采购管理及战略管理概念(doc 36页)
企业成本管理及战略管理理念
企业成本管理及战略管理理念企业成本管理及战略管理是现代企业管理中的重要组成部分。
成本管理是指企业通过合理的成本计划、控制和分析，实现成本的节约和效益的提高。
而战略管理强调企业在不同的市场环境和竞争条件下，通过制定适合企业发展的战略，获得竞争优势和可持续发展。
企业成本管理在企业运营活动中占据着非常重要的地位。
企业的成本是指企业为了生产和经营商品或服务所发生的各项支出，包括原材料采购、人工成本、设备维护费用、销售费用等。
成本的高低直接影响着企业的经济效益和竞争力。
因此，企业需要通过成本管理，降低成本，提高效益。
成本管理的核心是成本控制。
企业可以通过制定合理的成本预算、建立成本核算和分析体系，实施成本控制。
成本预算是指企业在一定时期内，根据市场需求和经营目标，制定的总的成本支出计划。
通过成本预算，企业可以合理安排资源和费用，提高资源利用效率。
成本核算是指企业对各项成本进行明细计算和分析，找出成本的界定因素，找出成本的增加点，采取措施予以纠正。
成本核算可以帮助企业了解各项成本的构成及其对企业经济效益的影响，从而为成本控制提供参考依据。
成本分析是指企业对成本进行分析，找出成本支出过高、变动原因及解决办法，为成本控制提供依据。
通过成本分析，企业可以及时发现和纠正成本过高的问题，避免经济效益的损失。
同时，企业成本管理也需要注重节约和效益的提高。
节约是指企业在保证生产和经营不受影响的前提下，尽量降低成本支出。
企业可以从多个方面进行成本节约，例如采购成本、生产成本、分销成本等。
一方面，企业可以通过与供应商谈判，争取更加有利的采购条件，减少原材料和设备的采购成本。
另一方面，企业可以优化生产工艺，提高生产效率，降低生产成本。
此外，在分销环节，企业可以优化销售策略，减少销售费用，降低分销成本。
除了成本节约，企业还应该注重效益的提高。
效益是指在成本控制的基础上，通过提高生产效率、提高产品质量和提高市场占有率，实现经济效益的最大化。
战略采购的方法和流程
展出解决方案 • 运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果 • 将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断
战略采购流程
商机评估
产品组合
供应商和 市场分析
采购策略 拟定
询价和谈 判
战略实施
战略管理 与升华
战略采购收益模型举例
100%
总成本
42% 23%
第一阶段产品 产品A总成本 (A, B, C)
17%
产品B总成本
2%
产品C总成本
100%
100%
100%
32%
30%
19%
产品A总成本 产品A总成本节约 产品B总成本 产品B总成本节约 产品C总成本 产品C总成本节约
成本节约（5年以上）是通过如下几方面： • 产品标准化 • 委托库存或即时库存管理 • 技术整合和管理费用的降低 • 与供应商间的运输费用的合并
42% 23% 17% 2%
产品B总成本 = $______ x 17.1% x 30.1% = $______ (Total Spend)
产品C总成本 = $______ x 2.1% x 19.1% = $______ (Total Spend)
总成本 第一阶段产品 产品A总成本 （A,B,C）
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战略管理名词解释
名词解释——战略管理1.竞争优势：竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
2.核心能力：1990年，普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（hamel）在《哈佛商业评论》中首先提出这样的一个概念——“核心能力”。
核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。
核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势（competitive advantage in long-run）和超额利润（superior profit）。
在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。
在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。
3.动态能力：动态能力，意指企业整合、创建、重构企业内外资源从而在变化多端的外部环境中不断寻求和利用机会的能力，也就是企业重新构建、调配、和使用企业核心竞争力从而使企业能够与时俱进的能力。
