注重合作伙伴的选择和培养,与供应商建立长期合作关系,并通过供应商培训计划提升供应商的稳定性和竞争力。
2.供应链规划一汽大众在产品规划中充分考虑市场需求和竞争对手的情况,通过预测需求、分析数据等方法制定产品的产能规划、生产计划和库存管理等方面的策略,以确保供应链的高效和灵活。
3.供应商管理一汽大众建立了完善的供应商管理体系,包括供应商评估、供应商合同管理、供应商绩效评价等环节,并通过定期的供应商沟通会议和培训来加强与供应商的合作和沟通,确保供应链的稳定和可靠。
4.订单管理一汽大众通过ERP系统对订单进行管理,实现订单的跟踪和控制,并与供应商和物流公司建立良好的协作关系,确保订单的及时交付和客户满意度。
三、问题分析与解决方案尽管一汽大众的供应链管理取得了一定的成绩,但仍然存在一些问题需要解决。
1.供应商风险管理不足一汽大众对供应商的评估和管理虽然较为完善,但在供应商风险管理方面仍有不足。
建议一汽大众完善供应商风险管理体系,加强对供应商的监控和评估,及时发现和应对潜在的风险。
2.信息流动不畅3.库存管理不精细一汽大众在库存管理方面存在问题,库存数量和库存周转率都需要进一步优化。
建议一汽大众加强对库存的监控和管理,提高库存的精细化管理水平,减少库存积压和资源浪费。
一汽—大众供应链管理模式下采购运作分析
01 引言
03 采购运作 05 结论
目录
02 采购模式 04 优化措施 06 参考内容
引言
引言
一汽—大众是中国汽车行业的领企业之一,其供应链管理模式和采购运作 在业界具有较高的影响力。采购运作作为供应链管理的重要组成部分,对于一 汽—大众的运营效率和成本控制具有关键作用。本次演示将对一汽—大众的采购 模式、采购运作及优化措施进行分析,以期为企业供应链管理和采购运作的优化 提供参考。
3、强化库存计划和控制
3、强化库存计划和控制
在库存计划方面,可以进一步细化库存计划和控制策略,根据市场需求和生 产计划等因素,制定更加合理的库存计划。在库存控制方面,可以引入先进的库 存管理系统和信息技术,实现库存数据的实时监控和统计分析,以便及时调整库 存计划和控制策略。同时,可以考虑采用先进的库存控制方法和技术,如ABC分 类法、实时库存更新等,以提高库存控制的效果和精度。
优化措施
3、提高信息共享水平:加强与供应商之间的信息共享,提高数据透明度。通 过建立统一的信息平台,实现订单、库存、质量等信息的实时共享,以便更好地 协调供需关系。
优化措施
4、强化风险管理:制定全面的风险管理策略,对市场价格波动、供应商违约 等潜在风险进行预测和应对。例如,通过购买商业保险、制定应急预案等方式降 低采购风险。
四、结论
四、结论
采购供应链管理对于企业的运营和发展具有重要意义。一汽-大众汽车公司作 为中国汽车行业的领军企业,需要不断加强采购供应链的管理和优化。未来,随 着市场竞争的不断加剧和市场需求的不断变化,一汽-大众汽车公司需要进一步 研究和改进采购供应链管理体系,以适应市场的需求和变化,提高企业的竞争力 和可持续发展能力。
供应链管理论文之一汽大众零库存问题探究
一汽大众零库存问题探究
1. 问题背景
汽车生产企业在实现高效生产和减少库存进行供应链管理时,零库存是一个常见的目标。
然而,实现零库存可能会面临多种问题,包括生产调配、物料供应、生产和销售计划协调等。
本文将探讨一汽大众在供应链管理中的零库存问题。
2. 问题分析
2.1 供应链管理现状
一汽大众是一家汽车制造企业,在生产汽车时需要各种零部件的供应。
由于零部件的供应时间和产能限制,一汽大众难以实现零库存管理。
为了缓解库存压力,企业采取了多种措施,包括优化供应链管理、创新生产模式等。
2.2 零库存问题
在实现零库存管理的同时,一汽大众也面临了多种问题。
例如,缺乏准确的生产调配,无法及时满足生产需要;物料供应不稳定,导致生产延误;生产和销售计划不协调,使得销售订单未能得到及时履行。
2.3 解决方案
针对以上问题,一汽大众采取了多种措施。
首先,优化了供应链管理中的物料采购计划,提高了物料供应的稳定性和可靠性。
其次,建立了更加精确的生产调配方式,及时响应销售订单的需求。
最后,加强生产和销售计划的协调,确保订单能够得到及时履行。
3. 结论
通过对一汽大众零库存问题的探究,我们可以发现,在实现零库存的同时,企业需要克服多种困难和挑战。
优化供应链管理、完善生产调配、协调生产和销售计划是实现零库存的关键措施。