4.学习型组织：学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
学习型组织应包括以下五个要素：1、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
2、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
3、改变心智模式（Improv e Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
4、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。
采购管理及战略采购
采购管理及战略采购采购管理及战略采购笔记本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价案例一、二讨论7 供应商的认证管理8 供应商的管理供应商的绩效管理供应商合同管理供应商数据库管理供应商关系管理9 采购流程的合理化设计10 采购成本的控制案例三讨论11 采购技术与招竞标实务12 采购谈判原则技巧13 采购合同管理14 采购人员的管理与培训15 采购风险控制16 采购审计案例四、五讨论一战略采购与采购管理的发展世界企业向两个方向发展:一是集团化一是专业化采购战略采购组织的中心化和全球化全球性采购组织BUY/MAKE decision电子商务和电子采购采购组织的中战略外包和分包SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT心化和全球化:采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。
对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新 IT 技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。
采购职能的变化与战略作用职能战略出定单关注交易流程、控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理采购战略的发展现在发展战略原则日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式战略外包和分包:针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。
采购概述
采购是指个人或者组织为生产、消费等目的购买商品或劳务的行为。
根据人们取得商品方式与途径的不同，采购可以从狭义与广义两方面来理解。
狭义的采购指的就是买东西，扩展开来就是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
广义的采购有两种视角：一是除了购买物品以外，加强对供应商的管理并建立长期的合作伙伴关系，从而适应供应链管理的需要；二是指除了以购买的方式获得物品之外，还可以通过其他的途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的，常见的途径如下。
1．租赁租赁即一方以支付租金的方式取得他人物品的使用权，使用完毕或租期满后将物品归还给物主的一种非永久性的行为。
常见的企业生产经营中所租赁的物品有厂房、车辆、生产设备、仪器、办公用品等。
2．借贷借贷即一方以无须支付任何代价的方式取得他人的物品的使用权，使用完毕，仅返还原物品。
这种无偿借用他人物品的方式，通常是基于借贷双方的情谊与密切关系，特别是借方的信用。
3．交换交货即以物易物的方式取得物品的所有权及使用权，但是并没有直接支付物品的全部价款。
换句话说，当双方交换价值相等时，不需要以金钱补偿对方；当交换价值不等时，仅由一方补偿差额给对方，如生产物料的交换、机器设备的交换等。
4．外包外包是企业将一些与企业核心业务关联性不强的业务外包给别的专业公司，以取得专业优势，从而降低成本的一种新型采购方式。
这种方式的优势非常明显，能有效地减少资金的占用率，化解投入大量资金建设生产线所引起的高额投资风险；可以大大缩短产品获利周期；有利于提高企业的核心的竞争力。
采购管理是为保证企业采购目标的实现，必须对采购活动进行必要的计划、组织、协调与控制，采购管理是企业为达到战略目标而获取供应商的商品和资源的一系列管理活动。
采购和采购管理是两个不同的概念。
采购是一项具体的业务活动，是作业活动，一般由采购员承担具体的采购任务。
战略化采购管理
44 企业管理轻型汽车技术2020(11-12)战略化采购管理钟夏芳李传兵(南京汽车集团有限公司）摘要：本文通过分析战略化管理采购与传统管理采购的区别，以及战略化采 购管理的关键特性，阐述了战略化管理的方法及思路,提出开展战略化采购管理的必要性，为日常采购工作、供应商管理等提供一种全局管理的思路。
关键词：采购的传统化管理战略化采购管理关键特征组合矩阵法A BC管理法1引言随着全球化发展和科学技术的日新月异，采 购早已超越普通的“买东西”角色，在企业里面的战 略性位置越来越明显。
从上世纪70年代开始，采 购管理逐步进人了企业战略管理范畴，采购工作 不仅仅是谈判、杀价、催货，已逐渐成为控制公司 总体成本的关键岗位，企业管理者逐渐认识到采 购对提升公司核心竞争力的重要意义，提升采购 管理水平也成为企业的发展方向和必然趋势。
2战略化采购管理的必要性各类企业的销售成本与销售收人之间的比例 是不一样的，一般制造业毛利率不会超过30%,也 就是说成本占收入的7成左右。
表1为各大公司 的收入成本与销售额的百分比（收入成本指产生 收入的直接成本，包括销售成本)。
当近50%甚至更多利润作为应付款直接流向 供应商时，企业为了降低成本、提高质量、缩短配 送和产品制造周期，必然进行适当改进以实现更 多利润。
当今时代在改变，市场变化加速，竞争更 趋于全球化，行业技术更新迅捷，要求厂家的新产表1收入成本占销售额的百分比企业名称百分比（％)波音83戴尔82福特82通用汽车80美国铝业75美国工农业设备公司75德事隆74卡特披勒73品开发周期迅速缩短,生产外包已成为主流，大幅 降低采购总成本已显得尤为重要。
传统采购已经 满足不了企业生存与发展的需要，必须拥有战略 化采购思维。
战略化米购(Strategy Sourcing)是一■种系统性 的、以数据分析为基础的采购方法，是一种有别于 常规采购的思考方法，与普遍意义上的采购区别 是前者注重“最低总成本”而后者注重“单一最低 采购价格”。
战略采购管理流程(总10页)
战略采购管理流程(总10页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除【最新资料，Word版，可自由编辑！】战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录2.流程图3.工作程序3.1年度战略采购发展计划制定3.1.1成本管理中心于公司年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和下一年度业务重点，与营销管理中心、规划设计中心及区域公司相关部门沟通后编制《年度战略采购发展计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交副总裁审核，董事长审批。
《年度战略采购发展计划》内容包括但不限于：1)下一年度战略采购的发展范围；2)战略采购评价标准编制责任部门和评审完成时间；3)战略采购招标时间；4)战略合作协议签定时间。
3.2确定战略采购产品评审标准3.2.1成本管理中心按审批确定的《年度战略采购发展计划》，编制《战略采购产品评审标准》。
3.2.2成本管理中心组织对《战略采购产品评审标准》进行评审，经相关部门会签后提交副总裁审核，董事长审批。
3.2.3如为设计类、营销类，参照上述2条执行。
3.3战略合作伙伴与协议确定3.3.1成本管理中心负责按《招标采购管理流程》规定组织战略采购的招标选择。
3.3.2在招标入围单位确定后，成本管理中心编制《战略合作框架协议》，组织营销管理中心、规划设计中心、财务管理中心（设计类由规划设计中心参与，营销类由营销管理中心参与）讨论并会签后，交副总裁审核、董事长审批。
不同类别战略合作框架的要点如下：3.3.3成本管理中心在招标确定中标单位后，组织相关部门（设计类由规划设计中心参与，营销类由营销管理中心参与）及分管副总裁与中标单位进行战略合作协议谈判，谈判结果最终由副总裁审核，董事长批准。
3.3.4由成本管理中心负责与确定的战略合作伙伴签订《战略采购框架协议》，明确双方合作范围、合作期限、双方权益、合作经济条款等内容。
3.3.5协议批准后，成本管理中心负责在五个工作日内填写《战略合作伙伴执行通知单》，将战略合作伙伴协议及情况通报责任部门、区域公司，要求在后续工作中执行。
采购管理概述
1.1 采购管理的概念
2.采购管理的主要方面
采购管理的内容概括起来包括三个方面:一是与采购需求有关的企业 内部管理;二是企业外部市场和供应商的管理;三是采购过程本身的管理。
1)采购需求管理 企业采购计划的形成主要来自生产部门。生产部门根据年度生产计划，
提出该年度的原材料、零部件、辅助材料等物料的需求计划;其次是销售 部门根据年度销售情况，提出的本厂生产的成品需求计划;此外，还有固 定资产管理部门提出的设备添置、维修需求计划及技术、科研开发部门 提出的新产品开发需求计划和后勤保障等部门提出的物资保障需求计划。 采购管理要对这些计划进行审查、汇总，并就采购的品种、规格、数量、 质量、进货时间等，与各部门研究协商，综合平衡，编制出切实可行的 采购计划。