在未来的供应链管理中,企业需要不断创新和改进,加强与供应商的合作,提高生产效率和产品质量,满足市场的需求和要求。
以上就是本文对于一汽大众零库存问题的探究和分析,希望能对读者在供应链管理上有所启示。
一汽大众物流管理存在的问题及对策分析
商业故事BUSINESS STORY094区域经济·Regional economy一汽大众物流管理存在的问题及对策分析李越(辽宁对外经贸学院,辽宁 大连 116052)摘要:随着市场规模不断扩大,竞争形势不断严峻,一汽大众企业的利润空间在不断的缩小,而且细小件零部件等原材料成本的增加,也加大了一汽大众企业的生存和发展压力,因此为了能够确保自身强大的市场地位,一汽大众集团必须在成本上进行控制,而一汽大众集团本身物流成本占据了总成本的很大一部分比例,因此有效的物流管理不但可以降低成本,也可以增进企业的运营状况,本文根据一汽大众集团的物流的现状,挖掘其存在的问题,找出原因,进而提出具体的对策,希望能对一汽大众集团物流的管理有所帮助。
关键词:一汽大众;供应物流;对策;前言供应链物流管理需要与企业每个合作的成员共同合作,因此在物流的建设和管理的过程中,必须对各处的每一个方面都要有效的管理和控制。
有效的物流管理,能够提高企业的运作效率,降低企业的经营成本,因此加强对企业物流的管理具有十分重要的意义。
随着我国人民生活水平的不断提高,越来越多的家庭选择购买一辆甚至多辆汽车,汽车的消费市场不断的扩大,对于汽车生产制造企业而言,能够有效的对物流进行管理,对于企业提高自身的竞争力而言非常重要,因此本文主要通过一汽大众企业物流管理的研究,对其物流管理中存在的问题及其产生的原因进行分析,最后提出了有效的解决对策,通过本文的研究,能为一汽大众企业物流健康发展提供借鉴,也为同行业其他汽车企业的物流管理提供解决方案。
一、一汽大众企业的物流管理现状(一)库存管理现状一汽大众企业的库存一般都是为了保障生产而进行的,因此一汽大众企业的库存管理主要是对保障性物资进行管理,其影响着一汽大众企业采购部门,进而影响着一汽大众企业库存管理,现在一汽大众企业的主要库存管理策略是制定库存的上下限,满足企业生产关键零部件的短期需求和一般零部件的长期需求,超过了上限则降低库存存量,少于下限就提高库存存量,这样的做法能够保证一汽大众企业的库存零部件保证在一定的范围之内,进而保证一汽大众企业的生产能够顺利进行,不会出现因为某部件缺少库存而误工的现象。
一汽大众怎么做仓储管理
一汽大众怎么做仓储管理一汽大众怎么做仓储管理高效的物流仓储系统一方面可以保证供应链上下游企业均能及时、顺利地完成物料流通,另一方面可大大减少流动资金占有率,缩短作业周期,提高效率,降低成本,提高企业经营利润。
物流活动中仓储环节运营的好坏直接影响企业的成本和生产效率,企业要想扩大发展规模、实现更高速的发展,必须重视仓储物流这一环节。
本文将结合一汽大众汽车有限公司(以下简称“一汽大众”)的实际案例来进行深入剖析。
优化库存结构一汽大众作为中德合资经营的大型轿车制造企业,就曾因物流仓储配置结构不合理问题而使其发展大受制约。
根据一汽大众的产能规划,2013年将达到150万辆整车产量。
但由于汽车制造的原材料种类非常多,受存储空间的限制,需要根据原材料的需求特性合理地配置库存量,不合理的配置将产生大量积压的库存,会导致存储成本大幅度提升,使库存占用率大大增加。
有数据证明,在汽车行业,30%左右的`仓储占用率是最高效的占用率,不仅能减少流动资金占有率,而且还能加快流通速度,保障生产顺利进行。
但一汽大众由于库存积压导致仓库占用率已经上升到70%左右,如此高的仓库占用率使清仓盘点时的难度大大增加,盘点时间加长,监控失误率增高,装卸搬运等成本增加,造成大量空间资源、人力资源、财力资源的浪费。
产量的增大使物流仓储面积的需求也在增大,想要解决这个问题不能只从采购环节来考虑,一汽大众还从物流仓储的现场环节来分析并进行了改进,即在现有的库存管理方式的基础上,通过创新仓储管理方案,优化库存结构,提高仓储利用率。
如建立物流超市,让生产线向物流超市要货。
这样做的好处便是供货安全性高,流程稳定性强,降低了库存,减少了投资和控制费用,将生产周期和成本降到最低程度。
同时,改进了过程控制系统,由传统的线旁承担库存变为物流超市承担库存。
物料不是堆放在生产线旁,而是统一存放在生产区域中建立的物流超市,合理地利用了生产线旁的存储面积,需要各种零件时向超市要货,改进了实物流,使生产现场的物料配送和装配环节有序进行,大大降低了库存量,提高了仓储利用率。