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1. 2 采购的分类
依据不同的划分标准可以对采购进行不同的分类。针对不同的类别，
实施不同的采购策略。 1. 2. 1按采购的主体不同分类 (1)企业采购; (2)政府采购; (3)事业单位采购; (4)军队采购; (5)其他社会团体采购。 在这些采购主体中，需要进行深入研究的是企业采购和政府采购，因
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1. 2 采购的分类
2)传统采购的方式 (1)询价采购。询价采购是采购人员询问信用可靠的厂商，将采购条件
讲明，通过电话或寄发询价单的方式，询问价格，经过比较后，现价采 购。 (2)比价采购。采购人员请数家厂商报价，经过比较后，决定向哪家采 购。 (3)议价采购。采购人员与厂家谈判，讨价还价，谈定价格后决定购货。 实际采购中，很少是以一种方式单独进行的，通常是几种方式结合起 来进行采购。 2.科学采购 所谓科学采购，就是在科学理论的指导下，采用科学的方法和现代科 技手段实施的采购。科学采购根据指导理论和采取的方式方法的不同， 可划分为订货点采购、JIT(见第5章)采购、MRP(见第6章)采购、供应链 采购、招标采购和电子商务采购。
公司物资采购管理制度书
公司物资采购管理制度书物资采购管理制度的核心目的在于规范采购流程，确保采购活动的合法性、合理性和效率性。
为此，制度应当明确以下几个关键方面：一、采购计划的制定与审批企业应建立一个详细的采购计划，包括所需物资的种类、数量、预算等。
采购计划应由相关部门提出，经过财务部门的成本审核后，提交给管理层进行审批。
这一过程需要严格遵循预算管理和成本控制的原则，确保采购计划的经济性和实用性。
二、供应商的选择与评估选择合适的供应商是保证物资质量的关键。
企业应建立一套供应商评价体系，对供应商的资质、信誉、供货能力、价格等因素进行全面评估。
在此基础上，建立起长期稳定的合作关系，有助于保障物资供应的连续性和稳定性。
三、采购合同的签订与执行采购合同是约束双方权利和义务的法律文件。
企业在签订合同时，应详细规定物资的质量标准、交货时间、付款方式等条款。
合同执行过程中，应有专人负责监督供应商的履约情况，确保合同的顺利执行。
四、验收与入库管理物资到货后，企业应组织专业人员进行验收，确保物资符合合同约定的标准。
验收合格的物资方可办理入库手续，不合格的物资应及时退回供应商并追究其责任。
同时，企业应建立健全的库存管理制度，合理控制库存水平，减少资金占用和仓储成本。
五、采购记录与报告为了确保采购活动的透明性，企业应详细记录采购过程中的各项数据和信息，包括采购申请、审批文件、合同文本、验收报告等。
这些记录应定期整理成报告，供管理层审阅和分析，以便及时发现问题并采取改进措施。
六、违规行为的处理制度还应明确对于违反采购规定的行为的处理办法。
一旦发现有违规操作，应立即进行调查，并根据情节轻重给予相应的处罚。
这不仅能够维护企业的利益，也有助于营造一个公平公正的采购环境。
采购与供应管理(最新)
采购的概念：所谓采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
广义采购的概念：采购是以各种不同的途径，包括购买、租赁、交换等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求。
供应的概念：供应是指供应商或卖向买方提供产品和服务的全过程。
采购管理的概念：采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。
供应管理的概念：供应管理，即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。
采购与供应管理目标：1 提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转；2 使库存投资和损失保持最低限度；3 保持并提高质量；4 发现或发展有竞争力的供应商；5 当条件允许的时候，将所购物资标准化；6 以最低的总成本获得所需的物资和服务；7 在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系；8 以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标；9提高公司的竞争地位。
利润杠杆作用：利润杠杆作用是指采购成本节减很少的比例就可以带来利润率的较大比例的增加。
这主要是因为采购成本在总成本中所占的比重比较大，所以即使节减较少的比例也可以带来较大数额的成本节减，这些节减直接进入税前利润，而采购成本的数额通常远大于利润额，因此会带来利润率的较大幅度的提高。
资产收益率作用：资产收益率效应，主要是要知道资产收益率由利润率和投资周转率两部分乘积求得，由利润杠杆效应，我们知道节减采购成本会使利润率提高较大比例；另一方面，采购费用减少，则库存同样数量物资占用的资金就少，即资产降低，这就提高了投资周转率，两者的乘积就是一个更大的比例，大的收益率有利于企业在资本市的融资。
企业战略管理、人力资源、财务管理、投资管理、采购管理、资产管理、信息化管理等
企业战略管理、人力资源、财务管理、投资管理、采购管理、
资产管理、信息化管理等
企业战略管理：企业战略管理是指企业制定和执行长期发展目标和战略计划的过程，通过确定企业的核心竞争力和战略方向，确保企业在竞争激烈的市场环境中获得持续竞争优势。
人力资源管理：人力资源管理是指企业通过优化和管理人力资源，提高员工的绩效和满意度，以实现企业目标的一系列活动。
包括招聘、培训、绩效评估、薪酬管理、员工关系管理等。
财务管理：财务管理是指企业通过科学的财务决策，合理配置和管理资金、资产和负债，实现企业利润最大化和财务风险最小化的一系列管理活动。
包括财务规划、预算编制、财务分析、投资决策、资金筹集和利润分配等。
投资管理：投资管理是指企业对投资项目进行选择、评估、监控和管理，以确保投资回报率最大化的一系列管理活动。
包括投资机会评估、资金调配、投资组合管理、风险管理等。
采购管理：采购管理是指企业通过对供应链的有效管理，实现采购成本最小化和供应链效率最大化的一系列管理活动。
包括供应商选择、采购计划、采购谈判、采购合同管理和供应商绩效评估等。
资产管理：资产管理是指企业对其资产进行计划、组织、指挥和控制的一系列管理活动，以最大化资产价值、提高资产利用率和降低资产风险。
包括固定资产管理、库存管理、供应链管
理和设备维护管理等。
信息化管理：信息化管理是指企业通过系统化和科学化的管理手段，对信息资源进行有效的获取、管理和利用，以提高企业运营效率和竞争力的一系列管理活动。
包括信息系统规划、数据管理、网络安全管理和信息技术支持等。
飞利浦供应链和采购管理
IT技术
显著因素：因特网与电子商务
采购与变化（2）
管理理念随时间的进展
管理理念 EOQ MRP MRPII JIT TQM TOC TBC 时间 1915 1965 1970 1975 1980 1985 1990 优点 独立需求，将库存成本减到最低 从属需求，将库存成本减到最低 整合财务、市场营销与生产计划 减少库存水平和改进过程来消除浪费 质量和过程的连续改进 在约束上改进生产产量 竞争优势的重点：时间 需求精确信息，实施困难 实施复杂 过分依赖供应商准时供货率 重点在工厂内部 在工厂内部对约束的关注有限 受限于供应链的缩短 缺点
软件
操作系统 数据库 程序设计语言 CASE
数据仓库与数据挖掘
OLTP与OLAP 数据库与数据仓库
面向事务与面向主题
数据挖掘
从数据中挖掘知识
计算机网络
需要特别关注：
因特网
不断创新的因特网技术
无线网络技术
移动商务时代
数据采集与自动识别技术
条形码
一维条形码 二维条形码 编码标准 识别方式
采购的定义（5）
综合定义： 采购是一个由组织机构的单位实施 的过程，不论是作为一种功能还是作 为集成供应链的一部分，它既负责采 办合适的质量、数量、时间和价格的 货物与服务，又负责管理供应商，并 由此对企业的竞争优势和企业共同的 战略目标做出贡献。
采购的演变（1）
Stannack和Jones的采购演变的四个阶段 第一阶段：以采购产品为中心的采购 强调产品本身。关系5个“合适”。 第二阶段：以运作过程为中心的采购 强调产品本身。衡量形成结果的过程。 第三阶段：以采购关系为中心的采购 强调过程和关系。注重供需方关系以及加强对供方的质量 管理和类型管理 第四阶段：以采购表现为中心的采购 强调最佳产品管理方法。采用综合管理的方法论来处理关 系、运作和结果，并与供方联合采用。
采购战略管理
采购战略管理在现代商业环境中，采购是企业不可或缺的一部分。
采购战略管理是指企业对采购过程进行规划、组织、实施和控制的一系列活动。
一个有效的采购战略管理可以帮助企业降低采购成本、提高采购效率、增强供应链稳定性，并最终提升企业竞争力。
本文将探讨采购战略管理的重要性和一些关键要素。
一、采购战略的制定1.1 采购战略的意义采购战略是企业决策-making中的重要组成部分。
通过制定采购战略，企业可以明确采购的目标和方向，以及实现这些目标所需的行动。
采购战略还可以帮助企业确定供应商选择、供应商关系管理、采购合同管理等方面的策略，确保采购活动与企业整体战略一致。