一汽大众供应商质量管理
一汽大众供应商质量管理第三章一汽大众供应商质量管理体系介绍3.1一汽大众现状介绍3.1.1一汽大众现状简介一汽-大众汽车有限公司(简称一汽大众)于1991年2月6日在吉林省省会城市长春成立,是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车(中国)投资有限公司合资的大型乘用车生产企业。
目前一汽-大众汽车有限公司总员工人数达28000人,上游500多家供应商,下游600多家经销商,总共涉及到30万人。
一汽大众采用汽车行业最先进的技术和设备生产当今风靡全球的汽车产品-包括Bora、Golf、Jetta、迈腾、速腾、Audi系列轿车。
一汽大众长春汽车工业基地的建成,使我国轿车工业进入了大规模批量生产的新时期。
同时经过这么多年的发展,它为我国汽车工业的发展奠定了坚实的基础,也培养了一大批顶尖的汽车行业的技术和管理人才,为我国自主品牌的发展做出了不可磨灭的贡献。
从1991年生产第一批捷达轿车至今,一汽大众公司从一个注册资本只有37.12亿元人民币的企业发展到如今拥有380亿元人民币固定资产的大型汽车企业,目前,一汽大众公司累计向国家上缴的税金达到600多亿元人民币,2011年创造的GDP占吉林省的22%,为我国尤其是吉林省的经济和社会发展做出了巨大的贡献。
3.1.2公司目前的生产及销售能力目前,一汽大众采用先进技术和设备,不断推出有竞争力的新产品。
目前已有二大品牌9大系系列整车产品,并形成了EA111、MQ200、MQ250和EA888等重要零部件资源布局,制造当今世界汽车名牌产品——高尔夫、捷达、CC、速腾、迈腾、宝来、奥迪A4L、奥迪A6L和奥迪Q5系列轿车,目前已形成长春、成都以及规划中的佛山工厂的百万辆级产能格局,成为国内唯一成熟的A、B、C全系列乘用车生产制造基地。
2011年一汽大众分别生产和销售整车101.9万辆和105.8万辆,比2010年的分别增长了15%和19%。
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一汽大众供应链管理0引言随着科学技术的进步和生产力的发展,顾客的消费水平不断提高,企业间的竞争日益加剧,加上政治、经济、社会环境的巨大变化,使得各国企业置身于一个变化迅速且又无法预测的买方市场。
为赢得竞争优势,世界强势企业先后采用了许多先进的制造技术和管理方法。
20 世纪 60 年代以前,企业通过确定经济生产批量、安全库存、订货点等方法,来保证生产的稳定性。
但由于没有注意独立需求和相关需求的差别,这些方法均未收到预期效果,整个世界的经济活动出现了以前未曾有过的全球一体化的特征。
这些变化对企业参与市场竞争的能力提出了更高的要求,原有的管理思想和管理方法已不能适应新的竞争形势,迫切需要围绕提高核心竞争能力实现创新和突破,进行各种变革。
企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力;因此,一些企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式,转而在全球范围内与供应商和销售商建立起最佳的合作伙伴关系,与他们形成战略联盟。
在体制上,这个群体组成了一个主体企业的利益共同体;在运行形式上,构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。
由于这一庞大网络上的相邻节点(企业)都是一种供应与需求的关系,因此称之为供应链。
供应链管理是从供应链的整体出发,管理上有供应商和下游客户,以更低的成本传递给客户更多的价值。
[1]它强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系,委托这些企业完成一部分业务工作,自己则集中精力和各种资源,通过重新设计业务流程,做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作,这样不仅能大大地提高本企业的竞争能力,而且使供应链上的其他企业都能受益。
供应链管理利用现代信息技术,通过改造和集成业务流程,与供应商、客户以及客户的客户建立协同的业务联盟,实施电子商务,必将大大提高企业的竞争能力,使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。