1.2 采购战略的制定过程制定采购战略的过程可以分为以下几个步骤：- 分析企业的采购需求和目标：包括确定采购的物品种类、数量、质量标准等，同时考虑企业的长期和短期目标。
- 评估供应市场：分析供应市场的供需情况、竞争格局、供应商优势等，为供应商选择奠定基础。
- 确定采购策略：包括确定采购方式（竞争性招标、谈判等）、供应商选择标准、合同管理方式等。
- 制定采购计划：确定采购的时间表、采购数量、采购预算等，确保采购活动按计划进行。
二、供应商选择与管理2.1 供应商选择供应商选择是采购战略管理中的重要环节。
合适的供应商可以为企业提供高质量的产品和服务，并保证及时交付。
供应商选择时应综合考虑以下几个因素：- 供应商的资质和能力：包括供应商的生产能力、质量管理体系、供应链管理能力等。
- 供应商的价格与质量：要综合考虑产品价格和质量，以确保获得最佳价值。
- 供应商的信誉与稳定性：供应商的信誉和供货稳定性对企业的运营至关重要，应进行相关调查和评估。
- 供应商的创新能力：考虑供应商是否能够为企业提供创新的产品或解决方案，以确保企业不断提升竞争力。
2.2 供应商关系管理供应商关系管理是帮助企业与供应商建立和维护良好合作关系的一系列活动。
通过有效的供应商关系管理，企业可以获得更好的产品和服务，并在紧急情况下得到支持。
采购管理专业课
采购管理专业课
一、采购概述与原则
采购是指企业或组织为满足自身生产和运营需求，向外部供应商购买商品或服务的行为。
采购管理是企业管理的重要组成部分，其主要目标是确保企业能够以合理的价格、质量和交货期获得所需的物资或服务。
采购原则包括：透明度、竞争性、合规性和长期合作关系等。
二、供应商管理
供应商管理是指企业对其供应商进行选择、评价和管理的过程。
供应商管理的主要目标是确保供应商能够提供高质量、低成本、可靠的产品或服务，同时保持良好的合作关系。
供应商管理包括供应商选择、供应商评价、供应商关系管理等方面。
三、采购谈判技巧
采购谈判是采购过程中的重要环节，谈判技巧的高低直接影响到采购的结果。
采购谈判技巧包括：了解需求与供应商情况、制定谈判策略、掌握报价与还价技巧、处理争议和达成协议等方面的技巧。
四、采购合同管理
采购合同是企业与供应商之间签订的法律文件，是企业进行采购活动的重要依据。
采购合同管理包括合同签订、履行、变更和终止等过程的管理。
采购合同管理要求企业建立健全的合同管理制度，确保合同的履行和争议的处理。
五、采购成本控制
采购成本控制是采购管理的核心目标之一，它要求企业在保证产品质量和交货期的前提下，尽可能地降低采购成本。
采购成本控制的方法包括：比价采购、集中采购、长期协议等。
六、采购风险评估与管理
采购风险是指企业在采购过程中面临的各种不确定性因素，如供应商破产、交货期延误等。
企业需要对采购风险进行评估和管理，采取措施降低风险的影响，确保采购活动的顺利进行。
集团采购管理制度
集团采购管理制度一、概述随着全球化进程的不断深入，企业间的竞争也日趋激烈，为了降低成本、提高效率，集团企业逐渐将采购活动纳入公司的战略管理中。
集团采购管理制度是指对公司采购活动进行规范和管理的一系列制度和措施，以确保采购活动的合规性和有效性。
本文将详细介绍集团采购管理制度的内容和实施方法。
二、目的集团采购管理制度的主要目的是：1. 为公司的采购活动建立一套规范的管理体系，确保采购过程中的合规性和透明度。
2. 确保采购活动的成本控制，提高采购效率，降低采购成本。
3. 保障公司的采购利益，规范供应商的行为，提高供应商的服务质量。
三、内容1. 采购管理流程为了保证采购活动的规范性和透明度，集团企业需要建立一套完整的采购管理流程。
采购管理流程包括采购需求、采购计划、询价、招标、评审、合同签订和验收等环节。
每个环节都必须按照规定的程序和标准操作，严格控制每一个环节的质量和效率。
2. 供应商管理制度供应商是企业生产经营的重要环节，集团企业应建立供应商管理制度。
供应商管理制度包括供应商的筛选、评价、考核、合同管理等内容。
选取一批具有质量保证、良好信誉、服务态度好、价格合理的供应商，将有助于降低采购成本、提高采购质量。
3. 采购成本控制制度采购成本控制是企业采购工作的核心内容。
集团企业应采用成本管控手段对采购成本进行控制，确保采购成本的有效控制。
企业应制定成本控制标准，严格执行采购预算，制定采购价格、交货期的目标，控制采购成本的高低，确保成本控制在合理范围内。
4. 采购风险管理制度采购过程中存在一定的风险，如供应商履约风险、质量问题风险、交货期延误风险等。
因此，集团企业应在采购管理制度中明确风险管理的内容，制定相应的控制措施，防范采购风险，保障企业的合法权益。
5. 采购合同管理制度采购合同是采购活动的重要组成部分，其内容的合法性、合规性、合理性对采购活动的成败起着决定性的作用。
因此，集团企业应建立相应的采购合同管理制度，严格按照法律法规和公司制度执行采购合同管理，保障采购合同签订的有效性和公正性。
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采购管理及战略管理概念(doc 36页)采购管理及战略采购本课程的主要内容1 战略采购、采购管理的概念2 采购部门的地位与作用3 采购物资分析4 供应市场分析5 供应商分析6 供应商的选择与评价案例一、二讨论7 供应商的认证管理8 供应商的管理供应商的绩效管理供应商合同管理供应商数据库管理供应商关系管理9 采购流程的合理化设计10 采购成本的控制案例三讨论11 采购技术与招竞标实务12 采购谈判原则技巧13 采购合同管理14 采购人员的管理与培训15 采购风险控制16 采购审计案例四、五讨论一战略采购与采购管理的发展世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化采购战略·采购组织的中心化和全球化·全球性采购组织·BUY/MAKE decision·战略外包和分包·SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT·电子商务和电子采购采购组织的中心化和全球化：·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。
对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。
采购职能的变化与战略作用职能战略出定单关注交易流程、控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理采购战略的发展现在发展战略原则日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式战略外包和分包：·针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。
·对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。
购买和制造的决策：·制造与购买的决策是财务决策的重点。
随着供应商队队伍的专业化发展，聪明的购买可以节约开资，取得市场上的购买优势。
（PPCA GPCA）近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。
如办公设备、IT设备等。
·对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等都可以外包出去，可以节省大量的开支和人工。
电子商务和电子采购：·公司内部采购网络··采购信息管理··采购规章制度管理··采购人员培训管理/绩效管理··供应商资料及表现查询系统··合同在线查询·采购价格信息系统·内部审请的在线审请和审批系统·采购宴请自动生成为采购定单·定单在线发给供应商，供应商发货后转为发票，在线发给供应商·公司确认收货的数量和质量，可以通过电子付款给供应商，实现电子采购的全过程。
3 采购内容的定位和策略·采购物资的定位·采购内容的分类：生产、服务、承包（客户服务型）·采购区域：内贸和进口（外贸）：有许多物品并不一定内贸产品就是成本低。
·采购方式：直接、间接：对生产型采购来说，直接从原产地购买是对的，但对比如办公用品等则也许采用间接采购也许更有效。
·采购物品规律：货量、周期、金额、质量要求等·采购内容的定位和策略·1 合理定义所用材料/零件的属性。
·2 供应渠道：自产/集团内或外协/购。
·3 定义成本内涵和阶段目标（短/中/长）。
一个企业在一个产品初期推出时，其价格是由市场或竞争对手决定的。
企业必明确在多长时间内把成本降到什么程度才能把原来多付出的收回来。
·4 定义完成任务的人员安排和投资计划。
·5 分析主要障碍和需要的支持。
·采购内容的市场定位·1 采购内容的分类量大价低项目战略性物资低值需求小重要关键项目数量金额=单价×数量※重要关键项目：指量小但单价高的，一年采购数量很少，但单价很高，如固定资产投资，设备、生产线等。
※战略性物资：价高量大的物资。
·采购内容的市场战略·2 采购的战略对量大的物资：“汇总/整合”竞标采购寻求最低价行业标准对战略性物资：“结盟/伙伴”稳定和长期共存互利惠互的合作关系购内容的市场分析重要（bottle-neek）:“重新定位”·风险分析·供应保障分析·尽可能标准化·寻找替代品低值量小：为减少行政/后勤成本上升，应尽量采用间接采购采购的重点：大金额，占企业采购金额80%以上的采购活动采购的重点。