现在的市场竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,市场竞争优势不是哪一家企业所独有的,而是整个供应链的综合能力。
1供应物流的涵义随着市场竞争的加剧,市场对资源配置的调节功能与时剧增,企业为增强自身的核心竞争力,选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业,从而,企业的整个业务流程由多个企业共同参与。
上一业务流程为下一流程提供物料或服务,由此形成了一个环环相扣的链条。
链条上参与不同业务流程的各企业,构成了链条上的节点。
由多个节点构成的企业业务流程网络,就是企业的供应链。
供应链(Supply Chain,SC)是在美国哈佛商学院迈克尔·波特(Michael Porter)教授 20世纪80年代初期提出的价值链理论基础上发展而来的,至今只有二十多年的历史。
供应链也被定义为:“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合,该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。
”一般的认为供应链有三个主要的流程构成:源头与采购、发出订单与计划、预测与规划。
1.2 供应物流的主要内容供应链由所有加盟的节点企业组成,其中一般有一个核心企业,节点企业在需求信息的驱动下,通过供应链的职能分工与合作(生产-分销-零售)等,以物流、信息流和资金流为媒介,实现整个供应链的不断增值。
它不仅是一条连接供应商到用户的物料链,而且是一条增值链,它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标,最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势,相互信赖,共同服务于客户。
供应链展现了相互关联的部门之间,各业务环节之间的链型结构,涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。
在这个过程中,各环节之间发生着四种基本“流”,即商流、资金流、物流和信息流。
供应链由所有加盟的节点企业组成,其中,一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业,或零售商、分销商等),节点企业在“共赢”原则下,通过供应链的职能分工与合作(供应、生产、分销等),以商流、资金流、物流、信息流为媒介,实现整个供应链的不断增值。
1.3 供应物流的作用个2 一汽大众概况一汽–大众汽车有限公司位于吉林省省会长春市,成立于1991年,该合资企业当时的投资方为长春第一汽车制造厂(60%股份)和大众汽车公司(40%股份)。
1995年,奥迪公司从大众汽车公司手中购买了一汽–大众汽车有限公司的10%股份一汽–大众汽车有限公司共有职工3800名,年生产能力达到15万辆轿车,27万台发动机和18万个变速箱。
一汽–大众汽车有限公司主要生产捷达和捷达王。
在1998年,一汽–大众汽车有限公司销售捷达就达到6万多辆,市场份额达11%。
从1997年到2000年年末,公司捷达车销售从43947辆一路跃升到94150辆,市场兑现率已高达95%至97%。
一汽–大众汽车有限公司日前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色,而每辆车都有2000多种零部件需要外购。
目前为止,共有近300家认证合格的汽车零部件配套厂为一汽 -- 大众汽车有限公司批量供货,使捷达的国产化率远远超过了80%,同时,一汽–大众汽车有限公司的售后服务也是一流的。
迄今为止,已拥有148家维修站。
为了进一步提高对广大用户的服务,33家新的维修站正在建设之中。
2.1 一汽大众供应物流现状在国内汽车同行中,一汽—大众是首家采用第三方物流运作方式进行备件供应的厂家。
第三方物流在国际上较为普遍。
一汽—大众在学习德国大众先进经验的基础上,结合国内市场的特点和售后服务的多年经验,建立了这种备件供应模式。
他还透露,中心库网络的设计规模是按照一汽—大众5年生产和销售规划设计的,可满足100万辆市场保有量的需求;各库均预留了现有规模50%以上的面积,以备未来发展、扩大之需;如果上述能力仍不能满足未来发展的需要,一汽—大众将以现有中心库250公里为半径建立其它中转库。