其计算方法是：从最大金额的那张订单开始，一直往下排，并进行累加，直至累计金额达到采购总额的80%为止，以这其中的最小一张订单为线，凡是达到或超过这张订单金额的所有采购活动都必须采用采购技术，如竞等。
四供应市场分析·从客户角度为整个供应定位·1定义客户/市场要求对公司业务的影响因素·2 评估这些因素对公司的影响并分析和打分·3 评估供应市场的复杂性并评估打分·4 为公司的供应定位·市场要求对内部影响力·1 实力（15%）：技术、技巧、专利·2 服务（10%）：24H服务·3 质量（15%）：产品设计、失效率·4 时间：提前期·5 成本（50%）：产品设计成本、产品报价、维护费·供应市场的复杂性----供应风险·对供应商的资本要求（资本要求越高，复杂性越低）·对转移到另一个供应商的成本（转移越难，复杂性越高）·后向一体化的难度（难度越低，则复杂性越低）·供应商竞争（竞争者越少，越复杂）·产品的标准化程度（标准化越高，复杂性越低）·对采购者生意的重要性·供应市场分析·市场调研（Market intelligence）·现存供应商分析·未来供应商分析·几个关键问题·1 谁是我们供应市场的领导者？·2 我们打交道的是合适的吗？·3 他们的竞争性如何？·4 如果我们依赖于一二家供应商，公司会有什么风险？五供应商分析我们要在前面分析的基础上对供应商进行分析，以选择满足要求的供应商。
供应商分类·供应商的分类：按销售额和多样性来衡量·销售额专家级行业带头人小型集成/成套低产脆弱多样化（地区+产品）根据上面的图表，我们可以把供应商分为四类第一类：产品少，产地少，产品分布范围窄，我们称之为小型，主要为其他公司配套。
小型低量无规模：灵活，但增长潜力有限，主要为当地市场。
第二类：产品销售范围广，品种多，产地多，销售量大，我们称之为行业带头人。
特点：产品种类很宽，在很多地方设有工厂，销售额稳居业界前列的行业领先，财务状况好，在世界范围内都有很强的竞争力。
第三类：产品品种少，产地少，但销售量在世界前列，我们称之为专家级供应商专家型供应商的特点：长期生产几个产品品种，生产规模很大，经验丰富、成熟，成本有控制，对这个行业出现的各种问题都很清楚，竞争力很强，市场很广大。
第四类：品种杂，在很多地方建立了工厂，但销量没有他们预计的那么大，为脆弱型供应商。
特点：常成为其他企业购并对象。
是可以培养的.如何打分？从销售额和产品多样性等销售额：(结合行业来确定,比如IT业可能就是几十万美金为档)<500万0=5000万 5>5亿 10多样性·地区多样性：:欧洲、美洲、亚太地区一个地区，一个工厂0一个地区，大于3个工厂3]二个地区，一个工厂 4二个地区，大于三个工厂 6三个地区，一个工厂7三个地区，三个工厂（每个地区）10·产品的多样性一个产品 1二个产品 3三个产品 5四个产品8五个产品10供应商的选择和评价的过程·目的：确认、筛选出最好的供应商，优化供应商的结构，提高我们的竞争优势。
·选择和评价的过程：从质量影响因素来看：第一层：达到技术及质量要求。
第二层：优选或首选选择要用数据来说话·1 实力（15%）：技术、技巧、专利·2 服务（10%）：24H服务·3 质量（15%）：产品设计、失效率·4 时间：提前期·5 成本（50%）：产品设计成本、产品报价、维护费实力（15%）1#供应商 2#供应商 3#供应商研究开发新产品研制公司可以利用的资源多外工厂成本控制下包管理计划灵活性（紧急状态）后勤工作集成度创新能力（产品，过程）平均（M）WeightXAverage合作/服务（15%）1#供应商 2#供应商 3#供应商供应商管理层的承诺质量反应速度销售服务行政服务商业道德对问题反应股权结构对改进工作的兴趣对防范问题的反应对讯问的反应平均（M）WeightXAverage质量（20%）1#供应商 2#供应商 3#供应商拒收质量保证程序下包商管理ISO9000ISO14000TQSR平均（M）WeightXAverage注：TQSR：反应时间（10%）1#供应商 2#供应商 3#供应商按时到货供货周期JIT推向市场的时间平均（M）WeightXAverage总成本（40%）1#供应商 2#供应商 3#供应商最小总成本降低成本计划平均（M）WeightXAverage总结果1#供应商 2#供应商 3#供应商实力（%）服务（%）质量（%）反应（%）总成本（%）总结果第三层：验证/授权·1、确认评估级别和标准·2、评估供应商·3、解释评估原因九采购流程的合理化设计好的流程包括的内容采购流程采购流程应该包括从公司决定化这笔钱开始。
采购活动要经得起审计。
·内部申请流程·内部审批流程·采购流程·定单和合同的形成·付款与验收流程在企业困难的时候，为了不让供应商崔款而不与供应商不签合同是不合适的。
因为这同时也失去了当公司利益受损时索赔的条件。
·文件控制流程·内部审计·外部调查授权管理我们讲一个基本的概念，就是谁有权花钱：两级批复。