2.2大众汽车公司物流运作模式一汽大众公司已经认识到供应物流在降低成本、提高服务水平、提高竞争能力上的重要性,并把其作为企业管理的重点来运作。
由于现代企业处于一个需求多样化与个性化相结合的时代,并且生产过程对物料多样化的要求也就日渐提高。
通过对汽车制造企业采购物流管理。
目前一汽大众的生产零部件采购很多都是采用进口零部件采购,即CKD模式是外国汽车制造商将进口零部件在海外的一个整合中心集中进行包装,通过海路,铁路运输的方式将零部件运往中国整车厂的原材料采购模式。
在零部件物流采购中提出准时化采购的模式,在正确的时间,正确的地点,以正确的数量正确的质量提供正确的产品。
从而使一汽大众公司能降低运输成本提高交货准确性和产品质量,降低供应商库存等各个方面得到改善。
不断提高准时化采购的运作绩效。
2.3供应物流对一汽大众的重要性物流是供应链的纽带,是供应链良性运行的“润滑剂”,从供应链管理的角度思考问题,相对于整个物流系统,汽车制造企业的采购供应物流的组织和运行的难度最大。
汽车制造企业所采取的是外协零部件,装配生产的模式,即一个整车的几个或几千个零部件不是自制品,而是来自世界各地,它的范围广泛,统筹难度大,影响可变成本的因素非常多,这就是汽车采购供应物流比其他采购物流难度大的原因,图3是大众汽车公司采购供应物流体系图。
在这个体系结构中,零部件生产商是供应链的重要组成部分,而大众汽车公司则是供应链的主导企业,他是信息的控制中心,是供应链的驱动机构,为零部件供应商提供信息服务,与供应商信息共享,相互扶持,使链上各方共生共赢。
主导企业根据对市场的预测,制定自己的产品生产计划:根据既定的生产计划进行采购和供应,因而具有较好的可控制性,这个环节组织的好可以大幅度缩短产品生产周期,提高对市场的反应速度和柔性,降低物流成本,提高供应链的敏捷度,所以他是汽车制造企业增强供应链竞争能力的重要环节。
4.大众汽车公司物流优化建议一汽大众汽车公司的物流优化可以从采购物流优化方面着手。
一汽大众采购物流优化只有在ckd采购和国产化采购流程上做文章。
这就对公司的生产计划提出要求,必须要严格准确,才能给国内外供应商准确的信息,使其满足一汽大众的需求。
首先要缩短ckd零件采购物流的周期,越长的运输周期也就意味着越多的资金占用。
所以要把ckd运输中间的时间缩短,但是同时也有保证正常的安全库存来保证生产。
尽量避免不必要的特殊采购,对采购周期应有对应的优化。
JIT优化的基础是给供应商准确的订单信息,对供应商的JIT能有要求高。
要使供应商能在实物流和信息流上与一汽大众的生产保持高度一致。
由于经济全球化使得供应链管理的范围扩大,以信息的形态及时反映物流活动和相应的资金状况,实现物流,资金流和信息流的及时,集成,同步的控制。
供应链整合的关键在于汽车物流是否畅通及时,而基于第三方物流的汽车供应链模式很好地适应了这种需求。
存在的问题是供应商在途信息无法掌握,一方面对生产的顺利进行不利,另外的弊端是为了保证不停产,在中间仓库建立一个大的仓库,而公司无法控制,占用的资金实际还是转嫁的一汽大众的身上,并且公司在厂家发生错误时只能事后补救建议采用以下优化方案1.在信息系统上建立供货商发货信息汇总2.在零件供货途中设立若干集散点,对零件信息进行确认。
3在物流零件表上对每个零件对厂家的不同,零件的使用点不同,建立零件供货提前期。
4在SAP建立零件供货保障系统。
5结束语随着全球化竞争的日益加剧,世界发达国家的汽车产业发生了新的变化,汽车物流业也呈现了一些新的变化,从发展趋势看,国外汽车物流业已经具有了组织集团化,技术高新化,供货系统化和经营全球化等新特征。
汽车物流在提供满意的客户服务水平的同时,在运行中还应不断消除浪费和追求完善。
供应物流的要求阐述不够近几年来,一汽大众的发展迅速,汽车产量和销售量逐年增加,这些都带动了一汽大众的物流发展而且随着国外汽车物流企业参与到中国的汽车物流市场,我国的汽车物流企业一方面要面临着市场扩大,经济市场化,外国企业带来先进观念,运作模式和技术的机遇,同时还必须应对国外企业的高效率,高质量,专业化的挑战。
通过与国外物流企业的合作,吸收他们的先进物流理念,并学习他们的运作模式和先进技术,同时要加快自身物流信息化建设,提高企业的工作效率。
并且我国的科学技术工作者和理论学者紧跟时代潮流,认真研究全球经济发展,特别是供应链管理方面的研究层次快速提高,所有这些都对我国加速发展汽车物流提供了保障,我国汽车物流的未来发展必将一片光明。